物流與供應(yīng)鏈管理(同濟(jì)大學(xué)石小法)

物流與供應(yīng)鏈管理(同濟(jì)大學(xué)石小法)第一頁，共82頁。課程主要內(nèi)容物流與供應(yīng)鏈管理理念物流運(yùn)作功能與過程管理物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理與控制第二頁，共82頁。物流與供應(yīng)鏈管理理念物流在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的作用整合在提升企業(yè)物流能力中的作用物流的最新理念:供應(yīng)鏈管理第三頁，共82頁。物流運(yùn)作功能與過程管理需求預(yù)測與庫存管理采購與物料管理客戶服務(wù)與配送管理運(yùn)輸管理倉儲(chǔ)管理物料搬運(yùn)與包裝管理訂單處理與物流信息系統(tǒng)第四頁，共82頁。物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理與控制物流戰(zhàn)略的制定與選擇物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)物流組織物流質(zhì)量與物流過程再造物流成本與控制物流與供應(yīng)鏈績效第五頁，共82頁。第十一章：物流戰(zhàn)略的制定與選擇物流戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略性物流計(jì)劃物流整合戰(zhàn)略第六頁，共82頁。物流戰(zhàn)略的重要性物流戰(zhàn)略的地位:物流戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)或方向，企業(yè)的目標(biāo)可以是追求利潤最大化、企業(yè)的生存與發(fā)展、投資回報(bào)社會(huì)效益或市場份額。

物流戰(zhàn)略：生產(chǎn)基地?cái)?shù)量、功能和地點(diǎn)；倉庫數(shù)量、功能及地點(diǎn)；倉庫設(shè)備；系統(tǒng)中庫存水平；運(yùn)輸方式等物流戰(zhàn)略的目標(biāo):物流戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)主要包括：降低成本:是指將運(yùn)輸和庫存相關(guān)的變動(dòng)成本降到最低。減少資本占用:減少資本占用是指對(duì)物流系統(tǒng)的直接投資最小化，該戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是取得最大的投資回報(bào)。

