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文檔簡介
2016經(jīng)濟新常態(tài)下戰(zhàn)略運營與管理會計體系重構(gòu)首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)會計學(xué)院石彥文目錄2.案例分析六個層面、九個案例、全方位講解1.緒論強調(diào)對戰(zhàn)略性價值的創(chuàng)造和對股東價值的貢獻(xiàn)3.總結(jié)全球理論視野聚焦中國經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)管理實踐21|緒論3緒論4麥肯錫公司最近的一項調(diào)查表明,目前企業(yè)財務(wù)部門用于業(yè)務(wù)處理的時間為60%,只有不到10%的時間用于決策支持,而世界級企業(yè)的財務(wù)部門用于決策支持的時間已達(dá)50%。
企業(yè)未來戰(zhàn)略運營當(dāng)務(wù)之急:1、
如何實現(xiàn)財務(wù)向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移?2、如何通過預(yù)算管理、風(fēng)險控制及財務(wù)管控等管理理念、管理工具促進財務(wù)職能轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標(biāo)?
兩個強調(diào):1、強調(diào)對戰(zhàn)略性價值的創(chuàng)造2、強調(diào)對股東價值的貢獻(xiàn)緒論5實現(xiàn)的目標(biāo):
管理會計是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化最有效的工具?!娟P(guān)鍵】管理會計的目標(biāo)就是通過對企業(yè)信息和數(shù)據(jù)的分析,為企業(yè)經(jīng)營者預(yù)測前景,規(guī)劃未來,改進管理,控制、評價各責(zé)任單位的經(jīng)濟活動,尋找降低成本、擴大收益的途徑,以實現(xiàn)利潤最大化。
隨著社會轉(zhuǎn)型期的到來,企業(yè)管理領(lǐng)域也進行著管理理論和方法的改進,企業(yè)的管理模式日益精細(xì)化,運用科學(xué)的管理方法和先進的管理理念提高服務(wù)和管理水平,開拓更加廣泛的目標(biāo)市場,占領(lǐng)更大的市場份額,獲取更大的競爭力,成為企業(yè)管理控制的重中之重?!娟P(guān)鍵】“精益思維”的核心是以最小資源投入,包括人力投入、設(shè)備投入、資金投入、材料投入、時間和空間的投入,盡可能多地創(chuàng)造企業(yè)價值,提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。緒論6【六個層面、十六個案例】企業(yè)有效信息和數(shù)據(jù)的分析風(fēng)險識別及管控成本費用的精細(xì)化利潤實現(xiàn)的事前規(guī)劃現(xiàn)金流的維護6.“全方位”的價值創(chuàng)造【整體思路】管理會計重要理念、內(nèi)容創(chuàng)新成本控制在精益化管理中的應(yīng)用責(zé)任中心在精益化管理中的應(yīng)用績效評價體系在精益化管理中的應(yīng)用緒論7企業(yè)有效信息和數(shù)據(jù)的分析財務(wù)人員進行財務(wù)分析的弊端:1、對“數(shù)據(jù)”的理解只停留在財務(wù)數(shù)據(jù)、表面數(shù)據(jù)、滯后數(shù)據(jù)、假數(shù)據(jù)、對外數(shù)據(jù),沒有真正的分析。2、與管理會計的基本理念相背離,沒有落地。3、只強調(diào)核算的“真實性”,不強調(diào)信息的有用性!財務(wù)分析問題利器——數(shù)據(jù)財務(wù)解決問題利器——控制報表財務(wù)與管理者溝通利器——精細(xì)化管理2|案例分析8第一部分業(yè)績計量案例一:業(yè)績的計量是否合理?——變動成本法應(yīng)用完全成本法與變動成本法的比較——對收益的影響9第一部分業(yè)績計量10案例描述:
雷切爾·雅布隆卡于2012年1月1日擔(dān)任辦公家具和裝置公司座椅分部的總經(jīng)理。雷切爾自己的業(yè)績評價與按完全成本法確定的分部年度營業(yè)凈利潤直接掛鉤,而且她的季度獎金是按營業(yè)凈收益的一定百分比計提的。1、尋找問題雷切爾立即著手采取措施削減今后各期的成本。其中一部分涉及采用更好的處理存貨的方法。在仔細(xì)檢查了該分部上季度的銷量和產(chǎn)量后,確信過量存貨的堆積有可能造成利潤低下。2、結(jié)果過量存貨被儲存在別處新租用的倉庫里。3、解決辦法放慢2012年首季的生產(chǎn)率。第一部分業(yè)績計量11這兩季度的每季度業(yè)績數(shù)據(jù)列示如下:
2011年第四季度
2012年第一季度期初存貨單位
0
50000銷售單位
200,000
200,000產(chǎn)出單位
250,000
150,000單位平均售價(美元)
500
500單位生產(chǎn)成本(美元):每產(chǎn)出單位的直接人工成本
50
50每產(chǎn)出單位的直接材料成本
200
200每產(chǎn)出單位的變動制造費用
30
25分配到每產(chǎn)出單位的固定制造費用
70
115單位成本合計
350
390收入(美元)
100,000,000
100,000,000銷售成本(美元)70,000,00076,000,000毛利(美元)30,000,00024,000,000銷售和管理費用(美元)25,000,00025,000,000營業(yè)利潤(美元)5,000,000(1,000,000)第一部分業(yè)績計量12【討論】1、為什么在2012年第一季該分部的利潤較2011年第四季度大幅下降?2、你為什么認(rèn)為存貨堆積發(fā)生在前任經(jīng)理的任期之末?3、如果你是雷切爾,你會如何處理這一情形?你應(yīng)該將存貨保持在高水平還是低水平?4、如果你是OFF的首席執(zhí)行官(CEO),你會改變對雷切爾的業(yè)績度量嗎?為什么?請解釋。第一部分業(yè)績計量13按照管理會計的分析方法,計算出該座椅分部的變動成本法下的利潤表:1、由于2012年第一季度生產(chǎn)量下降(250,000降到150,000)單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄖ圃熨M用增加(70增加為115),導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本從350美元(50+200+30+70)上升到390美元(20+200+25+115),在單價450美元不變的情況下,單位毛利從150美元(500-350)下降到110美元(500-390),又因為銷售量(200000)不變,銷售費用和管理費用(25,000,000)不變,所以利潤較上年大幅下降。2、2011年第一季度期初存貨為0。期末存貨為50,000,可以確定,存貨堆積發(fā)生在前任經(jīng)理任期之末。3、如果我是雷,我會將存貨保持在高水平因為該公司按照完全成本法進行業(yè)績度量,這樣會提升任期內(nèi)較短時期的利潤水平。4、如果我是CEO,我會改變對雷的業(yè)績度量,按照變動成本法計算生產(chǎn)成本和損益。
這樣,由于固定性制造費用排除在生產(chǎn)成本之外,是原來單純依靠產(chǎn)量來增加利潤的投機活動得到遏制,分部想要增加利潤,必須想方設(shè)法:
(1)擴大銷售量(2)降低材料及人工成本。第一部分業(yè)績計量14【總結(jié)】任何企業(yè)都需要改變思維定式,變換視角,審視生產(chǎn)經(jīng)營的成效,當(dāng)企業(yè)改變核算方法時,利潤也發(fā)生了變化,這就是會計核算的魅力。
思考的問題:1、企業(yè)主是否想過存貨的積壓的原因?存貨要占用成本的內(nèi)容包括什么?(倉儲、挑選整理以及資金占用的機會成本等),這就是完全成本法下產(chǎn)生的利潤扭曲。
