績效考核滿意度分析報(bào)告

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我校老師績效考核方案正20xx年春學(xué)期開頭制定，并于當(dāng)年九月一日正式實(shí)施，老師績效考核方案中考核項(xiàng)目主要是達(dá)標(biāo)考核〔占嘉獎(jiǎng)性績效工資的60%〕，單項(xiàng)考核〔占嘉獎(jiǎng)性績效工資的15%〕，期終綜合考核〔占嘉獎(jiǎng)性績效工資的25%〕，實(shí)施五年來，總體運(yùn)作狀況良好，但也存在缺乏之處，先將學(xué)?？冃Э己藢?shí)施狀況總結(jié)如下。

一、績效考核實(shí)施現(xiàn)狀分析

1、績效考核注意拉開差距，表達(dá)肯定的激勵(lì)作用。

學(xué)校在制定績效考核方案時(shí)依據(jù)多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公正的原則重點(diǎn)強(qiáng)化老師工作績效的考核，將績效工資比重向一線老師、骨干老師、實(shí)績顯著老師傾斜，拉開差距，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。20xx年春學(xué)期績效工資凹凸相差4600多元，秋學(xué)期績效工資凹凸相差4200多元。

2、績效考核內(nèi)容全面細(xì)實(shí)，涵蓋多方面重點(diǎn)工作。

績效考核內(nèi)容主要包括老師德、能、勤、績等方面。“德”的考核重點(diǎn)是老師為人師表、愛崗敬業(yè)、關(guān)愛同學(xué)、廉潔從教等狀況；“能”的考核內(nèi)容包括教育教學(xué)力量、科研力量等方面；“勤”的考核內(nèi)容包括教育教學(xué)工作量、教學(xué)常規(guī)、出勤以及老師個(gè)人專業(yè)進(jìn)展等方面德狀況；“績”的考核重在教育效果、教學(xué)效果、教研業(yè)績等方面。

3、考核方案經(jīng)教代會(huì)通過，方案實(shí)施有群眾基礎(chǔ)。

學(xué)?？己朔桨钢贫ǜ鶕?jù)是《揚(yáng)州市邗江區(qū)義務(wù)教育學(xué)校績效工資實(shí)施方法》和《揚(yáng)州市邗江區(qū)教育局關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校教職工績效考核工作的指導(dǎo)看法》，方案在廣闊老師充分商量的基礎(chǔ)上，形成初稿。然后召開學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議，對(duì)初稿進(jìn)行修改完善，形成初步方案。最終將方案經(jīng)教代會(huì)商量通過。因此，我們認(rèn)為績效方案實(shí)施有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

4、考核方案幾經(jīng)修改完善，凸顯重點(diǎn)工作的考核。

在方案實(shí)施的過程中，我們不斷完善、補(bǔ)充相關(guān)內(nèi)容，使方案更績效考核工作總結(jié)成熟。20xx年10月，學(xué)校從強(qiáng)化教學(xué)常規(guī)，提高教學(xué)質(zhì)量，落實(shí)平安責(zé)任等方面制定了《方巷學(xué)校關(guān)于老師績效考核的補(bǔ)充規(guī)定》，并與11月執(zhí)行。20xx年2月學(xué)校從10個(gè)方面修訂完善班主任工作月考核方案和老師考勤工作制度。

二、存在問題及改良措施分析

1、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核激勵(lì)作用不夠明顯。

績效方案實(shí)施五年來，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子績效津貼標(biāo)準(zhǔn)較低，與班主任津貼相比由肯定的差距。從20xx年績效分析表上可以看出中層與班主任績效平均數(shù)每學(xué)期相差430元左右。這已經(jīng)影響了中層班子主動(dòng)性。建議教育局統(tǒng)一制定不低于班主任津貼的標(biāo)準(zhǔn)。

2、對(duì)老師績效考核的綜合考評(píng)檔次未能細(xì)化。

學(xué)校將期終綜合考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格，劃分過于寬泛，不夠表達(dá)出老師之間的實(shí)際績效差異。例猶如軌班級(jí)教學(xué)質(zhì)量獲得第一名的老師，績效考核中因某種緣由未獲得優(yōu)秀等次，在綜合考評(píng)時(shí)與其他老師一樣獲得合格等次，那么這位老師實(shí)際教學(xué)績效在同學(xué)科中未能表達(dá)。

3、對(duì)工作量確實(shí)定沒有進(jìn)行全面細(xì)致地量化。

現(xiàn)行績效工資考核項(xiàng)目一般由幾塊構(gòu)成：主要包括老師所帶班的同學(xué)學(xué)業(yè)成果、課時(shí)、教研狀況、參與活動(dòng)及獲獎(jiǎng)狀況、出勤率、備課、作業(yè)批改及輔導(dǎo)等方面，但是不同學(xué)科之間、行政人員與老師之間、后勤與老師之間的工作量應(yīng)當(dāng)怎樣換算頗有爭議。雖然區(qū)局在宏觀政策上出臺(tái)了明確規(guī)定，但在詳細(xì)落實(shí)過程中，并沒有一個(gè)細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)。作為基層學(xué)校，不太好平衡，而且也會(huì)因各校所實(shí)行的方案側(cè)重點(diǎn)不同造成同等條件的老師，卻因在不同的學(xué)校任教，導(dǎo)致工資收入產(chǎn)生很大差異，這樣反而不利于激勵(lì)老師。

