《銀行員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題研究12000字（論文）》

招商銀行S分行員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析案例TOC\o"1-2"\h\u8811一、引言 [1]。這也不能為員工世界觀和價(jià)值觀提供合理的指導(dǎo)，這使員工的價(jià)值觀無(wú)法融入到組織文化中去。同時(shí)，招商銀行S分行對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的認(rèn)識(shí)不充分，對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展不理解，在培訓(xùn)中也沒(méi)有考慮員工與崗位的契合程度，導(dǎo)致企業(yè)為了短期利益忽略了員工實(shí)際的發(fā)展需求，這也使員工對(duì)參加培訓(xùn)的熱情不夠，另外，培訓(xùn)的內(nèi)容有時(shí)過(guò)于理論化，對(duì)實(shí)際操作的意義不大，培訓(xùn)的主講人應(yīng)該要將理論與實(shí)踐相結(jié)合，而不是中央出臺(tái)了什么政策，原封不動(dòng)的照搬過(guò)來(lái)。另外，由于企業(yè)不重視員工的需求，不能充分利用員工的工作的潛在實(shí)力，工作主動(dòng)性不高，工作能力無(wú)法提高，這會(huì)導(dǎo)致人才的埋沒(méi)。另外，S分行員工的年齡都偏大，比較難以接受新事物。（二）績(jī)效考核體系不健全招商銀行招商銀行S分行的績(jī)效考核體系不夠健全，管理者主要看重考核指標(biāo)的完成情況，對(duì)基層員工績(jī)效結(jié)果和過(guò)程缺乏分析和反饋，導(dǎo)致出現(xiàn)基層員工在過(guò)程中出現(xiàn)部分問(wèn)題卻不知道如何處理的問(wèn)題，這在一定程度上降低了組織的權(quán)威性和措施的有效性。在設(shè)計(jì)完績(jī)效考核方案并確定其方案時(shí)，支行機(jī)關(guān)會(huì)將績(jī)效考核方案通過(guò)郵件的形式發(fā)送至每個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn)，但是由于網(wǎng)點(diǎn)每天的郵件數(shù)量過(guò)多，績(jī)效考核方案不會(huì)被網(wǎng)點(diǎn)基層員工仔細(xì)研究和分析。另外在實(shí)踐中，基層員工自身的工作就已經(jīng)足夠的多，每一類(lèi)產(chǎn)品都有不同種類(lèi)的績(jī)效計(jì)算方法，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核是如何總體的計(jì)算并不清楚?？?jī)效考核的結(jié)果雖然會(huì)影響員工的薪酬和福利以及未來(lái)的晉升和發(fā)展，但影響程度相對(duì)較小，這使得難以有效地激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和積極性。這也反映了不科學(xué)的績(jī)效考核體系。分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效工資必須每季度支付一次，但在許多情況下，銀行的福利工資無(wú)法執(zhí)行，績(jī)效工資的延遲支付經(jīng)常發(fā)生。另一方面，在績(jī)效考核體系中，領(lǐng)導(dǎo)者更加看重績(jī)效完成的情況，重點(diǎn)關(guān)心企業(yè)盈利狀況，不重視員工的個(gè)人發(fā)展問(wèn)題。而且，由于評(píng)估指標(biāo)對(duì)于績(jī)效而言過(guò)于突出，為了完成任務(wù)指標(biāo)和創(chuàng)造績(jī)效，他們將在原始分配的基礎(chǔ)上增加對(duì)重要指標(biāo)的投資并擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)金額。這導(dǎo)致大多數(shù)員工專(zhuān)注于高計(jì)價(jià)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。比如說(shuō)，在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)了一位辦理保險(xiǎn)的客戶(hù)，那么客戶(hù)經(jīng)理會(huì)為這位客戶(hù)提供多方面的服務(wù)，在辦理完畢后，還會(huì)送上精美的禮品。