總部機(jī)構(gòu)改進(jìn)和職責(zé)06管控模式參考bpr理念培訓(xùn)

新華信管理顧問(wèn)公司重組業(yè)務(wù)流程,改善管理績(jī)效

新華信管理顧問(wèn)公司：柴勇新華信管理顧問(wèn)公司目錄良友項(xiàng)目介紹一個(gè)經(jīng)典案例BPR概念的提出什么是流程重組流程重組方法與步驟案例介紹新華信管理顧問(wèn)公司良友項(xiàng)目介紹項(xiàng)目名稱(chēng)：管理咨詢(xún)與IT規(guī)劃項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)：優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)與管理流程，理順集團(tuán)管理關(guān)系整體規(guī)劃良友集團(tuán)信息化建設(shè)，提高良友集團(tuán)信息化水平最終目標(biāo)是完善集團(tuán)總部功能，增強(qiáng)集團(tuán)總部監(jiān)控力與決策力，提高集團(tuán)總部管理效率良友項(xiàng)目是管理咨詢(xún)與IT相結(jié)合的項(xiàng)目新華信管理顧問(wèn)公司項(xiàng)目計(jì)劃（共需10周）終期匯報(bào)驗(yàn)收項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)管理模式設(shè)計(jì)第一階段：3周第二階段：1周第四階段：4周IT規(guī)劃調(diào)研診斷總部流程重組第三階段：2周2003/5/152003/2/26新華信管理顧問(wèn)公司目錄良友項(xiàng)目介紹一個(gè)經(jīng)典案例BPR概念的提出什么是流程重組流程重組方法與步驟案例介紹新華信管理顧問(wèn)公司北美福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部門(mén)業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車(chē)部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人BPR的一個(gè)經(jīng)典案例新華信管理顧問(wèn)公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門(mén)只有5人500：5>>規(guī)模上的差異新華信管理顧問(wèn)公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款新華信管理顧問(wèn)公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)新華信管理顧問(wèn)公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢(xún)?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱(chēng)、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。新華信管理顧問(wèn)公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)員工500多人，計(jì)劃裁員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門(mén)員工125人，實(shí)際裁員75%。新華信管理顧問(wèn)公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。新華信管理顧問(wèn)公司目錄良友項(xiàng)目介紹一個(gè)經(jīng)典案例BPR概念的提出什么是流程重組流程重組方法與步驟案例介紹新華信管理顧問(wèn)公司警惕IT“黑洞”美國(guó)八十年代IT投資1萬(wàn)億美元藍(lán)領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長(zhǎng)15%，表面上勞動(dòng)生產(chǎn)率提高21%。但白領(lǐng)增長(zhǎng)21%，生產(chǎn)率下降6%中國(guó)八十年代MRPII投入80億，成功率不到10%BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司生產(chǎn)率悖論

企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺(jué)如同把錢(qián)丟入一個(gè)深不見(jiàn)底的黑洞！?……!BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司對(duì)IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：《九十年代的管理》BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司

IT被用在老的流程上，沒(méi)有改變?cè)械墓ぷ鞣绞剑瑢⒃械臒o(wú)效果任務(wù)“自動(dòng)化”，往往會(huì)把這些任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里，只會(huì)使企業(yè)更僵化。

更深層次的原因的是傳統(tǒng)的管理模式未發(fā)生轉(zhuǎn)變。BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司

在過(guò)去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)亞當(dāng).斯密的“勞動(dòng)分工”理論建立了“職能制”管理模式BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司傳統(tǒng)組織以功能（Functional）為核心，注重“職能分工”層級(jí)管理機(jī)制。CEO研發(fā)銷(xiāo)售生產(chǎn)客戶(hù)BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司“職能制”管理的優(yōu)點(diǎn)集中專(zhuān)家力量，取得分工效益易引入專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域最新思想專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有效的管理模式BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司時(shí)代變革蒸汽機(jī)革命（第一次時(shí)代變革）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