提高服務(wù)水平。第七頁，共82頁。企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的關(guān)系外部因素經(jīng)濟(jì)法規(guī)技術(shù)競爭企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷生產(chǎn)物流財(cái)務(wù)第八頁，共82頁。物流戰(zhàn)略計(jì)劃物流戰(zhàn)略計(jì)劃包括當(dāng)前狀況未來狀況變化狀況進(jìn)展?fàn)顩r物流戰(zhàn)略計(jì)劃試圖回答的問題：我們現(xiàn)在在哪？我們想去哪？我們?nèi)绾稳?？我們?nèi)绾沃牢覀兊竭_(dá)的時(shí)間物流戰(zhàn)略包括三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面第九頁，共82頁。如何進(jìn)行物流戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析優(yōu)勢：產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量；價(jià)格具有競爭力；售后服務(wù)和技術(shù)支持劣勢：交貨日期延誤；信息系統(tǒng)落后等機(jī)遇：新市場的開放；新產(chǎn)品的投入挑戰(zhàn)：人力和生產(chǎn)資源；投資能力；銷售和配送網(wǎng)絡(luò)制定物流戰(zhàn)略客戶服務(wù)水平。設(shè)施選址戰(zhàn)略。存貨戰(zhàn)略。運(yùn)輸戰(zhàn)略。第十頁，共82頁。整合戰(zhàn)略為了使企業(yè)有效開發(fā)物流能力，各種運(yùn)作要素必須協(xié)調(diào)成一個(gè)整合戰(zhàn)略?；镜膬r(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為了求得生存必須與客戶、原材料供給商、服務(wù)供應(yīng)商合作。為了取得長期的成功，一個(gè)企業(yè)必須進(jìn)行充分的內(nèi)外整合，以滿足其基本業(yè)務(wù)目的。將物流作為核心能力開發(fā)，可通過引入最佳實(shí)踐把價(jià)值鏈運(yùn)作具體化。整合的企業(yè)價(jià)值鏈描述為一個(gè)增值的價(jià)值鏈，是在跨組織的基礎(chǔ)上精心策劃的。為了充分發(fā)揮物流的效果，必須綜合外部的整合力量。第十一頁，共82頁?；镜膬r(jià)值鏈產(chǎn)品配送制造配送采購信息流增值貨物流服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶第十二頁，共82頁。整合的企業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)品配送制造支持采購增值貨物流信息流服務(wù)供應(yīng)服務(wù)供應(yīng)原料供應(yīng)原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商第十三頁，共82頁。案例分析：高級(jí)成衣遭遇物流尷尬背景：某公司是一家在北京、浙江和廣東都有成衣制造廠，在全國有120多家專賣店，年銷售達(dá)數(shù)億元的企業(yè)?，F(xiàn)狀：公司每年百分之幾破損率，公司不得不支付大筆熨燙干洗保養(yǎng)費(fèi)。提高供貨滿意度，減少庫存，加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度都是公司急待解決的問題。公司物流部只負(fù)責(zé)北京及周邊地區(qū)的貨物配送，其他地區(qū)物流配送則由不同的運(yùn)輸公司完成。物流尷尬：一件昂貴筆挺的高級(jí)男裝，從倉庫經(jīng)過搬運(yùn)工人的雙手，經(jīng)過鐵路、公路，一路顛沛流離，最后送到經(jīng)銷商的手中卻是一快皺巴巴的“抹布”，公司如何解決物流問題？第十四頁，共82頁。案例分析：高級(jí)成衣遭遇物流尷尬設(shè)想：公司想尋求一家滿意的物流公司，將其物流業(yè)務(wù)外包。只要是一家滿意的物流公司，就可以將運(yùn)輸、甚至倉儲(chǔ)交其負(fù)責(zé)，只要服務(wù)好，費(fèi)用高不是問題，愿意支付多一倍的價(jià)格。服裝產(chǎn)品的物流要求：服裝的季節(jié)、流行性很強(qiáng)，時(shí)效性要求高，無任有什么天災(zāi)人禍，都需要物流公司及時(shí)送貨；運(yùn)輸方式要求高，最好是用架子懸掛運(yùn)輸，不要折疊；信息溝通，市場分析，掌握需求。第十五頁，共82頁。案例分析：高級(jí)成衣遭遇物流尷尬建議：提升物流能力和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整需要為自己量身打造的物流服務(wù)尋求知名物流服務(wù)公司第十六頁，共82頁。第十二章：物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)計(jì)劃與設(shè)計(jì)的一般程序物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)第十七頁，共82頁。物流系統(tǒng)計(jì)劃與設(shè)計(jì)的一般程序物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程分為三個(gè)階段：可行性分析與項(xiàng)目計(jì)劃：可行性分析：現(xiàn)狀分析—機(jī)會(huì)分析—成本-效益分析項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容：(1)目標(biāo)的確定(2)約束條件(3)制定衡量標(biāo)準(zhǔn) (4)分析方法(5)項(xiàng)目計(jì)劃收集和分析數(shù)據(jù)：收集數(shù)據(jù)：1.確定數(shù)據(jù)分析方法 2.給出假設(shè)前提 3.確定數(shù)據(jù)來源 4.收集數(shù)據(jù)分析：(1)定義所分析的問題 (2)基本方案分析 (3)方案比較 (4)靈敏度分析建議與實(shí)施。第十八頁，共82頁。物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品有不同類型的物流配送網(wǎng)絡(luò)，不同的物流配送網(wǎng)絡(luò)有不同的功能。討論幾種類型配送網(wǎng)絡(luò)，以幫助企業(yè)設(shè)計(jì)最佳物流配送網(wǎng)絡(luò)。

第十九頁，共82頁。物流配送網(wǎng)絡(luò)影響因素分析

物流配送網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)劣主要從兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)：一方面是對(duì)客戶的服務(wù)水平，另一方面是配送網(wǎng)絡(luò)的物流配送成本。往往服務(wù)水平與配送成本是相互矛盾的主體。一般情況下，服務(wù)水平與配送成本的關(guān)系如圖所示。物流配送成本服務(wù)水平第二十頁，共82頁。物流服務(wù)水平影響分析物流服務(wù)水平要考慮客戶的服務(wù)需求，而客戶的服務(wù)需求包含很多方面，影響物流配送網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的主要有以下幾個(gè)方面：l