而對(duì)于某些具有高難度和低回報(bào)的業(yè)務(wù)，員工互相推脫。大部分的員工更加愿意在高回報(bào)率的業(yè)務(wù)上投入大量的精力，不愿意在報(bào)酬低業(yè)務(wù)麻煩上投入精力。因?yàn)槿说呢澙沸耘c激勵(lì)的初衷相悖，這使得大家之間關(guān)系疏遠(yuǎn)，想法各異，團(tuán)隊(duì)觀念不足，不利于身心健康發(fā)展，不利于銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)利益發(fā)展?？偟膩?lái)說(shuō)，用同比增長(zhǎng)趨勢(shì)用來(lái)確定評(píng)估指標(biāo)對(duì)于客戶(hù)多、存款量大、效益好的支行來(lái)說(shuō)而言，很容易就把任務(wù)給完成了，但是個(gè)人的價(jià)值（薪水獎(jiǎng)勵(lì)）沒(méi)有充分體現(xiàn)出來(lái)，而對(duì)于經(jīng)濟(jì)效益差的支行來(lái)說(shuō)，每年的考核壓力大，任務(wù)指標(biāo)設(shè)置較高，REF_Ref72355282\n\h[2]導(dǎo)致員工沒(méi)有完成任務(wù)的積極心態(tài)，任務(wù)設(shè)置太低，激勵(lì)起不到作用。（三）薪酬分配制度不科學(xué)S分行實(shí)行年薪制度，而年薪的構(gòu)成主要包括十二個(gè)的月薪、年終獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)收入，但是，除了月薪能準(zhǔn)時(shí)的發(fā)放外，其他的績(jī)效獎(jiǎng)金，其他收入都在一定程度上存在延遲發(fā)放的情況。獎(jiǎng)勵(lì)工資得不到及時(shí)支付，致使部分優(yōu)秀基層員工和為分支機(jī)構(gòu)做出重大貢獻(xiàn)的員工得不到及時(shí)的報(bào)酬，這使員工對(duì)企業(yè)感到失望，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。另外，對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，工資增長(zhǎng)很難，這使員工沒(méi)有工作動(dòng)力，使員工失去熱情，雖然基層員工有短時(shí)間的收益和業(yè)務(wù)，但是從上升空間和競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)這具有很大的局限性。員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)意的主要原因是分配的不公平。在大多數(shù)的時(shí)候，在企業(yè)中做一樣的工作，員工付出更多，所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)更好，但是在薪酬方面卻沒(méi)有得到體現(xiàn)。比如說(shuō)，網(wǎng)點(diǎn)基層員工會(huì)經(jīng)常發(fā)牢騷，覺(jué)得機(jī)關(guān)工作人員沒(méi)有任務(wù)壓力，不用與客戶(hù)打交道，不要從事經(jīng)常重復(fù)的工作，且工作的環(huán)境好，而且薪酬也和自己差不多。而機(jī)關(guān)工作人員卻說(shuō)自己的工資只有績(jī)效平均工資，自己每天加班加點(diǎn)，工資也不能得到提高，常常已經(jīng)到下班時(shí)間了，領(lǐng)導(dǎo)又臨時(shí)發(fā)送文件過(guò)來(lái)，且收入要比網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)人員少。但是對(duì)于業(yè)績(jī)較好的員工來(lái)說(shuō)，他們付出的更多，但工資水平?jīng)]有高出多少，這使他們心理不平衡。（四）精神激勵(lì)效果不理想招商銀行S分行沒(méi)有科學(xué)的精神激勵(lì)評(píng)估程序和規(guī)范。實(shí)際上，招商銀行S分行早就建立了精神激勵(lì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于成立時(shí)間長(zhǎng)且形式繁瑣，它沒(méi)有設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有研究過(guò)在不同階段、不同層面員工的區(qū)別和精神、情感需求。