Internet革命（第二次時(shí)代變革）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)變從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^(guò)剩經(jīng)濟(jì)”從“區(qū)域經(jīng)濟(jì)”走向“全球經(jīng)濟(jì)”從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻?hù)”導(dǎo)向從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制”從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司當(dāng)前時(shí)代的主要特征 ——“3C”顧客（Customer）：越來(lái)越挑剔競(jìng)爭(zhēng)（Competition）：越來(lái)越激烈變化（Change）：越來(lái)越快速BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)“職能制”管理模式提出挑戰(zhàn)“職能制”組織是剛性的、穩(wěn)定的，管理層次多，“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為導(dǎo)向；BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)“職能制”管理模式提出挑戰(zhàn)職能制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)“職能制”管理模式提出挑戰(zhàn)“職能制”組織“橫向”流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶(hù)需求，也不利于提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)“職能制”管理模式提出挑戰(zhàn)“職能制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)“職能制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場(chǎng)風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”BPR概念的提出新華信管理顧問(wèn)公司目錄良友項(xiàng)目介紹一個(gè)經(jīng)典案例BPR概念的提出什么是流程重組流程重組方法與步驟案例介紹新華信管理顧問(wèn)公司BPR

理論的基礎(chǔ)

優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理。企業(yè)的成功有賴(lài)于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司組織的三個(gè)基礎(chǔ)：流程、人員和技術(shù)顧客流程技術(shù)人員產(chǎn)品服務(wù)什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)許多成功的大跨國(guó)公司的共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。通過(guò)不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會(huì)更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。－麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院 萊思特?瑟羅教授什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司----哈默與錢(qián)匹定義

“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的方式－－流程2、即流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性非增值性什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司清除非增值作業(yè)豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒(méi)有做工作:5%的人看不出來(lái)是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫(kù)存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司考察流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的組織、部門(mén)及崗位的數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡(jiǎn)單可復(fù)雜，可包括若干活動(dòng)或步驟。什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司管理流程業(yè)務(wù)流程：供應(yīng)鏈企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/品牌/投資/企業(yè)文化采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃研發(fā)生產(chǎn)質(zhì)檢成品分銷(xiāo)配送服務(wù)戰(zhàn)略流程流程分類(lèi)與特性什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司管理流程（效率性/費(fèi)用控制）戰(zhàn)略流程（方向性/資源配置）業(yè)務(wù)流程（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）什么是流程重組流程分類(lèi)與特性新華信管理顧問(wèn)公司流程重組核心理念從面向職能管理到面向流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用消除企業(yè)內(nèi)部及外部邊界，推倒兩堵墻客戶(hù)與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分利用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)知識(shí)與信息共享什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司BPR:從面向職能到面向流程的轉(zhuǎn)變圖示運(yùn)營(yíng)機(jī)制員工要求溝通方式績(jī)效衡量傳統(tǒng)的職能管理注重層級(jí)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向職能部門(mén)CEO客戶(hù)客戶(hù)市場(chǎng)技術(shù)服務(wù)……客戶(hù)

職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門(mén)追求局部?jī)?yōu)化按職能進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來(lái)衡量

面向客戶(hù)的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化按流程進(jìn)行分工，多面手對(duì)流程負(fù)責(zé)跨職能的團(tuán)隊(duì)合作水平溝通以最終流程績(jī)效進(jìn)行衡量市場(chǎng)技術(shù)服務(wù)……組織機(jī)構(gòu)

金字塔式剛性、穩(wěn)定

扁平化富有彈性、靈活

什么是流程重組新華信管理顧問(wèn)公司目錄良友項(xiàng)目介紹一個(gè)經(jīng)典案例BPR概念的提出什么是流程重組流程重組方法與步驟案例介紹新華信管理顧問(wèn)公司兩種方法漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。流程重組方法與步驟新華信管理顧問(wèn)公司信息技術(shù)流程