2、嘗試采用變動成本計算利潤,企業(yè)就會更加注重內(nèi)部管理的提升,降低不增值的消耗作業(yè)成本?你同意嗎?第一部分業(yè)績計量案例二:間接費用如何分配?——作業(yè)成本法應(yīng)用采用作業(yè)成本法的好處15第一部分業(yè)績計量161、作業(yè)成本法的基本概念作業(yè)也就是基于一定的目的、以人為主體、消耗一定資源的特定范圍內(nèi)的工作。2、作業(yè)的分類常見的作業(yè)可以分為以下四類:單位作業(yè)。即單位產(chǎn)品受益的作業(yè),此類作業(yè)是重復(fù)性的,每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品即需要作業(yè)一次,所耗成本將隨產(chǎn)品數(shù)量而變動,與產(chǎn)品產(chǎn)量成比例變動,如直接材料、直接人工等。批別作業(yè)。即使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)。例如,對每批產(chǎn)品的檢驗、機器準(zhǔn)備、原材料處理、訂單處理等。這些作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批量數(shù)成比例變動。產(chǎn)品作業(yè)。即使某種產(chǎn)品受益的作業(yè),如對每一種產(chǎn)品編制數(shù)控規(guī)劃、材料清單。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品產(chǎn)量及批數(shù)無關(guān),但與產(chǎn)品項目成比例變動。
維持性作業(yè)。即使某個機構(gòu)或某個部門受益的作業(yè),它與產(chǎn)品的種類和某種產(chǎn)品的多少無關(guān)。第一部分業(yè)績計量173、作業(yè)價值鏈作業(yè)價值鏈,即作業(yè)鏈和各種作業(yè)所創(chuàng)造的價值相應(yīng)形成價值鏈的一個集合。
表示為:產(chǎn)品的研究與開發(fā)→產(chǎn)品設(shè)計→產(chǎn)品生產(chǎn)→營銷配送→售后服務(wù)。
原則:”產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”
通過作業(yè)價值鏈的分析,能夠明確各項作業(yè)創(chuàng)造的價值,并計算最終產(chǎn)品增值的程度。4、成本動因成本動因就是引起成本發(fā)生的因素。
成本動因有兩種形式:(1)資源動因——是指決定一項作業(yè)所耗費資源的因素,反映作業(yè)量與資源耗費間的因果關(guān)系(2)作業(yè)動因——是將作業(yè)中心的成本分配到產(chǎn)品或勞務(wù)、顧客等成本目標(biāo)中的標(biāo)準(zhǔn),它也是將資源消耗與最終產(chǎn)出相溝通的中介。5、成本庫成本庫是指作業(yè)所發(fā)生的成本的歸集。在傳統(tǒng)的成本會計中以部門進行各類制造費用的歸集,而在作業(yè)成本法中,將每一個作業(yè)中心所發(fā)生的成本或消耗的資源歸集起來作為一個成本庫。一個成本庫是由同質(zhì)的成本動因組成,它對庫內(nèi)同質(zhì)費用的耗費水平負(fù)有責(zé)任。第一部分業(yè)績計量18【作業(yè)成本法下的產(chǎn)品定價】
某制造企業(yè)需要重新分析定價成本數(shù)據(jù)和定價策略。該廠目前為止一直按照直接人工小時及預(yù)訂分配率分配制造費用,預(yù)計產(chǎn)量的人工小時為50,000小時,為了定價更為可靠,該廠準(zhǔn)備采用作業(yè)成本法,通過分析,預(yù)計下年度制造費用。
該廠目前準(zhǔn)備參加一場政府采購招標(biāo),該投標(biāo)產(chǎn)品的預(yù)計成本及有關(guān)部門資料為:1、按照直接人工小時分配制造費用,計算該投標(biāo)總成本,如果該企業(yè)以完全制造成本加成30%確定投標(biāo)價格,該投標(biāo)價格為多少?2、采用作業(yè)成本法計算分配制造費用,計算該投標(biāo)總成本,如果該企業(yè)以完全制造成本加成30%確定投標(biāo)價格,該投標(biāo)價格為多少?3、哪種制造費用分配方法提供的成本數(shù)據(jù)更適合定價決策?為什么?第一部分業(yè)績計量19【案例分析】1、按照直接人工小時分配制造費用分配率=500,000/50,000=10元/小時投標(biāo)總成本:直接材料87,000+直接人工40,000+制造費用10×1,000小時=137,000元則,投標(biāo)價格=137,000(1+30%)=178,100元2、采用作業(yè)成本法計算分配制造費用預(yù)定材料處理分配率=100,000/1,000=100元/次預(yù)定設(shè)備維修保養(yǎng)分配率=200,000/1,000=200元/小時預(yù)定質(zhì)量檢驗分配率=200,000/5,000=40元/次投標(biāo)總成本:直接材料87,000+直接人工40,000+制造費用:材料處理(100×20)=2,000設(shè)備維修(200×50)=10,000質(zhì)量檢驗(40×10)=400制造費用合計:12,400元投標(biāo)成本合計:139,400元則,投標(biāo)價格:139,400(1+30%)=181,220元3、采用作業(yè)成本法的好處:其成本計算的數(shù)據(jù)能夠更符合定價策略。第二部分規(guī)劃與控制20【預(yù)算、預(yù)算管理與全面預(yù)算管理的區(qū)別】預(yù)算的宗旨:提前識別利潤和現(xiàn)金流風(fēng)險;是綜合資源調(diào)動計劃預(yù)算管理的宗旨:是要讓全體員工通過預(yù)算學(xué)會承諾與負(fù)責(zé),學(xué)會自覺與自律,從而在企業(yè)構(gòu)建出以預(yù)算管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理控制系統(tǒng)。全面預(yù)算管理的宗旨:是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo),對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動,通過預(yù)算量化的方式進行合理的規(guī)劃、預(yù)測,并以預(yù)算為準(zhǔn)繩,對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進行控制、調(diào)整、分析、考評的管理活動。它是一種全員、全方位、全過程的管理體系,也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理控制的有力工具。第二部分規(guī)劃與控制21【案例分享】某煙草企業(yè)成本定額的制定。
某市煙草公司成立于1984年1月,實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),垂直管理,專賣專營”的煙草專賣體制。近年來,在全市推行成本費用定額管理工作,通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、完善管理制度、建立成本費用定額管理體系、制訂定額標(biāo)準(zhǔn),進一步強化基礎(chǔ)工作,提升企業(yè)管理水平。方案實施:第一步:構(gòu)建成本費用定額工作的主要流程以業(yè)務(wù)流程的梳理優(yōu)化為著力點,查找成本費用開支的關(guān)鍵控制點,確定成本費用定額管理項目與方式。第二步:定額項目的確定某市煙草公司以煙葉、卷煙、專賣、綜合管理四大業(yè)務(wù)板塊為主線,梳理和細(xì)化每個業(yè)務(wù)板塊的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程與管理環(huán)節(jié),在國家局預(yù)算項目和省局(公司)預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上,繼續(xù)分解制訂最小單元的費用項目,作為研究控制的對象,確定定額項目。第二部分規(guī)劃與控制22方案實施:第三步:定額標(biāo)準(zhǔn)動因制訂成本費用定額重點考慮控制可控成本,即變動成本。方法:采用動因分析法即(1)對各成本費用項目的驅(qū)動因素進行詳細(xì)分析和逐一分解