例如，對(duì)于具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的老員工，他們常常只給予口頭稱(chēng)贊，而沒(méi)有充分肯定他們?cè)诜种C(jī)構(gòu)中的地位和重要性；對(duì)于年輕員工沒(méi)有給予相應(yīng)的發(fā)展空間，使年輕員工不能充分發(fā)揮自己的價(jià)值，產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。另外，S分行不重視對(duì)員工的精神激勵(lì)。招商銀行S分行的一些基層管理人員對(duì)現(xiàn)代管理知識(shí)不了解，對(duì)物質(zhì)激勵(lì)滿(mǎn)意，不關(guān)心員工的精神需求，對(duì)精神激勵(lì)的作用和方法沒(méi)有足夠的了解。管理方法仍然依賴(lài)于傳統(tǒng)方法，例如行政命令和獎(jiǎng)金評(píng)估，可能無(wú)法滿(mǎn)足員工的深層精神需求。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)員工的人文關(guān)懷也比較少，不太了解員工的生活、家庭和心理健康方面。（五）企業(yè)文化建設(shè)體系不完善招商銀行S分行已經(jīng)形成了企業(yè)文化的核心價(jià)值體系，但其企業(yè)文化對(duì)員工的影響較弱，尚未做到把理論與實(shí)踐現(xiàn)結(jié)合，S分行要想把理論變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)還存在一定的距離。根據(jù)調(diào)查網(wǎng)點(diǎn)基層員工，發(fā)現(xiàn)在招商銀行的組織結(jié)構(gòu)上基層員工屬于底層，基層網(wǎng)點(diǎn)員工面臨著很大的內(nèi)外部壓力，這些壓力來(lái)源于績(jī)效壓力，業(yè)績(jī)壓力和家庭。并且企業(yè)文化與她們的實(shí)際工作并不緊密相連。僅僅通過(guò)每天在晨會(huì)上喊口號(hào)和固定的動(dòng)作，對(duì)員工增強(qiáng)企業(yè)文化是沒(méi)有任何作用的。許多員工缺乏對(duì)招商銀行文化教育建設(shè)意義的科學(xué)知識(shí)和了解。他們覺(jué)得招商銀行的文化建設(shè)和一般的文化娛樂(lè)活動(dòng)是一樣的，認(rèn)為設(shè)置一些橫幅廣告，組織一些文化體育活動(dòng)，唱歌和跳舞是招商銀行的文化建設(shè)。招商銀行要增強(qiáng)員工的凝聚力和創(chuàng)造力，增強(qiáng)企業(yè)文化的吸引力，加深基層員工對(duì)企業(yè)文化的深刻理解，就要讓基層員工感受到招商銀行對(duì)員工的人文關(guān)懷，貫徹落實(shí)企業(yè)文化精神。另外，S分行的企業(yè)文化一成不變，缺乏活力和創(chuàng)新。招商銀行作為四大行之一，應(yīng)該根據(jù)時(shí)代發(fā)展的要求，把自己的服務(wù)理念與習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義結(jié)合起來(lái)，不斷完善招商銀行S分行的企業(yè)文化建設(shè)體系。由于存在上述問(wèn)題，招商銀行S分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工的成長(zhǎng)情況并不樂(lè)觀。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)并不樂(lè)觀，基層員工正面臨著內(nèi)部和外部多重壓力和復(fù)雜的任務(wù)、目標(biāo)，這導(dǎo)致了員工心態(tài)和情緒的不穩(wěn)定，在上班過(guò)程中，易出現(xiàn)突然爆發(fā)脾氣的情況，且與同事關(guān)系處理不好。與此同時(shí)，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下，銀行普遍降薪，這導(dǎo)致部分員工承受不住重壓和挫折。這也使年輕員工離職率大大提高，人才消散嚴(yán)重。五、招商銀行S分行員工激勵(lì)對(duì)策建議（一）完善培訓(xùn)機(jī)制招商銀行招商銀行S分行的管理人員應(yīng)更加重視員工的培訓(xùn)，并根據(jù)員工的不同特點(diǎn)進(jìn)行差異化培訓(xùn)。一是使新員工不斷提高自身的實(shí)際工作能力和對(duì)銀行業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)，并盡可能使新員工更好地融入集體，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，并使他們具有承擔(dān)責(zé)任的能力。