對(duì)客戶的響應(yīng)時(shí)間。即客戶下達(dá)定單到客戶收到商品的時(shí)間。l

商品的數(shù)量。即客戶希望通過配送網(wǎng)絡(luò)獲取不同商品的數(shù)量。l

商品的可獲得性。即當(dāng)客戶下達(dá)定單時(shí)，庫存是否滿足客戶的需求。l

訂單的可視性。即對(duì)客戶訂單的實(shí)時(shí)跟蹤。

l

不滿意產(chǎn)品的可返回性。即當(dāng)客戶返回不滿意產(chǎn)品時(shí)，配送網(wǎng)絡(luò)是否能夠及時(shí)處理。

配送中心數(shù)目響應(yīng)時(shí)間第二十一頁，共82頁。物流配送成本影響分析物流配送成本也是影響物流配送網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的重要因素，設(shè)計(jì)物流配送網(wǎng)絡(luò)所考慮的配送成本主要包括：存儲(chǔ)費(fèi)用；運(yùn)輸費(fèi)用；物流中心費(fèi)用（包括固定設(shè)施費(fèi)和貨物處理費(fèi)）；信息費(fèi)。

配送中心數(shù)目費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)配送中心費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)第二十二頁，共82頁。制造商對(duì)客戶的直接物流配送網(wǎng)絡(luò)

直接物流配送網(wǎng)絡(luò)是指制造商對(duì)最終用戶的物流配送網(wǎng)絡(luò)。它通過零售商店或Intel網(wǎng)上展示商品樣品、收集訂單和配送信息，制造商收到訂單和配送信息后，將商品直接配送到最終客戶。如Dell公司的物流配送網(wǎng)絡(luò)等

制造商生產(chǎn)基地零售商用戶Intel網(wǎng)貨物流信息流第二十三頁，共82頁。經(jīng)過配送存儲(chǔ)中心的物流配送網(wǎng)絡(luò)

此類型物流配送網(wǎng)絡(luò)是通過配送存儲(chǔ)中心（或零售商店）將貨物配送到最終客戶，貨物由工廠運(yùn)到配送中心（或零售商店），在配送中心（或零售商店）存儲(chǔ)、包裝等，貨物的所有權(quán)由工廠轉(zhuǎn)移到配送中心（或零售商）。

制造商配送中心/零售商用戶貨物流信息流第二十四頁，共82頁。最后一公里物流配送網(wǎng)絡(luò)

最后一公里物流配送網(wǎng)絡(luò)是通過建立更多的物流配送存儲(chǔ)中心，經(jīng)過配送中心向用戶配送，該配送中心更接近用戶，形象一點(diǎn)，就是配送中心離用戶只要一公里。

制造商/上一級(jí)配送中心配送站用戶信息中心貨物配送路線信息流第二十五頁，共82頁。第十三章：企業(yè)物流組織物流組織方案企業(yè)物流組織典型公司的物流組織第二十六頁，共82頁。傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)功能管理的優(yōu)點(diǎn)是：工作職責(zé)明確和工作結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；能集中專家力量，取得勞動(dòng)分工效益；能將專業(yè)領(lǐng)域的最新思想引入組織；專業(yè)化發(fā)展，促進(jìn)各專門領(lǐng)域，如市場營銷、生產(chǎn)制造、信息技術(shù)、人力資源管理等取得最佳運(yùn)作的途徑。缺點(diǎn)：組織建立在命令和控制基礎(chǔ)上，指令自上而下傳達(dá)，卻不能自下而上反饋。組織中的每個(gè)人，包括高層的功能管理人員，很難理解整體的任務(wù)并把它同自己的工作聯(lián)系起來。傳統(tǒng)功能管理思想是基于勞動(dòng)分工,成員注重功能活動(dòng)，而忽視功能活動(dòng)的結(jié)果，造成管理人員的增多和管理成本的上升。對(duì)市場反映遲鈍第二十七頁，共82頁。傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別功能管理 現(xiàn)代管理

關(guān)注重點(diǎn)內(nèi)部體系 過程及其輸出問題產(chǎn)生的原因 員工 過程對(duì)員工的態(tài)度 成本 資源員工對(duì)工作的態(tài)度 做自己的工作 知道對(duì)過程的貢獻(xiàn)衡量對(duì)象 個(gè)人 過程