(2)按照成本費用由動因決定、動因用參數(shù)衡量、參數(shù)采自典型設(shè)計與政策規(guī)定的邏輯關(guān)系
(3)將成本費用動因轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)參數(shù),依據(jù)各項業(yè)務(wù)特點、企業(yè)實際管理水平和相關(guān)政策法規(guī)分析測算影響費用水平的參數(shù)及其取值規(guī)則,據(jù)以核定成本費用標(biāo)準(zhǔn)。第二部分規(guī)劃與控制23方案實施:第四步:定額標(biāo)準(zhǔn)動因第五步:定額標(biāo)準(zhǔn)測算人員動因包括辦公費、差旅費、低值易耗品攤銷、勞動保護費、勞務(wù)費、職工福利性支出、出國人員經(jīng)費、黨團活動經(jīng)費等。該類費用主要根據(jù)人數(shù)和人均定額(定量)標(biāo)準(zhǔn)進行測算。資產(chǎn)動因包括財產(chǎn)保險費、物業(yè)管理費、警衛(wèi)消防及房屋零星維修費、綠化費、管理信息系統(tǒng)維護費、固定資產(chǎn)折舊及無形資產(chǎn)攤銷等。該類費用主要根據(jù)資產(chǎn)原值(或規(guī)模)和單位資產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)(比例)進行測算。經(jīng)營規(guī)模動因包括煙葉生產(chǎn)收購、卷煙銷售、兩煙物流運輸、專賣打私打假等日常經(jīng)營活動涉及的單擔(dān)(箱)直接費用。該類費用主要根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和定額標(biāo)準(zhǔn)(比例)進行測算。行為動因包括會議費、租賃費、車輛使用費、中介費、運輸費等。該類費用主要根據(jù)行為次數(shù)、年限、路線、合同等和定額標(biāo)準(zhǔn)進行測算。政策動因包括工資、職工福利性支出、五險一金、稅金、地方政府收費等。該類費用按照國家、行業(yè)相關(guān)政策規(guī)定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行測算。第四部分管理決策——(一)利用本量利分析,助力企業(yè)經(jīng)營決策案例三:作業(yè)成本基礎(chǔ)的產(chǎn)品定價決策在采用作業(yè)成本分析法分析成本動因時,應(yīng)該對動因的選擇具有針對性,選擇對成本影響較大的作業(yè)環(huán)節(jié),再確定與作業(yè)量相關(guān)的動因,滿足成本計算的準(zhǔn)確性要求24第三部分責(zé)任中心與業(yè)效率、效益25【某制造企業(yè)】
A產(chǎn)品屬于大批量生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品,月生產(chǎn)數(shù)量為10000臺。A產(chǎn)品的單位成本為70元,售價為80元,毛利率為12.5%。
B產(chǎn)品為針對顧客需要定制的個性化產(chǎn)品,在市場上有很好的需求,月生產(chǎn)數(shù)量為500臺。B產(chǎn)品的單位成本為180元,售價為210元,毛利率為14.3%。
一年前:公司將A、B產(chǎn)品推向市場后,A產(chǎn)品由于價格偏高而滯銷,B產(chǎn)品則因為其售價大大低于市場上其他同類產(chǎn)品價格而供不應(yīng)求。由于B產(chǎn)品的利潤額較大,銷量也很可觀。所以管理層認(rèn)為這能在一定程度上彌補A產(chǎn)品滯銷帶來的消極影響。
銷售一年之后:情況與管理層的預(yù)期大相徑庭:B產(chǎn)品銷售越多,企業(yè)的毛利率反而越低,
同樣的因為A產(chǎn)品的滯銷,對企業(yè)倉儲、產(chǎn)品管理等生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成了壓力,甚至影響到企業(yè)的生存。
管理層積極應(yīng)對:采用作業(yè)成本法對“制造費用”進行了分析。第四部分管理決策——(一)利用本量利分析,助力企業(yè)經(jīng)營決策第三部分責(zé)任中心與企業(yè)效率、效益26【案例分析】
傳統(tǒng)的成本分析方法在“制造費用”這一環(huán)節(jié)上采取了以工時分配的標(biāo)準(zhǔn),這種標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng),不能真實反映“制造費用”的歸屬。
作業(yè)成本分析法將“制造費用”細(xì)化為四部分,并按照不同的作業(yè)動因進行分析。
基本制造費用以工時為動因進行分配,工時的長短決定了其費用的發(fā)生;其次,設(shè)備調(diào)整費用方面,調(diào)整次數(shù)直接決定了費用的多少,以此為動因?qū)①M用具體分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品上,即A產(chǎn)品10次,B產(chǎn)品30次;再次,質(zhì)量檢驗費用方面,每次檢驗的費用是相同的,所以用檢驗產(chǎn)品的數(shù)量進行分配,即A產(chǎn)品400個,B產(chǎn)品500個;最后,材料費用方面,處理數(shù)量直接決定了其費用分配,因此以數(shù)量作為作業(yè)動因進行費用的分?jǐn)?。第四部分管理決策——(一)利用本量利分析,助力企業(yè)經(jīng)營決策第三部分責(zé)任中心與企業(yè)效率、效益27【案例分析】(1)按照成本動因進行分?jǐn)偤螅梢钥闯?,B產(chǎn)品的設(shè)備調(diào)整費用、質(zhì)量檢驗費用、材料處理費用都超過了A產(chǎn)品。
即A產(chǎn)品的制造費用由150000下降為95000元,B產(chǎn)品的制造費用從50000上升為105000元,
由此可知,B產(chǎn)品的成本其實比預(yù)期高出很多,而A產(chǎn)品的成本則低于預(yù)期。得出上述結(jié)論后,對企業(yè)產(chǎn)品成本重新進行核算,A產(chǎn)品的真實成本為67.5元,售價為80元,
毛利為12.5元,毛利率為15.6%B產(chǎn)品的單位成本為225元;售價為210元,毛利為-15元,
毛利率為-7.1%(2)A產(chǎn)品的定價偏高,而B產(chǎn)品的定價則低于實際成本,企業(yè)實際上在進行虧本銷售。每賣出一件B產(chǎn)品,企業(yè)就虧損15元,而且由于A產(chǎn)品的銷路不暢導(dǎo)致企業(yè)無法從A產(chǎn)品的盈利中對B產(chǎn)品的虧損進行彌補。所以,企業(yè)陷入“越賣越虧”的怪圈。(3)在采用作業(yè)成本分析法分析成本動因時,應(yīng)該對動因的選擇具有針對性,選擇對成本影響較大的作業(yè)環(huán)節(jié),再確定與作業(yè)量相關(guān)的動因,滿足成本計算的準(zhǔn)確性要求。
第四部分管理決策——(一)利用本量利分析,助力企業(yè)經(jīng)營決策第四部分管理決策——(二)邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用案例四:“薄利多銷”一定有效嗎?——以某酒業(yè)集團為例
一般情況下,我們總是習(xí)慣性地認(rèn)為,薄利多銷一定是有著正面的效益的,即薄利多銷會提升企業(yè)的利潤,但事實是否會如慣性思維如期而至?