其次，針對(duì)基層員工不同崗位的工作需求，應(yīng)加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)。最后，管理人員要注意培訓(xùn)方式的多樣化，提高員工參加培訓(xùn)活動(dòng)的積極性。培訓(xùn)后，應(yīng)建立評(píng)估機(jī)制。通過(guò)進(jìn)行培訓(xùn)后評(píng)估并定期進(jìn)行知識(shí)競(jìng)賽，評(píng)估培訓(xùn)效果，從而對(duì)初步培訓(xùn)工作進(jìn)行綜合評(píng)估，并指出未來(lái)培訓(xùn)計(jì)劃的方向。這樣，可以避免員工處理差事，敷衍事務(wù)以及浪費(fèi)企業(yè)資源。將每一項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容作為一個(gè)“評(píng)估”，“評(píng)估”的結(jié)果可以與工作晉升和精神動(dòng)力聯(lián)系起來(lái)。在培訓(xùn)后對(duì)取得進(jìn)步的員工給與獎(jiǎng)勵(lì)，以進(jìn)一步改善他們對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度，并激勵(lì)他們珍惜每一次培訓(xùn)機(jī)會(huì)。（二）改善績(jī)效考核體系完善績(jī)效考核體系的關(guān)鍵是要明確崗位定義和職能分配，建立每個(gè)崗位不同的績(jī)效考核指標(biāo)方案。科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)，便于提高員工對(duì)績(jī)效工作重要性的認(rèn)識(shí)?？茖W(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，由不同崗位的人來(lái)起草方案，不同工位的員工應(yīng)采取不一樣的績(jī)效考核方法。制定合理的績(jī)效考核體系，可以提高員工的主動(dòng)性和積極性?？?jī)效考核必須公平公正，所以在建立考核指標(biāo)時(shí)，必須公正，科學(xué)。它不能由領(lǐng)導(dǎo)者自己的好惡和經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定。應(yīng)該按照現(xiàn)實(shí)情況，進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查研究和科學(xué)的論證。其次，要提升績(jī)效考核管理的層次，要重視績(jī)效考核的過(guò)程，在績(jī)效考核的全過(guò)程中必須要對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，并要規(guī)避人為因素的影響。另外，考核不是一個(gè)靜態(tài)的、間斷的過(guò)程，考核不只是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的問(wèn)題，而是一個(gè)時(shí)間段的問(wèn)題。所以這個(gè)過(guò)程是上層領(lǐng)導(dǎo)與基層交流的績(jī)效管理的過(guò)程，從績(jī)效考核的全過(guò)程中可以了解到基層網(wǎng)點(diǎn)存在的問(wèn)題和績(jī)效管理的不足。有效的溝通在整個(gè)過(guò)程中是十分的重要的，有效的溝通，可以不斷優(yōu)化績(jī)效考核管理體系。招商銀行S分行的管理者要與員工共同分析考核結(jié)果，分析考核任務(wù)完成的難點(diǎn)，然后一起找到突破口，一起解決。（三）改進(jìn)薪酬管理策略S分行要改進(jìn)薪酬管理策略，要適當(dāng)增加員工的工資，特別是對(duì)于業(yè)務(wù)精英來(lái)說(shuō)，要在他們完成任務(wù)的基礎(chǔ)上再加發(fā)一部分獎(jiǎng)金，拉開(kāi)與一般員工的薪酬差距。S分行應(yīng)根據(jù)職位合理分配支行的所有績(jī)效任務(wù)。最主要的是，它按照任務(wù)計(jì)劃，分解每個(gè)階段的不同任務(wù)，并把年度計(jì)劃劃分為每個(gè)季度，每個(gè)月和每周計(jì)劃，并計(jì)劃每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的員工每周、每月、每個(gè)季度完成的任務(wù)數(shù)。