改進(jìn)對(duì)象 人 過程上級(jí)對(duì)下級(jí)的態(tài)度 控制 激勵(lì)企業(yè)文化 不信任任何人 所有人都休戚相關(guān)發(fā)現(xiàn)問題后的態(tài)度 誰犯了錯(cuò) 是什么使得錯(cuò)誤發(fā)生工作目的 為老板工作 為顧客工作第二十八頁，共82頁。企業(yè)中的物流組織物流管理人員:1)高層物流經(jīng)理。2)直接從事物流作業(yè)的操作人員.3)公司及部門物流管理人員.據(jù)美國密執(zhí)安州立大學(xué)的研究，物流組織的構(gòu)造有三個(gè)戰(zhàn)略階段。(1)以過程為基礎(chǔ)：強(qiáng)調(diào)把物流活動(dòng)作為增值鏈來管理。這個(gè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)物流作為一個(gè)綜合系統(tǒng)，應(yīng)在效率方面取得成績，大約60％的公司物流組織具備這種特征。(2)以市場為基礎(chǔ)：強(qiáng)調(diào)：①代表各個(gè)商業(yè)單位或產(chǎn)品組織向顧客聯(lián)合發(fā)貨。②通過發(fā)票來協(xié)調(diào)銷售和物流的效率。在這類公司中，物流和銷售很可能在組織上是相互交叉的。這種戰(zhàn)略公司約占30％。(3)以渠道為基礎(chǔ):強(qiáng)調(diào)對(duì)那些與顧客、銷售商和供應(yīng)商相連活動(dòng)的管理的效率。采用這種戰(zhàn)略的公司對(duì)存貨的位置特別重視。采用這種戰(zhàn)略的公司大約占10％。第二十九頁，共82頁。物流組織的類型功能性組織：單一物流功能的組織物流服務(wù)部：建立物流服務(wù)部的戰(zhàn)略，把物流提高到公司部門同等重要的地位上.

以過程定位的組織：依據(jù)主要業(yè)務(wù)程序而建立的組織結(jié)構(gòu)。注重過程有助于避免以有關(guān)功能和活動(dòng)為基礎(chǔ)的組織缺乏遠(yuǎn)見。注重過程很容易把物流組織真正推向綜合物流和綜合供應(yīng)鏈管理。注重物流過程能大大促進(jìn)物流活動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)。第三十頁，共82頁。功能性物流組織總裁人力資源副總裁營銷副總裁物流副總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁存貨管理部門主管客戶服務(wù)部門主管操作管理部門主管訂單處理部門主管運(yùn)輸部門主管信息系統(tǒng)部門主管第三十一頁，共82頁。分部門的物流組織部門B財(cái)務(wù)副總裁部門A人力資源副總裁物流信息客戶服務(wù)訂單處理運(yùn)作和管理運(yùn)輸存貨總裁物流生產(chǎn)營銷部門C第三十二頁，共82頁。以物流過程定位物流組織ABCDE系統(tǒng)全球聯(lián)系物流信系統(tǒng)息重組運(yùn)輸運(yùn)輸戰(zhàn)略與承運(yùn)人的關(guān)系創(chuàng)新運(yùn)輸服務(wù)配送中心管理客戶服務(wù)合作關(guān)系市場與客戶物流服務(wù)