在我們考慮固定成本投入不變的情況下,老祖宗教給我們的理論也會出現(xiàn)負(fù)面的效應(yīng)。2829
某酒業(yè)集團有限責(zé)任公司成立于1999年,其生產(chǎn)的9個系列的100多個品種暢銷全國26個省區(qū)市,在國內(nèi)白酒市場中具有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~和影響力。其中,老窖系列最為暢銷,分別有A、B、C三種不同的型號,在市場上的零售單價分別為30元、80元和120元。注意:(1)從釀制角度講,B產(chǎn)品和C產(chǎn)品使用了完全相同的工藝,均使用15年陳的酒曲釀制。
根據(jù)會計部的核算:
每瓶B產(chǎn)品的銷售成本為“16元每瓶。
每瓶C品種的白酒,由于采用了更為精莢的包裝,使每瓶銷售成本比B類型白酒每瓶的銷售成本提高了4元。即20元每瓶
每瓶A產(chǎn)品使用5年陳酒曲釀制,包裝上較另兩個品相則更為簡樸,其銷售成本僅為8元每瓶。(2)另外,在此期間公司還推出了一系列市場推廣活動促進銷售,基于銷售渠道和推廣政策的不同。
每瓶A型產(chǎn)品所發(fā)生的推廣費用為每瓶10元,B型產(chǎn)品為每瓶24元,C型產(chǎn)品為每瓶30元。第四部分管理決策——(二)邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用30
為了加強銷售管理和提高盈利能力,該公司委派了新的銷售總監(jiān)李某。從2012年開始,為了配合和加大B型產(chǎn)品和C型產(chǎn)品推廣力度的銷售政策,李總監(jiān)對銷售團隊進行了重新分組:(1)將推廣A產(chǎn)品的銷售人員編為獨立的一個銷售團隊;(2)將推廣B產(chǎn)品和C產(chǎn)品的銷售人員整編為一個銷售團隊。
同時,將A型產(chǎn)品稱為“平裝系列”;B型產(chǎn)品和C型產(chǎn)品統(tǒng)稱為“精裝系列”。
此后,公司又分別投入100萬元和200萬元資金分別為平裝系列生產(chǎn)線和精裝系列生產(chǎn)線改置新的設(shè)備。
經(jīng)過一段時間的整合后,平裝系列的產(chǎn)品每瓶市場零售價為30元每瓶,精裝系列產(chǎn)品市場平均零售價為100元每瓶。
要求:請根據(jù)以上信息,分別計算“平裝系列”和“精裝系列”的產(chǎn)品必須至少銷售多少瓶才能達(dá)到盈虧平衡?第四部分管理決策——(二)邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用31【案例分析】(1)我們要對該酒業(yè)集團有限責(zé)任公司3種產(chǎn)品進行品相分析,計算A、B、C的邊際貢獻(xiàn)、單位經(jīng)營利潤、毛利率和利潤率。(2)A產(chǎn)品:單位產(chǎn)品毛利=30-8=22
毛利率=22÷30=73.33%
單位產(chǎn)品經(jīng)營利潤=22-10=12
利潤率=12÷30=40%
B產(chǎn)品:單位產(chǎn)品毛利=80-16=64
毛利率=64÷80=80%
單位產(chǎn)品經(jīng)營利潤=64-24=40
利潤率=40÷80=50%C產(chǎn)品:單位產(chǎn)品毛利=120-20=100
毛利率=100÷120=83.33%
單位產(chǎn)品經(jīng)營利潤=100-30=70
利潤率=70÷120=58.33%(3)根據(jù)上述計算,可以很明顯地看出,A產(chǎn)品的毛利率最小,C產(chǎn)品的毛利率最大;
因此,A、B、C的品相排序為:C產(chǎn)品>B產(chǎn)品>A產(chǎn)品。第四部分管理決策——(二)邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用32【案例分析】(4)需要對該酒業(yè)集團有限責(zé)任公司平裝系列和精裝系列進行盈虧分析。根據(jù)上表數(shù)據(jù),可以計算出產(chǎn)品保本量:
平裝系列”產(chǎn)品保本銷量=100÷(30-28)=50(萬)邊際收益率=(30-28)/30=6.67%“精裝系列”產(chǎn)品保本銷量=200÷(100-60)=5(萬)邊際收益率=(100-60)/100=40%(5)生產(chǎn)線投入的用于購買設(shè)備的資金屬于“平裝系列”和“精裝系列”產(chǎn)品的專屬固定成本。企業(yè)在后期的銷售經(jīng)營時,必須用產(chǎn)品的邊際利潤完全彌補這部分的成本,企業(yè)才能算作真正意義上的盈利。
“平裝系列”產(chǎn)品的銷售量只有大于50萬瓶,“精裝系列”產(chǎn)品的銷售數(shù)量必須超過5萬瓶。(6)當(dāng)企業(yè)想利用“薄利多銷”手段吸引消費者,擴大銷售量時,其實是放棄了一部分毛利給消費者,降價后產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)彌補其固定成本的金額也會相應(yīng)減少。
如果該白酒企業(yè)選擇同時對“平裝系列”和“精裝系列”降價1元,那么“平裝系列”產(chǎn)品的保本銷售量變?yōu)?00萬瓶,“精裝系列”產(chǎn)品的保本銷售量大約變?yōu)?.1萬瓶;也就是說,售價下降1元時,“平裝系列”需要多銷售50萬瓶才能彌補其固定成本,“精裝系列”至少需要多銷售1000瓶才能彌補其固定成本。第四部分管理決策——(二)邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用33【案例分析】
結(jié)論:從案例中可以發(fā)現(xiàn),在通常情況下,在銷售單價下降的條件下,邊際貢獻(xiàn)減少了,但是固定成本是保持不變的,所以,企業(yè)的利潤會不升反降。因此,并不是所有的產(chǎn)品都適合“薄利多銷”。第四部分管理決策——(二)邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用案例五:設(shè)備應(yīng)否更新對項目進行科學(xué)的財務(wù)決策方法34第四部分管理決策——(三)利用投資分析評價,助力企業(yè)決策支撐第四部分管理決策——(三)利用投資分析評價,助力企業(yè)決策支撐35
某公司原有設(shè)備一套,購置成本為150萬元,預(yù)計使用10年,已使用5年,預(yù)計殘值為原值的10%,該公司用直線法提取折舊,現(xiàn)該公司擬購買新設(shè)備替換原設(shè)備,以提高生產(chǎn)率,降低成本。
新設(shè)備購置成本為200萬元,使用年限為5年,同樣用直線法提取折舊,預(yù)計殘值為購置成本的10%,使用新設(shè)備后公司每年的銷售額可以從1500萬元上升到1650萬元,每年付現(xiàn)成本將從1100萬元上升到1150萬元,公司如購置新設(shè)備,舊設(shè)備出售可得收入100萬元,該企業(yè)的所得稅稅率為33%,資本成本為10%。要求:通過計算說明該設(shè)備應(yīng)否更新。第四部分管理決策——(三)利用投資分析評價,助力企業(yè)決策支撐36【案例分析】(1)若繼續(xù)使用舊設(shè)備:舊設(shè)備年折舊額=150×(1-10%)÷10=13.5(萬元)舊設(shè)備賬面凈值=150-13.5×5=82.5(萬元)初始現(xiàn)金流量=-[100-(100-82.5)×33%]=-94.225(萬元)-營業(yè)現(xiàn)金流量=1500×(1-33%)-1100×(1-33%)+13.5×33%=272.5(萬元)終結(jié)現(xiàn)金流量=150×10%=15(萬元)繼續(xù)使用舊設(shè)備的凈現(xiàn)值=272.5×(PVIFA10%,5)+15×(PVIF10%,5)-94.225=948.0815(萬元)(2)若選擇更新設(shè)備:新設(shè)備年折舊額=200×(1-10%)÷5=36(萬元)初始現(xiàn)金流量=-200(萬元)營業(yè)現(xiàn)金流量=1650×(1-33%)-1150×(1-33%)+36×33%=346.9(萬元)終結(jié)現(xiàn)金流量=200×10%=20(萬元)采用新設(shè)備的凈現(xiàn)值=346.9×(PVIFA10%,5)+20×(PVIF10%,5)-200=1127.4465(萬元)結(jié)論:通過以上計算,可以看出,購買新設(shè)備的凈現(xiàn)值大于繼續(xù)使用舊設(shè)備的凈現(xiàn)值,因此,應(yīng)該選擇更新設(shè)備。37第五部分戰(zhàn)略管理會計——(一)消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定案例六:價值鏈管理實踐案例在市場定位、經(jīng)營理念和與原材料供應(yīng)商以及銷售終端之間的關(guān)系等方面進行改革,通過對價值鏈上中下游分析來進行成本管控。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(一)消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定38A電子企業(yè)是某國第三大POP等離子體顯示面板的生產(chǎn)商,與LCD液晶相比,等離子體顯示面板具有亮度高、色彩還原性好等優(yōu)點,但其缺點就在于生產(chǎn)成本高,而導(dǎo)致價格高。A企業(yè)2010年曾追加近54億美元的巨資投向等離子的研發(fā)生產(chǎn),2011年又斥資1.78億美元在本國新建立一條PDP生產(chǎn)線。但是由于LCD面板成本的降低和市場份額的增加,PDP生產(chǎn)商已經(jīng)受到較大沖擊。2011年A公司虧損1.98億美元,2012年虧損約1.5億美元,經(jīng)營效益和成本管理情況不容樂觀。