根據(jù)這個(gè)方案，員工每一周都有了明確的目標(biāo)，提高了員工工作的主動(dòng)性，并敦促員工合理安排績(jī)效任務(wù)，避免在以后的工作中承受太大的壓力和負(fù)面情緒；另一方面，可以根據(jù)該月應(yīng)完成的計(jì)劃數(shù)，按時(shí)發(fā)放計(jì)價(jià)工資與一些獎(jiǎng)勵(lì)性工資，提高員工的積極性，增強(qiáng)他們對(duì)招商銀行的歸屬感。還要注重薪酬管理的公平性，依據(jù)公平理論，要使員工感到公平，就要充分考慮員工感受。S分行在確定崗位時(shí)可以更大程度地考慮到員工自身的狀態(tài)和崗位需要，在根據(jù)崗位的工作性質(zhì)，綜合考慮員工與該崗位是否相匹配，另外，也要考慮新員工和老員工的工作情緒和工作能力。公正在薪酬激勵(lì)機(jī)制中非常重要，無(wú)論薪酬計(jì)劃的模型和薪酬制度如何，如果認(rèn)為它不公平，就不會(huì)產(chǎn)生刺激作用。在制定薪酬時(shí)，如果員工參與其中，他們將比僅由領(lǐng)導(dǎo)者做出的決定更有動(dòng)力。獲得員工反饋?zhàn)鳛橐环N有效的激勵(lì)方法，可以更好地反映薪酬激勵(lì)過(guò)程中的公平性。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，互惠的信任關(guān)系反過(guò)來(lái)會(huì)使補(bǔ)償激勵(lì)更加完善。（四）完善精神激勵(lì)機(jī)制1.量化精神激勵(lì)在積極和消極的精神激勵(lì)分上評(píng)估專(zhuān)業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)合作精神，奉獻(xiàn)精神和其他方面，并將其納入員工績(jī)效評(píng)估中，作為員工績(jī)效評(píng)估不可或缺的一部分。每月對(duì)精神激勵(lì)進(jìn)行評(píng)估，將匯總的專(zhuān)業(yè)精神評(píng)分點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)合作精神評(píng)分點(diǎn)，奉獻(xiàn)精神評(píng)分點(diǎn)都匯總在獎(jiǎng)金估計(jì)表里，最后得出“員工精神激勵(lì)總評(píng)分”，然后將員工精神激勵(lì)總評(píng)分按一定的比例折算到工資中去。2.榮譽(yù)激勵(lì)制度化榮譽(yù)是滿(mǎn)足人們對(duì)自尊的需求并激勵(lì)人們努力進(jìn)步的重要工具。招商銀行S分行可以根據(jù)單位的現(xiàn)狀制定“第一，優(yōu)良，模范”的評(píng)價(jià)推薦方案，并通過(guò)窗口，宣傳欄，網(wǎng)絡(luò)等形式發(fā)布。3.溝通激勵(lì)招商銀行S分行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以加強(qiáng)人文關(guān)懷。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，人們有各種各樣的情感需求。因此，我們應(yīng)該更加了解員工的家庭情況，心理健康程度和工作態(tài)度，要多去與員工交流談心，談?wù)勗诠ぷ髦械南敕ê鸵庖?jiàn)，并用真誠(chéng)的態(tài)度去影響員工，以改善他們的情緒控制和心理調(diào)整。4.精神上的獎(jiǎng)懲激勵(lì)S分行根據(jù)每日下發(fā)的績(jī)效考核指標(biāo)和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰基層員工。在第二天的晨會(huì)上表?yè)P(yáng)績(jī)效指標(biāo)超額完成的員工，批評(píng)績(jī)效指標(biāo)未達(dá)到百分之八十的員工。根據(jù)每天晨會(huì)的表?yè)P(yáng)和批評(píng)的情況，連續(xù)表?yè)P(yáng)超過(guò)一周的，將給予一份超值禮品，連續(xù)表?yè)P(yáng)超過(guò)兩周的，給與一張錦旗，并加百分之十的工資。若連續(xù)表?yè)P(yáng)超一月，則加百分之二十的工資。若連續(xù)批評(píng)超一周的，則花錢(qián)請(qǐng)大家吃飯，若連續(xù)批評(píng)兩周，則扣工資的百分之五，連續(xù)遲到三周則扣工資的百分之十，以此類(lèi)推，這樣的對(duì)比措施，會(huì)增加員工對(duì)工作的主動(dòng)性，使S分行具有源源不斷的活力。（五）健全企業(yè)文化招商銀行S分行不僅要改善企業(yè)文化體系，還要在培訓(xùn)中，宣傳本行的企業(yè)文化，加大企業(yè)文化培訓(xùn)的比例，讓企業(yè)文化深入到每位新入職的員工中去。