客戶滿意物流成本準(zhǔn)時(shí)與完整交貨注意客戶產(chǎn)品組運(yùn)作計(jì)劃物流建模市場與競爭研究客戶滿意第三十三頁，共82頁。物流績效的衡量物流績效的目標(biāo):(1)成本標(biāo)準(zhǔn)：衡量實(shí)際物流服務(wù)成本。(2)生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)是廠家的單位投人產(chǎn)出的數(shù)量，或稱為投入產(chǎn)出率。衡量產(chǎn)出率可以是運(yùn)輸噸、裝卸噸、完成訂單或交運(yùn)量，投入包括勞動(dòng)時(shí)間、雇員及卡車數(shù)、倉庫容量。(3)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：物流服務(wù)質(zhì)量日趨重要，商家把服務(wù)質(zhì)量定為：及時(shí)、準(zhǔn)確、一致和無貨損。物流管理中的績效評(píng)價(jià):(1)操作管理能力：日常物流操作的能力，以及達(dá)到公司新確定的服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)率及各方面的目標(biāo)的能力(包括預(yù)算)。(2)解決問題能力：物流經(jīng)理發(fā)現(xiàn)、解決和避免問題發(fā)生的能力。(3)項(xiàng)目管理能力：構(gòu)架并管理為解決問題或改進(jìn)物流過程的項(xiàng)目的能力。第三十四頁，共82頁。第十四章：物流質(zhì)量與物流過程再造物流質(zhì)量：效率、效益、服務(wù)水平。質(zhì)量問題及其概念:美國物流管理協(xié)會(huì)在對(duì)物流過程的質(zhì)量和生產(chǎn)率的研究后指出，物流質(zhì)量是滿足顧客的需求及期望，包括下列要素：問詢、訂單下達(dá)及訂單傳送的方便性；及時(shí)、可靠的交貨及溝通；準(zhǔn)確、完整、無貨損的交貨及無差錯(cuò)單證；及時(shí)有效的售后支持；在業(yè)務(wù)職能部門之間準(zhǔn)確、及時(shí)地產(chǎn)生并傳輸信息，且與外界組織共同計(jì)劃、管理、執(zhí)行上述活動(dòng)。成功企業(yè)的共同特點(diǎn):質(zhì)量提高必須通過全公司的努力，并且有高層經(jīng)理的支持和參與；形成把注意力集中到客戶的文化，并注意與供應(yīng)商建立良好關(guān)系；把物流質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高看做全面質(zhì)量體系成功的一個(gè)組成部分。第三十五頁，共82頁。物流質(zhì)量改進(jìn)與物流質(zhì)量價(jià)值物流質(zhì)量改進(jìn)過程：改進(jìn)物流質(zhì)量體系的6個(gè)主要步驟。組織承諾理解顧客的需求衡量績效水平提出質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量過程的實(shí)施持續(xù)改進(jìn)物流的質(zhì)量物流價(jià)值：在物流質(zhì)量的主要體現(xiàn)是顧客價(jià)值。物流所創(chuàng)造的顧客價(jià)值的三個(gè)重要方面就是效率、效益和差異性，物流價(jià)值必須從顧客的角度來考慮，因?yàn)閷?duì)顧客有價(jià)值才是最重要的。第三十六頁，共82頁。物流過程的再造物流過程的再造：物流過程再造就是對(duì)物流過程做出重新思考和重新設(shè)計(jì)，以便在物流作業(yè)的主要方面如成本、質(zhì)量、速度、服務(wù)水平等得到較大的改進(jìn)。過程再造的概念1990年由原美國麻省理工學(xué)院教授哈默(Hammer)首先提出。物流再造理論的主要內(nèi)容：(1)重視對(duì)客戶的服務(wù).(2)圍繞過程進(jìn)行組織是再造的核心思想。（3）對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造(4)運(yùn)用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通信等信息技術(shù)物流組織再造的原則：1．漸進(jìn)原則 4．控制原則 2．人本原則 5．分工原則 3．規(guī)范原則 6．權(quán)變?cè)瓌t第三十七頁，共82頁。案例：HP公司的供應(yīng)鏈再造HP公司生產(chǎn)DeskJet系列打印機(jī)的供應(yīng)鏈，有5個(gè)部門分別生產(chǎn)及裝配打印機(jī)，這5個(gè)部門在地域上互相分隔，由制造到消費(fèi)共需約6個(gè)月。原方案：工廠生產(chǎn)“地區(qū)性”產(chǎn)品：打印機(jī)，電源插頭，變壓器，說明書，統(tǒng)一包裝，發(fā)往目的地。結(jié)果是，盡管打印機(jī)相同，但工廠生產(chǎn)的卻是一簇不同“品種”的打印機(jī)。為了滿足不同地區(qū)/國家的需求，批發(fā)部門不得不為不同品種建立較大的庫存。在歐洲，亞洲特別明顯。第三十八頁，共82頁。案例：HP公司的供應(yīng)鏈再造新方案：工廠生產(chǎn)通用打印機(jī)后，直接發(fā)往各批發(fā)部門。批發(fā)部門再將打印機(jī)和當(dāng)?shù)卣f明書，電源線，變壓器裝箱，發(fā)往消費(fèi)者。大大縮小庫存量。結(jié)果：為滿足98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原方案需要7周庫存量；新方案只需5周庫存量，一年可節(jié)省3千萬美元。第三十九頁，共82頁。案例分析--某國際著名電器公司

實(shí)施第三方物流第四十頁，共82頁。公司實(shí)施3PL前的狀態(tài)業(yè)務(wù)管理架構(gòu):

運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)：

3工廠+3CDC+54LDC

工廠CDCLDC分銷/零售商由31個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)運(yùn)輸/倉庫管理客戶自提70%，供應(yīng)商配送30%管理人員：55訂單傳遞方式：電話+傳真