為了扭轉(zhuǎn)虧損局面,A企業(yè)總結(jié)在成本管控方面的失敗教訓(xùn),2012年在市場定位、經(jīng)營理念和與原材料供應(yīng)商以及銷售終端之間的關(guān)系等方面進行改革,通過對價值鏈上中下游分析來進行成本管控。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(一)消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定39【方案實施】1、對價值鏈下游的顧客關(guān)注點進行分析
企業(yè)管理層認(rèn)為,供應(yīng)商要通過品牌塑造、市場營銷方案等多方面對零售商進行塑造和影響,通過對顧客關(guān)注點進行分析,掌握顧客的需求。(1)確定顧客關(guān)注點的分析體系。(2)尋找重要性程度高的影響因素。
公司通過對目標(biāo)顧客及其關(guān)注點進行分析發(fā)現(xiàn),影響顧客關(guān)注點的因素中質(zhì)量、價格、品牌認(rèn)知度等要素的重要性較高。公司在生產(chǎn)中應(yīng)注意在努力提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低產(chǎn)品成本。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(一)消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定40【方案實施】2、對競爭對手價值鏈分析及內(nèi)部價值鏈優(yōu)化(1)A公司通過對B公司、C公司、D公司等公司等離子面板生產(chǎn)情況分析后發(fā)現(xiàn),由于LCD已經(jīng)突破了屏幕尺寸的瓶頸,實現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn),大大降低了單位生產(chǎn)成本,LCD產(chǎn)品價格一路下降,開始逐步進入傳統(tǒng)等離子優(yōu)勢區(qū)域。
在市場份額方面,權(quán)威調(diào)查機構(gòu)甲調(diào)查公司預(yù)計4k2010年到2014年液晶產(chǎn)品的消費額年增長率可達(dá)17%,而等離子產(chǎn)品年增長率僅為1%。同時,全球能生產(chǎn)等離子屏的B、C、D四家公司企業(yè)中,B公司市場份額最高,達(dá)到34%,其次是C公司,為20%,D公司16%,而A公司所占的市場份額很小,只有6%。
在成本降低幅度方面,甲公司預(yù)測液晶產(chǎn)品的整機制造成本將以每年10%至20%的比例下降??梢娨驗橐壕щ娨曉诖蟪叽绠a(chǎn)品市場持續(xù)降價,將很強地進入原本屬于等離子產(chǎn)品的市場。
在應(yīng)對競爭對手的措施方面,在全球等離子面板廠商中,除了B公司一家擴大PDP生產(chǎn)規(guī)模外,其余廠商并無增產(chǎn)舉措。C公司也因為市場份額的下降,供貨量呈減緩趨勢,等離子業(yè)務(wù)虧損正逐年增加,已經(jīng)開始計劃將此業(yè)務(wù)出售或拆分。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(一)消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定41【方案實施】2、對競爭對手價值鏈分析及內(nèi)部價值鏈優(yōu)化(2)對內(nèi)部價值鏈的調(diào)整。
通過對競爭對手及市場的分析,A公司認(rèn)為在等離子顯示屏生產(chǎn)領(lǐng)域不具備規(guī)模經(jīng)濟也沒有成本優(yōu)勢,因此,2013年3月7日A公司宣布,將于2014年新產(chǎn)品上市后終止等離子體顯示屏的生產(chǎn),轉(zhuǎn)為由外部購入,同時對公司的人力資源、技術(shù)開發(fā)、市場銷售等機構(gòu)價值活動進行調(diào)整,從而為公司每年可節(jié)省約2,000萬美元的成本。(3)與競爭對手的協(xié)同合作。
為了追求差異化優(yōu)勢,A公司將與競爭對手之間的戰(zhàn)略合作看做是一種必不可少的途徑。2011年9月與C公司簽訂了合作協(xié)議,開展業(yè)務(wù)和資本方面的合作,充分發(fā)揮二者在影像顯示等技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢,提升雙方的企業(yè)價值。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(一)消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定42【方案實施】3.價值鏈上游戰(zhàn)略合作——供應(yīng)商的選擇
因為A公司決定將于2014年新品上市后終止等離子體顯示屏的生產(chǎn),轉(zhuǎn)為由外部購入的方式,因此,等離子體屏供應(yīng)商的選擇就成為A公司確保影音產(chǎn)品質(zhì)量、控制產(chǎn)品成本的關(guān)鍵。
通過對B公司、C公司、D公司這三家等離子體顯示屏供應(yīng)商的分析發(fā)現(xiàn),產(chǎn)品研發(fā)能力成為本企業(yè)選擇的首要因素,最終A公司選擇了B公司作為戰(zhàn)略合作供應(yīng)商伙伴,雙方于2013年4月21日簽訂合作協(xié)議。43第五部分戰(zhàn)略管理會計——(一)消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定案例七:諾基亞的戰(zhàn)略成本管理諾基亞曾經(jīng)是全球最大的手機生產(chǎn)商,2007年占有的全球手機市場份額更是達(dá)到了49.4‰。諾基亞在戰(zhàn)略成本管理方面也是做得很出色的一家公司,通過以下幾個戰(zhàn)略成本管理的情景案例描述戰(zhàn)略成本管理中最典型的做法和策略,從中可以領(lǐng)悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合后,企業(yè)所獲得的實質(zhì)性的收益。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐441、產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本2000年,北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)(BDA)為星網(wǎng)工業(yè)園(諾基亞工業(yè)園區(qū))劃出了150萬平方米的土地免費使用。而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平方米,其他的面積,全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商,這些供應(yīng)商有遠(yuǎn)道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè),也有身處國內(nèi)的合資公司和本土企業(yè),有的供應(yīng)商甚至是初次進入中國。
到2001年,工業(yè)園基本就緒,初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年的銷售額就到超過了300億。至此,歷時兩年,經(jīng)過艱苦談判和溝通,一個現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完成了。諾基亞公司此舉是為提高對消費者的反應(yīng)速度、降低總體成本而進行的一次戰(zhàn)略調(diào)整,調(diào)整的主旨是降低最終產(chǎn)品成本,提高市場競爭能力。
過去,諾基亞安排生產(chǎn)工廠進貨間隔是6個小時,為了減少斷貨的情況發(fā)生,諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出3000平方米的臨時周轉(zhuǎn)庫,造成成本的上升。工業(yè)園建成后,送貨時間縮短為每兩小時一次,而極少出現(xiàn)斷貨的情況。
所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電瓶車運送,臨時周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用,極大地節(jié)省了成本。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心,所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計劃協(xié)調(diào)信息平臺,并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管,效率之高,成本之低是前所未有的。雖然在工業(yè)園的建立過程中一次性投入了很多固定成本,但是,這些固定成本在幾十年的攤銷過程中,與所獲得的競爭優(yōu)勢相比,已經(jīng)顯得微不足道了。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐451、產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本【案例分析】