企業(yè)文化可以通過(guò)各種活動(dòng)展示，比如說(shuō)，舉辦體育活動(dòng)，展現(xiàn)招商銀行獨(dú)特的企業(yè)文化，或者根據(jù)“三農(nóng)”政策到貧困縣去看看農(nóng)戶(hù)有何需求，看有無(wú)貸款需要等，遇到特別困難的農(nóng)戶(hù)，可以組織捐款，展現(xiàn)招商銀行實(shí)力。在企業(yè)內(nèi)部也可以幫助家庭困難的員工，了解困難的原因，并針對(duì)性的提出一份解決方案，使招商銀行形象在員工心目中變高大。另外，招商銀行企業(yè)文化的宣傳渠道有必要拓展，用多種形式宣傳企業(yè)文化，讓員工在不知不覺(jué)中加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的理解。我們可以從S分行領(lǐng)導(dǎo)者那里收集視頻數(shù)據(jù)和信息，向需要幫助的員工表示慰問(wèn)，并在員工之間提供相互幫助。將職工組織的集體活動(dòng)宣傳圖片和支行獲得的各項(xiàng)競(jìng)賽榮譽(yù)編輯成錄像資料，并在職工大會(huì)上廣播給基層職工。支行領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參加銀行組織的各項(xiàng)職工活動(dòng)，在活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多去觀察員工的個(gè)性，情緒控制等方面，深入了解員工的為人。在平時(shí)的工作中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多與基層員工交流，了解基層員工在工作中遇到的困難，以及工作的難度問(wèn)題，多聽(tīng)聽(tīng)員工的意見(jiàn)和看法，并作出改進(jìn)。這會(huì)增強(qiáng)他們的歸屬感和滿(mǎn)意度使他有動(dòng)力去發(fā)展招商銀行S分行，實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值和生活目標(biāo)。六、結(jié)語(yǔ)與不足（一）結(jié)語(yǔ)論文先根據(jù)了當(dāng)前的招商銀行發(fā)展的情況，并以S分行作為研究對(duì)象。然后研究了S分行網(wǎng)點(diǎn)基層員工，通過(guò)在S分行實(shí)習(xí)，訪談等方式，我對(duì)S分行員工的情況進(jìn)行了分析研究，了解到S分行在培訓(xùn)上存在培訓(xùn)內(nèi)容單調(diào)，培訓(xùn)方式板滯等問(wèn)題，在績(jī)效考核方面存在不公正，員工的積極性和主動(dòng)性不高等問(wèn)題，在精神激勵(lì)方面缺乏精神激勵(lì)的具體措施，另外，存在企業(yè)文化不健全，組織凝聚力不足等問(wèn)題。結(jié)合S分行的晉升和實(shí)際問(wèn)題，從以下幾個(gè)方面提出對(duì)S分行員工的激勵(lì)措施。一是完善培訓(xùn)機(jī)制，針對(duì)性的開(kāi)展差異化培訓(xùn)；二是改善績(jī)效機(jī)制，制定合理的績(jī)效考核目標(biāo)；三是改進(jìn)薪酬管理策略，注重薪酬管理的公平性；四是完善精神激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)榮譽(yù)激勵(lì)，溝通激勵(lì)；五是樹(shù)立良好的企業(yè)文化。（二）存在的不足由于本人的自身水平不足，在研究招商銀行S分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工激勵(lì)問(wèn)題時(shí)，遇到了很多困難。銀行很多的資料都是需要保密的，所以信息的獲取主要依賴(lài)于二手資料和網(wǎng)上信息，而網(wǎng)上的很多信息基本上都存在不及時(shí)、不完善的問(wèn)題。另外，關(guān)于銀行網(wǎng)點(diǎn)方面，我調(diào)查的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不夠多，還有2個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的情況，我把握的不夠清楚。我研究的層面還處于一個(gè)比較淺的層面，實(shí)踐的部分還有待檢驗(yàn)，研究的方式也不夠先進(jìn)。希望在以后的研究中可以通過(guò)調(diào)研數(shù)據(jù)的全面收集對(duì)此進(jìn)行彌補(bǔ)。

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