分銷模式：第四十一頁，共82頁。主要運(yùn)作指標(biāo)：

平均庫存： 45天

訂單完成時(shí)間(OTD)： 5天

準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率： 90%

物流總成本： XX公司實(shí)施3PL前的狀態(tài)工廠CDCLDC分銷/零售商第四十二頁，共82頁。公司實(shí)施3PL前的分銷網(wǎng)絡(luò)BeijingShanghaiXianSuzhouShenzhenChangchunHarbinShenyangWurumqinLanzhouTaiyuanTianjingJinanShijiazhuangQingdaoZhengzhouNanjingXuzhouHefeiWuhanNanchangFuzhouGuiyangKunmingChongqinChengduChangshaNanningGuangzhouHangzhou第四十三頁，共82頁。項(xiàng)目管理隊(duì)伍確定目標(biāo)方案規(guī)劃方案評(píng)估確定制定實(shí)施計(jì)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析全面推廣物流方案規(guī)劃第四十四頁，共82頁。制定實(shí)施計(jì)劃確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作全面推廣現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍方案評(píng)估確定1.確認(rèn)合作伙伴關(guān)系；

2.項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由雙方高級(jí)經(jīng)理共同組成；

3.跨部門團(tuán)隊(duì)：

PGL-銷售，營運(yùn)，質(zhì)量保證，財(cái)務(wù)，IT，審計(jì)等；

客戶-物流，生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，銷售，IT，審計(jì)等。第四十五頁，共82頁。制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍診斷結(jié)果：1、物流總成本與平均庫存量較高；

2、物流系統(tǒng)缺乏靈活性、反應(yīng)速度遲緩；

3、信息集成程度化低；

4、物流運(yùn)作質(zhì)量不穩(wěn)定；

5、客戶滿意度較低；

6、人員偏多，管理跨度和難度較大。全面推廣第四十六頁，共82頁。制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍項(xiàng)目目標(biāo)：1、物流總成本：降低5%左右；

2、改善客戶滿意度；

3、降低庫存：30天以內(nèi)；

4、訂單完成時(shí)間（OTD）：4天以下；

5、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率：98%以上。全面推廣第四十七頁，共82頁。制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍核心建議方案：1、改變企業(yè)物流實(shí)施戰(zhàn)略：選用專業(yè)3PL

2.整合運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)：進(jìn)行DC整合

3、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程：

--定單管理流程,--運(yùn)輸管理流程,--倉庫管理流程

4.組織架構(gòu)整合;

5、整合信息網(wǎng)絡(luò)：實(shí)施基于Web-based的信息流管理。全面推廣第四十八頁，共82頁。制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍1、由(客戶)專家評(píng)審委員會(huì)分階段評(píng)估:

--分銷運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)

--業(yè)務(wù)流程

--信息網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

2.重點(diǎn)測評(píng)KPI(可實(shí)施性,可衡量性);選出最佳方案全面推廣第四十九頁，共82頁。制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍全面推廣--試運(yùn)行點(diǎn)及試運(yùn)行計(jì)劃

--DC整合時(shí)間表

--庫存整理&移動(dòng)計(jì)劃

--信息集成&測試方案

--新業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)計(jì)劃

--內(nèi)部/外部客戶的溝通計(jì)劃

制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃--包括：第五十頁，共82頁。制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍全面推廣--組成高效率的實(shí)施團(tuán)隊(duì)；

--嚴(yán)格按試運(yùn)行時(shí)間表推進(jìn)；

--100%的培訓(xùn)合格率；

--日常業(yè)務(wù)的負(fù)面影響率--“0”試運(yùn)行--里程碑：第五十一頁，共82頁。制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍全面推廣項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果：業(yè)務(wù)管理架構(gòu):