物流成本的降低已經(jīng)在競爭中做到了極致,但是產(chǎn)業(yè)鏈集群的戰(zhàn)略調(diào)整,使得我們重新認(rèn)識了其中的成本空間。
這一點正印證了當(dāng)今最流行的觀點:未來的競爭不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭,也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競爭;而是一個產(chǎn)業(yè)鏈與另一個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭,是一個產(chǎn)業(yè)群與另一個產(chǎn)業(yè)群的競爭。因為它不僅僅降低了運營成本,對最終消費者的快速響應(yīng)和大規(guī)模定制的可能為企業(yè)競爭能力的提高帶來無盡的想象空間。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐462、利用地域優(yōu)勢合理配置人力資源成本
諾基亞公司對在國內(nèi)的手機生產(chǎn)計劃安排進行了重新調(diào)整,改變原來同一系列手機在東莞工廠生產(chǎn)一款,在北京工廠生產(chǎn)一款的做法;改為在東莞大量生產(chǎn)低檔機,而在北京適量生產(chǎn)高檔機,產(chǎn)量和品種計劃與其他資源相應(yīng)進行調(diào)整。
這一改變的決策基礎(chǔ)是為了盡可能地降低成本。其中,人工成本是最大的一項支出,必須慎重對待。這種安排既降低了人工成本,也同時降低了培訓(xùn)方面的費用,并且確保了品質(zhì)。【案例分析】
人力資源水平和成本在各個地區(qū)的分布不平衡,導(dǎo)致了不同產(chǎn)業(yè)、不同公司、不同產(chǎn)品在各個不同區(qū)域的不同成本構(gòu)成,這一戰(zhàn)略成本決策是導(dǎo)致成本高低的直接因素。企業(yè)應(yīng)將人力成本放置在戰(zhàn)略規(guī)劃中予以考慮,充分利用地域優(yōu)勢使戰(zhàn)略成本策劃成為指日可待的下一步。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐473、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)+強勢品牌建設(shè)反擊價格戰(zhàn)
(1)2004年,手機市場進入惡性競爭時期,價格戰(zhàn)是市場的必然選擇和現(xiàn)實狀態(tài):剛剛上市的攝像頭手機隔月就會跳水200元左右,沒用半年就降到了千元左右,行業(yè)內(nèi)都知道這個價格是低于成本價的,賣得越多,虧損越多。
(2)諾基亞公司在固定成本方面投入很大,用最好的設(shè)備和儀器,用最先進的工具,投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費用,這些費用都將在未來的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大,當(dāng)然攤銷也大;但是,如果你有足夠的銷售量來支撐,平均每臺的攤銷成本將會大大降低;
(3)另一方面,研發(fā)和生產(chǎn)過程的高投入導(dǎo)致的另一個直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動成本非常低,質(zhì)量非常好。一部手機的材料用量和價格低到了業(yè)界難以想象的程度,低變動成本帶來大量的邊際貢獻(xiàn)足以彌補固定投入,并且,高質(zhì)量帶來了極低返修成本,這就是戰(zhàn)略成本選擇。
比如:諾基亞一部手機的材料成本500元,固定費用分?jǐn)?00元,而競爭對手的某一款手機材料成本800元,固定費用分?jǐn)?0元,當(dāng)銷售價格在900元時,兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯,但是當(dāng)銷售價格在700元時,諾基亞的手機依然可以大量銷售,對手的手機就必須停止生產(chǎn)。這個成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢還需要有諾基亞強大的品牌優(yōu)勢保駕,諾基亞長期的品牌建設(shè)投入使得在降價的過程中,伴隨而來的是諾基亞的市場份額的迅速上升,額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻(xiàn)就成了利潤,這也是很多競爭對手做不到的。
第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐483、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)+強勢品牌建設(shè)反擊價格戰(zhàn)【案例分析】
價格戰(zhàn)是市場成熟期過后,過度競爭導(dǎo)致的必然結(jié)果,而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來的價格戰(zhàn)中立于不敗之地。大投入必須有大產(chǎn)出,大量的產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)如何消化?市場在哪里?是否一定要跨國經(jīng)營?如果僅僅配置一個成本結(jié)構(gòu)而不與戰(zhàn)略配合,就不僅僅是紙上談兵的問題了,而是會把企業(yè)帶入無底的深淵。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐494、戰(zhàn)略資源控制降低成本2004年年初,因為所有的手機廠商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機,一時間,工業(yè)品供應(yīng)市場上,攝像頭的價格被炒到了正常價格的2倍,很多手機生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃,
當(dāng)時國產(chǎn)手機的“老大”波導(dǎo)就是受害者之一。而諾基亞公司在這個搶購風(fēng)中沒有受到任何影響,它對供應(yīng)商的價格控制能力究竟來自哪里呢?(1)起決定性作用的還是采購量的大小。
諾基亞公司2005年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機的零部件,國內(nèi)的手機產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵,這為后來進入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。這種壟斷優(yōu)勢來源于其全球戰(zhàn)略。對于競爭對手而言,如果不能在差異化方面有所作為,就必須退出市場,因為品牌和成本優(yōu)勢完全掌握在諾基亞的手中。
當(dāng)摩托羅拉宣布大量推出低端手機以占領(lǐng)市場份額時,諾基亞已經(jīng)要求丁公司為其設(shè)計單一模塊平臺,使得簡單功能手機可以用不到30美金買到;但是,諾基亞公司并不急于推出并參與低端手機的競爭,
目的還是獲取最大利潤。因為低端手機除了獲得市場份額,并不能帶給公司更大的利益。這正是戰(zhàn)略成本管理的核心,不追求低成本,而追求高利潤。
不過,諾基亞開發(fā)低端芯片的舉措意在密切注視競爭對手在市場份額方面的變化帶來的潛在威脅,保持隨時介入的可能。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐504、戰(zhàn)略資源控制降低成本【案例分析】
采購價格是成本中最重要的部分,與供應(yīng)商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本。
而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想象的程度。很多企業(yè),即使具有了高額的采購量,卻常常因為與戰(zhàn)略脫節(jié),并不能形成集中優(yōu)勢。比如:不同型號的產(chǎn)品使用完全不同設(shè)計,同一種零件要到很多廠家購買。這種情況下,再大的產(chǎn)量恐怕也提不起供應(yīng)商的興趣來。單純的成本管理如果不與戰(zhàn)略相結(jié)合,企業(yè)永遠(yuǎn)走不到業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的位置。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐515、售后服務(wù)成本控制在售前2002年年底,北京諾基亞運營財務(wù)總監(jiān)向總部打報告,通過詳細(xì)的分析,闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費用過高,希望降低保修費用的提取比例,從而提高利潤指標(biāo)。
這個問題對國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的——不要求提高費用已經(jīng)很好了,難道預(yù)提的保修費用還用不完嗎?