業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自動(dòng)化傳統(tǒng)的IT方法傳統(tǒng)的管理方法基于參照模型的實(shí)施持續(xù)的改進(jìn)以信息系統(tǒng)為導(dǎo)向的方法Source:IWI-HSGSt.Gallen,June1998流程重組方法與步驟新華信管理顧問(wèn)公司流程與IT的結(jié)合戰(zhàn)略流程管理流程業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)辦公自動(dòng)化（OA)企業(yè)門(mén)戶(hù)(EIP)…ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）SCM(供應(yīng)鏈管理）CRM(客戶(hù)關(guān)系管理）電子商務(wù)…商業(yè)智能(BI)決策支持(DSS)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)挖掘…流程IT應(yīng)用系統(tǒng)流程重組方法與步驟新華信管理顧問(wèn)公司BPR如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開(kāi)處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽(tīng)診器流程重組方法與步驟新華信管理顧問(wèn)公司重組準(zhǔn)備流程描述流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案實(shí)施持續(xù)改進(jìn)流程重組方法與步驟流程重組實(shí)施步驟新華信管理顧問(wèn)公司第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識(shí)：生于憂患，死于安樂(lè)新華信管理顧問(wèn)公司公司管理層的支持與推動(dòng)勾畫(huà)愿景（Vision）我們的事業(yè)是什么？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？第一階段:重組準(zhǔn)備新華信管理顧問(wèn)公司組建項(xiàng)目組成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)成立項(xiàng)目工作組任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任命各流程經(jīng)理選擇項(xiàng)目組成員第一階段:重組準(zhǔn)備新華信管理顧問(wèn)公司良友流程重組項(xiàng)目組織總經(jīng)理流程重組項(xiàng)目組管理創(chuàng)新小組IT小組新華信項(xiàng)目組總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部事業(yè)部資產(chǎn)管理部…網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)軟件實(shí)施…管理顧問(wèn)3名IT顧問(wèn)2名第一階段:重組準(zhǔn)備新華信管理顧問(wèn)公司流程描述重組準(zhǔn)備流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案實(shí)施持續(xù)改進(jìn)流程重組實(shí)施步驟流程重組方法與步驟新華信管理顧問(wèn)公司業(yè)務(wù)流程描述方法崗位1崗位2崗位3崗位4

第二階段:流程描述新華信管理顧問(wèn)公司找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程3第二階段:流程描述新華信管理顧問(wèn)公司診斷分析流程放開(kāi)視野，突破部門(mén)及崗位局限各流程的主要問(wèn)題是什么？問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？流程之間是否協(xié)調(diào)一致？第二階段:流程描述新華信管理顧問(wèn)公司要思考以下問(wèn)題：什么（what）

為什么（why)