運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)：

3工廠+3CDC+20LDC

分銷模式：工廠CDCLDC分銷/零售商由3個(gè)3PL

提供運(yùn)輸/倉庫管理客戶自提20%3PL

配送80%管理人員：20訂單傳遞方式：VPN

第五十二頁，共82頁。BeijingSuzhoushenyangWurumqinLanzhouZhengzhouFuzhouKunmingChengduChangshaNanningShenzhenHaerbinShanghaiNanjingGuangzhouTanjinSijiazhuangJinanXian公司實(shí)施3PL后的分銷網(wǎng)絡(luò)第五十三頁，共82頁。實(shí)施前后的業(yè)績比較第五十四頁，共82頁。第十五章：物流成本與控制物流成本的分類方法，如何計(jì)算物流成本對(duì)物流成本各組成部分的分析對(duì)物流成本進(jìn)行控制的幾種方法第五十五頁，共82頁。物流成本物流成本：是指從原材料供應(yīng)開始一直到將商品送達(dá)到消費(fèi)者手上所發(fā)生的全部物流費(fèi)用。在中國物流成本難以計(jì)算。由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費(fèi)用與商品流通費(fèi)用混在一起。物流成本分類：1．可控成本與不可控成本2．固定成本與變動(dòng)成本3．實(shí)際成本與機(jī)會(huì)成本4.相關(guān)成本與沉沒成本第五十六頁，共82頁。美國2001年物流成本9700億美元LogisticscostsinEuropeequallysplitbetweentransportation,warehousing,andcarryingcosts第五十七頁，共82頁。物流活動(dòng)的成本控制物流成本控制主要是運(yùn)用成本會(huì)計(jì)的方法，對(duì)成本限額進(jìn)行預(yù)定，將實(shí)際物流成本與這一預(yù)定成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)率、標(biāo)準(zhǔn)成本和彈性預(yù)算作業(yè)成本法(Activity-BasedCost，ABC法)。第五十八頁，共82頁。第十六章：物流與供應(yīng)鏈績效對(duì)各物流功能如何進(jìn)行績效評(píng)估整合供應(yīng)鏈的績效評(píng)估與績效評(píng)估相關(guān)的一種有效管理方法—標(biāo)桿法第五十九頁，共82頁。物流各項(xiàng)活動(dòng)的績效評(píng)估評(píng)估的方面:倉儲(chǔ)成本自營車隊(duì)作業(yè)運(yùn)輸作業(yè)庫存成本客戶服務(wù)

第六十頁，共82頁。最常用的物流指標(biāo)1．物流表現(xiàn)指標(biāo)服務(wù)水平指標(biāo)。滿足要求次數(shù)／客戶要求次數(shù)，或缺貨率：缺貨次數(shù)／客戶要求次數(shù)x100％。滿足程度指標(biāo)。滿足要求數(shù)量／客戶要求數(shù)量。交貨水平指標(biāo)。按交貨期交貨次數(shù)／總交貨次數(shù)。交貨期指標(biāo)。規(guī)定交貨期／實(shí)際交貨期。商品完好率指標(biāo)。交貨時(shí)完好貨物量／貨物流總量×100％。或缺損率，缺損貨物量／貨物流總量×100％。2．倉庫作業(yè)指標(biāo)貨物收發(fā)正確率。(某批收發(fā)量一出現(xiàn)差錯(cuò)總量)／該批收發(fā)量×100％。貨物完好率。(某批貨物庫存量一出現(xiàn)缺損貨物量)／該批貨物庫存量×100％。3．運(yùn)輸作業(yè)指標(biāo)正點(diǎn)運(yùn)輸率。正點(diǎn)運(yùn)輸次數(shù)／運(yùn)輸總次數(shù)×100％。第六十一頁，共82頁。標(biāo)桿管理方法第六十二頁，共82頁。企業(yè)供應(yīng)鏈成本可改進(jìn)的空間數(shù)據(jù)來源：PittiglioRabinTodds&McGrath供應(yīng)鏈成本指供應(yīng)鏈活動(dòng)成本占公司收入的百分比第六十三頁，共82頁。案例：青島啤酒的物流改革（1）概況：青啤全國有48家企業(yè)，按片成立8個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部自成體系，有采購、生產(chǎn)、營銷、物流機(jī)構(gòu)。青島事業(yè)部有4個(gè)工廠，生產(chǎn)主品牌青島牌啤酒，外地主要生產(chǎn)副品牌有嶗山、山水、漢斯。青啤有員工1萬人，2003年產(chǎn)值30多億。以下為青島事業(yè)部物流狀況。

第六十四頁，共82頁。案例：青島啤酒的物流改革（2）物流：青啤物流改革從98年開始，在市政府指導(dǎo)和要求下進(jìn)行，一開始阻力很大，涉及利益再分配，物流人員、資源等問題。物流改革從營銷物流開始，一直在探索中求改革，首先在企業(yè)內(nèi)部調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，引進(jìn)信息系統(tǒng)ERP（甲骨文），2001年開始，所有原來手工改為信息化操作。

98年開始在產(chǎn)品配送物流方面改革，購進(jìn)46臺(tái)車（進(jìn)口），價(jià)值3000多萬元，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的配送運(yùn)輸，由于管理問題，運(yùn)輸配送效率難以提高。