原來,諾基亞公司在全球的手機售后服務(wù)都預(yù)提保修費,因其全球質(zhì)量一樣,所以預(yù)提的比例也相同,可是這個很低的比例在國內(nèi)卻用不完。
諾基亞公司經(jīng)過分析,認(rèn)為中國的消費者尚不成熟,很多需要的服務(wù)沒有提出來,所以,為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平,這個比例不能變,而且要使用掉。由此,這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務(wù)贏得消費者方面又棋高一籌,令競爭者望塵莫及。
為什么在其他公司保修費不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余?這是來自于諾基亞設(shè)計階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費用投入就有幾百萬,其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門,所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng),安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面?!?yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng),查詢此批料件出問題的原因,并給出改進方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進。因此,雖然前期質(zhì)量管理投入巨大,但是獲得的不僅僅是售后的低成本,而且贏得了消費者以及諾基亞手機“耐用”的口碑,進而造就了強大的品牌。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐525、售后服務(wù)成本控制在售前【案例分析】
售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本,諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合,在保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時支付了最少的費用。售后服務(wù)成本的降低,根本不是來自于減少服務(wù)網(wǎng)點,也不是來自于使用低價零件和削減人工,而是來自于戰(zhàn)略層面對不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。售后服務(wù)對于大部分企業(yè)來說是個巨大的黑洞,其原因在于,售后服務(wù)成本發(fā)生在銷售之后,很少有企業(yè)重視這個成本,而且這個成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手里。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐536、標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本
諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器,諾基亞公司的耳機、插孔、電池、軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因為諾基亞手機的銷售量大,最主要是其配件在所有手機中全部通用,這一點讓零售店認(rèn)為進貨的風(fēng)險非常小。
不僅僅是配件,包括手機內(nèi)部看不見的零件,在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化,使得一部手機里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi),所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過800個,用一個簡單的Excel表格就可以對BOM清單進行輕松管理。
諾基亞清楚地知道:每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理,增加一個物料編碼,數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量,增加財務(wù)處理的復(fù)雜程度,增加了倉儲的難度,盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升。
諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力,同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等,但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。
在供應(yīng)商選擇方面,從某一款手機的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入,共同開發(fā)一個產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時候,所有的原材料都已經(jīng)到位,并且符合諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量要求。正是這種開放的理念和戰(zhàn)略層面的精細(xì)雕琢,奠定了諾基亞的行業(yè)地位。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(二)關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實踐546、標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本【案例分析】
所有人都認(rèn)可“標(biāo)準(zhǔn)化”,它帶來的成本節(jié)省是無法估量的,而決定實施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決,并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。
很多企業(yè)都意識到了標(biāo)準(zhǔn)化與開放的力量,但是如何來應(yīng)用這個理念卻出了問題。比如,為了穩(wěn)定和規(guī)范,節(jié)約成本并減少損失,企業(yè)決定在研發(fā)期間對所有主要部件進行標(biāo)準(zhǔn)化;但是,當(dāng)設(shè)計的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場競爭激烈;于是就決定使用差異化戰(zhàn)略,使產(chǎn)品設(shè)計追求獨特性,擺脫標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)果,企業(yè)往往就在這種“戰(zhàn)略變化比計劃還快”的節(jié)奏中,找不到自己了。“55EVA是經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)也稱經(jīng)濟利潤,是經(jīng)營所得在支付所有成本之后的剩余部分,它通過計算資本回報與資本成本的差值來進行企業(yè)價值評價。
考慮機會成本,是經(jīng)濟增加值與會計利潤的最大差別,也是經(jīng)濟增加值的核心本質(zhì)。
計算公式:經(jīng)濟增加值-稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后營業(yè)凈利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本
會計利潤的調(diào)整:計算經(jīng)濟增加值需要進行一系列的會計調(diào)整,調(diào)整的目的是消除傳統(tǒng)會計體系的失真。
常見的調(diào)整項目一般包括無形資產(chǎn)、存貨、折舊、研究與開發(fā)支出、遞延稅款、擔(dān)保及壞賬準(zhǔn)備、重組費用等,以便企業(yè)準(zhǔn)確計算出真正的經(jīng)濟增加值。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(五)股東與經(jīng)理人的業(yè)績博弈—EVA的應(yīng)用561、對會計利潤進行調(diào)整,有以下作用(1)能消除會計穩(wěn)健性的影響。
例如,在計算會計利潤時,從傳統(tǒng)會計角度看,研發(fā)、培訓(xùn)等侵食利潤的行為是直接進入費用的。而在經(jīng)濟增加值計算中,作為資本性支出來處理的。經(jīng)濟增加值的這種處理能鼓勵研發(fā)、培訓(xùn)等能為企業(yè)帶來長期效益的行為,也從投資角度對研發(fā)和培訓(xùn)的回報提出要求。(2)可以防止人為調(diào)節(jié)利潤的發(fā)生。
通過調(diào)整壞帳準(zhǔn)備、擔(dān)保、存貨減值損失,可以消除管理者因業(yè)績計量指標(biāo)與經(jīng)營者獎金相關(guān)而人為調(diào)節(jié)利潤的機會。
2、部門EVA的分解
各責(zé)任中心EVA目標(biāo)=各責(zé)任中心凈利潤-各責(zé)任中心資本成本(或占用資產(chǎn))×加權(quán)資金成本率
3、經(jīng)濟增加值是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)
公司可以把經(jīng)濟增加值作為全面財務(wù)管理體系的基礎(chǔ),這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)運營、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程以及衡量指標(biāo)。
在經(jīng)濟增加值體系下,管理決策的所有方面都囊括在內(nèi),包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價、制訂年度計劃。
總之,增加經(jīng)濟增加值是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo)。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(五)股東與經(jīng)理人的業(yè)績博弈—EVA的應(yīng)用574、與傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)相比,經(jīng)濟增加值評價系統(tǒng)具有以下幾方面的優(yōu)越性(1)更真實地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績;(2)使經(jīng)營者與股東目標(biāo)一致;(3)有助于各部門行動協(xié)調(diào)一致;5、促進技術(shù)創(chuàng)新
經(jīng)濟增加值將研發(fā)費用、無形資產(chǎn)投資在將來的經(jīng)濟增加值中相應(yīng)攤銷,從而鼓勵經(jīng)營者進行有利于企業(yè)發(fā)展的投資活動,促使經(jīng)營者始終注重長遠(yuǎn)的效益,通過技術(shù)創(chuàng)新保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展;6、廣泛的適用性
經(jīng)濟增加值不但可以適用于整個企業(yè),也可適用于企業(yè)分支機構(gòu),比如車間、流水線,甚至班組。
經(jīng)濟增加值使設(shè)計財務(wù)管理過程的所有主要方面以單一的評價方式連接起來成為可能,從而使整個績效評價系統(tǒng)更容易理解和實施;第五部分戰(zhàn)略管理會計——(五)股東與經(jīng)理人的業(yè)績博弈—EVA的應(yīng)用58經(jīng)濟增加值目前存在的問題:(1)計算比較復(fù)雜。