誰(shuí)做（who）何時(shí)（when）

如何（how）首要工作：系統(tǒng)地、根本性地再思考第二階段:流程描述新華信管理顧問(wèn)公司一、跨部門(mén)核心管理流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程公司非房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策流程公司經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理流程公司品牌管理流程公司審計(jì)管理流程公司季度、年度績(jī)效考核流程（二、集團(tuán)對(duì)子公司核心管理流程控股子公司戰(zhàn)略管理流程三、集團(tuán)房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程房地產(chǎn)項(xiàng)目信息搜集業(yè)務(wù)流程公司房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策業(yè)務(wù)流程公司文化建設(shè)管理流程公司信息化建設(shè)管理流程公司人力資源規(guī)劃管理流程公司培訓(xùn)計(jì)劃管理公司績(jī)效考核末位淘汰管理公司財(cái)務(wù)管理流程公司房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)策劃業(yè)務(wù)流程公司采購(gòu)合同會(huì)簽業(yè)務(wù)流程控股子公司重大人事任免流程控股子公司重大經(jīng)營(yíng)決策管理流程示意整理流程清單第二階段:流程描述新華信管理顧問(wèn)公司按流程重要性及流程績(jī)效進(jìn)行篩選，找出需要重點(diǎn)關(guān)注的核心流程第二階段:流程描述新華信管理顧問(wèn)公司高低低高流程績(jī)效（當(dāng)前狀態(tài)）流程重要性流程重組對(duì)象的優(yōu)先級(jí)分布人力資源開(kāi)發(fā)流程第二階段:流程描述新華信管理顧問(wèn)公司流程描述重組準(zhǔn)備流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案實(shí)施持續(xù)改進(jìn)流程重組實(shí)施步驟流程重組方法與步驟新華信管理顧問(wèn)公司關(guān)鍵：理順與優(yōu)化全面：理順?biāo)辛鞒虄?yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程第三階段:流程設(shè)計(jì)新華信管理顧問(wèn)公司重新設(shè)計(jì)流程目標(biāo)：更好、更省、更快重點(diǎn)：非增值活動(dòng)最小化，調(diào)整核心增值活動(dòng)第三階段:流程設(shè)計(jì)新華信管理顧問(wèn)公司標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐突破舊思維、舊觀念，打破傳統(tǒng)習(xí)慣；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；學(xué)習(xí)、借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。第三階段:流程設(shè)計(jì)新華信管理顧問(wèn)公司流程設(shè)計(jì)方法 內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate

簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate

自動(dòng)化——Automate第三階段:流程設(shè)計(jì)新華信管理顧問(wèn)公司清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫(kù)存 流程缺陷/失誤 問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)流程設(shè)計(jì)方法第三階段:流程設(shè)計(jì)新華信管理顧問(wèn)公司新流程的一些特點(diǎn)員工對(duì)流程負(fù)責(zé)，自主決策權(quán)增大

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程超越內(nèi)外組織界限新流程強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心高層管理對(duì)新流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理第三階段:流程設(shè)計(jì)新華信管理顧問(wèn)公司重組準(zhǔn)備流程描述流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案實(shí)施持續(xù)改進(jìn)流程重組實(shí)施步驟流程重組方法與步驟新華信管理顧問(wèn)公司重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式審核新流程對(duì)人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)第四階段:重構(gòu)組織新華信管理顧問(wèn)公司重構(gòu)組織過(guò)程建立有效的組織保障重塑企業(yè)文化：持續(xù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)復(fù)合型人才建立流程維護(hù)制度第四階段:重構(gòu)組織新華信管理顧問(wèn)公司新型組織的變化組織形式-從垂直型到扁平化-結(jié)構(gòu)與流程清晰合理價(jià)值觀

-薪水來(lái)自客戶(hù)-創(chuàng)造價(jià)值和為客戶(hù)服務(wù)-團(tuán)隊(duì)精神和承擔(dān)責(zé)任新型組織的變化人員角色-從被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與-經(jīng)理從監(jiān)督者到教練管理制度-面向流程的考核（流程指標(biāo)）-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”第四階段:重構(gòu)組織新華信管理顧問(wèn)公司

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

-雇員滿(mǎn)意度

-員工培養(yǎng)

-新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

財(cái)務(wù)盈利能力資產(chǎn)收益使命愿景戰(zhàn)略客戶(hù)

-客戶(hù)滿(mǎn)意度流程-有效的內(nèi)部控制-有效的供應(yīng)商管理-綜合利用多種獲得資源的途徑-流程不斷改進(jìn)流程績(jī)效作為重要的考核標(biāo)準(zhǔn)第四階段:重構(gòu)組織新華信管理顧問(wèn)公司重組準(zhǔn)備流程描述流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案實(shí)施持續(xù)改進(jìn)流程重組實(shí)施步驟第五階段:技術(shù)方案新華信管理顧問(wèn)公司新流程需要信息系統(tǒng)支撐審核新流程對(duì)技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)第五階段:技術(shù)方案新華信管理顧問(wèn)公司NO