第六十五頁，共82頁。案例：青島啤酒的物流改革（3）討論：青島啤酒的物流改革如何進(jìn)行？第六十六頁，共82頁。案例：青島啤酒的物流改革（4）2001年開始準(zhǔn)備實(shí)行物流外包，物流資產(chǎn)重組，對(duì)外招標(biāo)，選擇了APL、招商、UPS、中遠(yuǎn)、中外運(yùn)等十幾家國內(nèi)外物流企業(yè)，尋找合適的物流合作伙伴，最后選擇了招商進(jìn)行合作，兩家各出200萬成立物流公司（招商物流公司），青啤占51%，招商占49%；必須消化青啤原有車輛（租用）、員工90多人（算青啤員工），2003年再整合青啤另一家運(yùn)輸倉儲(chǔ)公司，180輛車，150個(gè)青啤員工。

第六十七頁，共82頁。案例：青島啤酒的物流改革（5）招商物流公司：現(xiàn)有員工200人左右，其中100多名駕駛員，20多名管理人員，有50多名從社會(huì)招聘。物流公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的運(yùn)輸、配送、倉儲(chǔ)、物流方案、信息服務(wù)等。物流公司成效：運(yùn)輸時(shí)效性提高，山東省內(nèi)24小時(shí)，能夠滿足公司產(chǎn)量增加的需求，產(chǎn)量由原來的3萬T/月，增加到現(xiàn)在的6.4萬T/月；物流成本降低，02年與01年比就下降100%，03年比02年也有所下降；破損率低：運(yùn)輸破損率為0，倉儲(chǔ)原有倉庫3萬多平米，由農(nóng)民操作，破損率為3%，現(xiàn)有倉庫1.6萬平米，由招商物流管理，破損率為萬分之五，倉庫利用率為85%，倉庫有信息化管理系統(tǒng)，采用先進(jìn)先出的原則。瓶裝啤酒在CDC、RDC周轉(zhuǎn)期為45天，罐裝為60天，倉庫安全庫存7天，計(jì)6000多噸。

第六十八頁，共82頁。案例：北京奧運(yùn)物流（1）2008年北京奧運(yùn)會(huì)，預(yù)計(jì)各國會(huì)派出運(yùn)動(dòng)員、代表團(tuán)成員和媒體記者約20萬人，需要運(yùn)送、存儲(chǔ)的自備比賽器材高達(dá)100多萬件；僅近2萬人的各國運(yùn)動(dòng)員和裁判員的隊(duì)伍就有8萬件行李需要運(yùn)送和安置；在龐大的代表團(tuán)、媒體團(tuán)和比賽隊(duì)伍身后，還有高達(dá)上百萬人、甚至更為龐大的觀光團(tuán)和助威團(tuán)，他們都會(huì)在奧運(yùn)期間同時(shí)涌向北京，預(yù)計(jì)北京市僅與奧運(yùn)會(huì)相關(guān)的物流需求就高達(dá)400億元左右，考驗(yàn)著北京作為一個(gè)現(xiàn)代化商業(yè)大都市的物流神經(jīng)。

第六十九頁，共82頁。案例：北京奧運(yùn)物流（2）奧運(yùn)物流四道難題：難題一集中性：奧運(yùn)比賽場館、奧運(yùn)村、新聞中心等場所呈集中分布。計(jì)劃使用37個(gè)比賽場館。其中27個(gè)項(xiàng)目的比賽安排在32個(gè)場館，相對(duì)集中于北京的4個(gè)區(qū)域：奧林匹克公園中心區(qū)、西部社區(qū)、北部風(fēng)景旅游區(qū)和大學(xué)區(qū)。其中奧林匹克公園中心區(qū)集中了14個(gè)場館，準(zhǔn)備舉行15項(xiàng)比賽。這些區(qū)域?qū)⑹俏锪鞅Ｕ系闹攸c(diǎn)范圍。

第七十頁，共82頁。案例：北京奧運(yùn)物流（3）難題二不確定性：奧運(yùn)會(huì)舉辦期間，不確定因素極多。一般需要40%的倉庫空間用來儲(chǔ)存所有的比賽器材，余下60%的空間用來儲(chǔ)存未知的物品。

難題三安全性：奧運(yùn)會(huì)舉辦期間，賽事所需的大部分運(yùn)動(dòng)器材、新聞器材、生活資料的安全至關(guān)重要，很多設(shè)備一