為了糾正會計計量方式所帶來的歪曲性影響,調(diào)整的項目多達(dá)200多項。(2)EVA為結(jié)果指標(biāo),仍然是從財務(wù)角度來評價企業(yè)的經(jīng)營活動。
雖然其引入資金成本,對企業(yè)業(yè)績、投資機會和經(jīng)營戰(zhàn)略的價值做了準(zhǔn)確的反饋,但這僅僅從財務(wù)角度單方面考察,是反映價值創(chuàng)造的滯后性經(jīng)濟指標(biāo),沒有包含當(dāng)期產(chǎn)生的經(jīng)濟增加值和未來產(chǎn)生的經(jīng)濟增加值,它未能對企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的無形資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、人力資本等非財務(wù)因素予以充分的確認(rèn)、計量和報告。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(五)股東與經(jīng)理人的業(yè)績博弈—EVA的應(yīng)用第五部分戰(zhàn)略管理會計——(四)踐行業(yè)績計量新方法,提升企業(yè)管理能力59案例八:EVA的實踐應(yīng)用案例合理的獎金分配可以讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績的大小相掛鉤的,從而提高員工的工作積極性,在提高個人績效的同時提高A銀行的績效,實現(xiàn)個人與組織的雙贏。60
隨著國內(nèi)金融業(yè)的逐步開放,商業(yè)銀行面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。
問題:1、A銀行與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤的績效評價方式有時會產(chǎn)生誤導(dǎo),造成各行只關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張而不考慮風(fēng)險和成本。2、舊有的薪酬分配方式,員工在收入上彼此之間并沒有太大差別造成員工安于現(xiàn)狀,工作沒有熱情。解決:A銀行管理層意識到為適應(yīng)建立現(xiàn)代金融企業(yè)的需要,必須具備一套更科學(xué)有效的績效評價體系。A銀行決定主動引入經(jīng)濟增加值進行績效評價體系的建立,使績效考評更透明、直接與科學(xué),推動實現(xiàn)銀行價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。
EVA系統(tǒng)的具體實施:在員工中形成對EVA價值管理的認(rèn)同,建立了以EVA為中心的目標(biāo)管理體系。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(五)股東與經(jīng)理人的業(yè)績博弈—EVA的應(yīng)用611、經(jīng)濟增加值的分解
將經(jīng)濟增加值分解為——貸款業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值、存款業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值、中間業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值以及其他經(jīng)濟增加值
(1)
貸款業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值=貸款利息收入-貸款內(nèi)部轉(zhuǎn)移支出(貸款日均×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格)-準(zhǔn)備金支出-營業(yè)稅金及附加-貸款占用經(jīng)濟資本×資本回報率
(2)存款業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值=全口徑存款轉(zhuǎn)移收入(存款日均×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格)-全口徑存款利息支出—資金占用經(jīng)濟資本×資本回報率
(3)中間業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值=中間業(yè)務(wù)收入-中間業(yè)務(wù)占用經(jīng)濟資本×資本回報率第五部分戰(zhàn)略管理會計——(五)股東與經(jīng)理人的業(yè)績博弈—EVA的應(yīng)用622、績效工資分配方法
績效工資按各行績效考評結(jié)果掛鉤分配,體現(xiàn)“效率優(yōu)先,兼顧公平”的原則。即各行創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值,按一定比例掛鉤分配,上不封頂,體現(xiàn)增效增資、減效減資。
績效工資總額分為存量績效工資和增量績效工資兩個部分。(1)存量績效工資與各行上年實現(xiàn)經(jīng)濟增加值掛鉤
存量績效工資=上年年經(jīng)濟增加值×存量績效工資掛鉤比例(2)增量績效工資與當(dāng)年增量經(jīng)濟增加值掛鉤
增量績效工資=當(dāng)年增量經(jīng)濟增加值×增量績效工資掛鉤比例
若增量經(jīng)濟增加值為負(fù)數(shù),將扣減當(dāng)年存量績效工資。為避免各年度績效工資出現(xiàn)大幅漲落,進一步體現(xiàn)長期激勵,A銀行實行“獎金庫”制度。“獎金庫”中的金額來源于考核年度績效工資總額超過上年實際績效工資總額的30%部分。
*若考核年度增量績效為負(fù),則獎金庫減去相應(yīng)的掛鉤分配的增量績效工資;
*若考核年度績效工資總額的增長未超過上年實際績效工資總額的30%時,可以使用獎金庫中的資金,使用上限為考核年度績效工資總額的增長不超過上年實際績效工資總額的30%。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(五)股東與經(jīng)理人的業(yè)績博弈—EVA的應(yīng)用63【案例分析】變化
傳統(tǒng):傳統(tǒng)的獎勵制度之所以設(shè)置一個封頂?shù)莫劷痤~,主要原因在于經(jīng)營者會利用會計操縱或以未來的損失為代價進行投資決策以改進目前的經(jīng)營業(yè)績,從而獲得更多的收入。
EVA:建立了獨具特色的上不封頂?shù)莫剟钣媱?,“獎金庫”可以通過后續(xù)期間的報告業(yè)績來修正獎金的支付,削減了經(jīng)營者進行短期獲利行為的動機,給具有高業(yè)績的誠實經(jīng)營者提供了極大的激勵。
“獎金庫”制度使經(jīng)營者承擔(dān)先期計入獎金被抵消的風(fēng)險,鼓勵經(jīng)營者做有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策,并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險,保障業(yè)績的可持續(xù)性。
合理的獎金分配可以讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績的大小相掛鉤的,從而提高員工的工作積極性,在提高個人績效的同時提高A銀行的績效,實現(xiàn)個人與組織的雙贏。第五部分戰(zhàn)略管理會計——(五)股東與經(jīng)理人的業(yè)績博弈—EVA的應(yīng)用64案例九:以制造業(yè)某阿米巴A為例,說明阿米巴的單位時間核算制“創(chuàng)造,先行于時代”。第六部分管理計量化——融合與創(chuàng)新65阿米巴經(jīng)營模式與管理會計的創(chuàng)新與融合
阿米巴的總收入包括該阿米巴銷售給公司內(nèi)其他阿米巴和銷售給外部其他公司的總收入。生產(chǎn)總值是從阿米巴總收入中扣除內(nèi)部采購后的純生產(chǎn)金額。
總費用是指該阿米巴在一定期間內(nèi)花費的除了人工成本以外的所有費用,包括原材料、配套件、工具工裝、外協(xié)加工費、折舊、電費、修理費等和生產(chǎn)有關(guān)的費用,以及外部輔助性部門按一定比例分?jǐn)偨o它的費用。
總工作時間是指該阿米巴所有成員的正常工作時間和加班時間以及輔助部門分?jǐn)偨o它的時間。阿米巴的總附加值和單位時間附加值的公式如下:
阿米巴總附加值=該阿米巴生產(chǎn)總值-人工成本以外的總費用
阿米巴單位時間附加值=阿米巴總附加值/該阿米巴總勞動時間第六部分管理計量化——融合與創(chuàng)新66阿米巴經(jīng)營模式與管理會計的創(chuàng)新與融合【案例分析】
在阿米巴核算制度中,采用的是現(xiàn)金本位原則,只要出貨即視為銷售,只要發(fā)生采購行為,不管是否使用即視為費用發(fā)生。
即使沒有任何專業(yè)的財務(wù)知識,也會很清楚如何才能使自己的阿米巴獲得好的業(yè)績。
第一,必須抓緊出貨,使自己的銷售額最大化。
對于制造部門阿米巴來說,只要將完工產(chǎn)品轉(zhuǎn)入成品倉庫即視為完成銷售,而無需顧及物流部門或銷售部門是否對外銷售,也無需顧及產(chǎn)品庫存。為了使自己阿米巴的出貨量即銷售額最大,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必將領(lǐng)導(dǎo)阿米巴成員提高生產(chǎn)效率,縮短加工周期。
第二,必須防止過量采購。
在一般的會計制度下,由于庫存的增加不會體現(xiàn)在損益表上,管理者往往會放松管理。由于阿米巴核算制度中不設(shè)庫存,只要采購進來便發(fā)生費用。
這樣,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人為了降低費用,保證阿米巴的附加值,必須按需采購,否則將直接影響阿米巴的業(yè)績。當(dāng)然,如果大量采購有一定的折扣,可以適當(dāng)提高當(dāng)月的采購量,但是必須控制下月的采購量。第六部分管理計量化——融合與創(chuàng)新67阿米巴經(jīng)營模式與管理會計的創(chuàng)新與融合【案例分析】
第三,謹(jǐn)慎投資。
阿米巴的總費用中也包含了固定資產(chǎn)折舊費,一旦增加固定資產(chǎn)投資,必將增加阿米巴的折舊費用,從而影響阿米巴的收益。
為此,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在做投資決策的時候,肯定會對該項投資進行全面的分析,盡量避免不必要的投資。
第四,關(guān)注質(zhì)量。
在獨立核算制度下,為了成本最小化、收益最大化,阿米巴在接受上游阿米巴提供的產(chǎn)品時必須對產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān),以免由于上道工序質(zhì)量問題影響自己的加工進度和質(zhì)量,從而增加自己的加工成本。
第五:內(nèi)部報表費用支出精細(xì)化。
使企業(yè)能夠掌握每一分錢的去向,這種精細(xì)化的管理理念無疑能夠起到杜絕浪費和節(jié)儉治企的作用。體現(xiàn)出阿米巴經(jīng)營文化中的公開、“透明”、簡約的原則。其中總附加值即為結(jié)算銷售額。
結(jié)算銷售額:生產(chǎn)總值-扣除額(各種成本費用),總時間包含了所有正式員工的勞動時間。第六部分管理計量化——融合與創(chuàng)新68阿米巴經(jīng)營模式與管理會計的創(chuàng)新與融合
扣除額中奇怪的現(xiàn)象:扣除額包括臨時工的勞務(wù)費卻未包括正式員工的工資等費用,其原因在于:
(1)為了體現(xiàn)阿米巴的經(jīng)營哲
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