4、對(duì)老師績效單項(xiàng)嘉獎(jiǎng)的考核力度相對(duì)弱化。

在績效單項(xiàng)嘉獎(jiǎng)中，學(xué)校對(duì)老師教科研、輔導(dǎo)同學(xué)等方面考核力度相對(duì)薄弱。

三、學(xué)校建議

1、進(jìn)一步推動(dòng)人事制度改革、績效工資改革。

區(qū)人社局、教育局編制核定學(xué)校用編，科學(xué)制定改革方案，學(xué)校詳細(xì)組織實(shí)施，全力營造能者上，庸者讓，不能干者靠邊站的氣氛，做到按勞取酬，按績安排，真正破除不勞而獲的現(xiàn)象。

2、促進(jìn)學(xué)校平衡，表達(dá)社會(huì)公正。

財(cái)政上盡可能提高績效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，使績效工資的激勵(lì)作用得以表達(dá)。區(qū)人社局、教育局要統(tǒng)一設(shè)定學(xué)校各類津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，以縮學(xué)校校間不合理的收入差距，更好地發(fā)揮績效工資的激勵(lì)功能。

四、老師崗位設(shè)置和崗位聘用狀況

本學(xué)期我?，F(xiàn)有在職在崗專業(yè)技術(shù)老師79人，已全部納入崗位管理。高級(jí)老師崗位7人，一級(jí)老師崗位58人，二級(jí)老師崗位14人。學(xué)校對(duì)他們進(jìn)行了不同專業(yè)技術(shù)崗位聘用，并與其簽訂崗位聘用合同。為充分調(diào)動(dòng)老師主動(dòng)性，建議上級(jí)主管部門在調(diào)研基礎(chǔ)上及早實(shí)施《揚(yáng)州市邗江區(qū)教育系統(tǒng)事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置及內(nèi)部各等級(jí)崗位聘用條件〔試行〕》

績效考核滿足度分析報(bào)告2

一、公司績效考核狀況介紹

某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料選購價(jià)格上漲、國內(nèi)同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局轉(zhuǎn)變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調(diào)整企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略、進(jìn)行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增添企業(yè)核心競爭力等多種問題。

在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識(shí)到，提升現(xiàn)有人員的素養(yǎng)使之與公司進(jìn)展戰(zhàn)略及目標(biāo)相匹配，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性以更好的實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，已越來越重要。

為此，該企業(yè)從20xx年開頭在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采納直屬主管考核，二級(jí)主管評(píng)定的模式，將考核結(jié)果與員工月獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)掛鉤?？己诉^程為直屬主管根據(jù)預(yù)先規(guī)定的考核指標(biāo)給下屬打分，交二級(jí)主管評(píng)定后，最終送財(cái)務(wù)部做為計(jì)算考核工資的根據(jù)。

二、績效考核對(duì)該企業(yè)進(jìn)展的作用

企業(yè)的進(jìn)展和成長最終是以企業(yè)的績效來表達(dá)的。該企業(yè)實(shí)施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的本錢有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升?？冃Э己说膶?shí)施，尤其是對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的強(qiáng)化和考核結(jié)

果的落實(shí)，提高了考核者的工作熱忱和主動(dòng)性，加強(qiáng)了員工對(duì)工作目標(biāo)的熟悉，從而實(shí)現(xiàn)自我約束、自我進(jìn)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)覺員工優(yōu)點(diǎn)和缺乏的同時(shí)，也間接提升了自己的管理力量和管理水平。可以說，績效考核實(shí)施后，取得了肯定的成果，并成為該企業(yè)完成目標(biāo)的動(dòng)力。

三、該企業(yè)績效考核存在的問題與分析

該企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：

績效考核定位存在模糊與偏差

問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎(jiǎng)金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對(duì)員工而言，考核就是由部門主管確定自己每月能拿多少獎(jiǎng)金，對(duì)管理人員而言，考核就是每個(gè)月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改良。

分析：這一問題的消失主要是績效考核定位不清晰，對(duì)考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實(shí)質(zhì)就是通過考核要解決什么問題?？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯栴}。對(duì)于考核的定位，簡潔點(diǎn)說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。具體點(diǎn)說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)性方法，是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效掌握的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時(shí)它也是對(duì)員工業(yè)績的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、驕傲感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益安排的根據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負(fù)面的形象，造成對(duì)考核的誤會(huì)，使考核失去了意義。

績效目標(biāo)不明確

問題表現(xiàn)：直屬部門考核結(jié)果好，但公司經(jīng)營效益不好。以20xx年工廠考核為例，工廠20xx年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠(yuǎn)高于去年同期產(chǎn)量，因此20xx年工人的獎(jiǎng)金明顯高于往年。但公司方面，由于20xx年原輔材料選購價(jià)格大幅上漲，總體經(jīng)營效益不升反降。

分析：這一問題的消失主要是企業(yè)沒有實(shí)行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是將企業(yè)經(jīng)營所立的目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，同時(shí)確保各個(gè)分項(xiàng)活動(dòng)的產(chǎn)出績效目標(biāo)能整合成整體目標(biāo)的達(dá)成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標(biāo)與部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)連結(jié)在一起。目標(biāo)管理規(guī)劃好，會(huì)關(guān)心員工針對(duì)工作目標(biāo)持續(xù)改善，制造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只根據(jù)本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)懷的是今年應(yīng)當(dāng)完成哪幾項(xiàng)目標(biāo)，而沒有向上看，去關(guān)注公司的經(jīng)營績效，導(dǎo)致部門考核與公司經(jīng)營脫離。

績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)、方法單一

問題表現(xiàn)：考核標(biāo)準(zhǔn)欠缺、評(píng)價(jià)指標(biāo)過于單一。如市場銷售人員的考核指標(biāo)僅限于當(dāng)季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標(biāo)；對(duì)經(jīng)理級(jí)以下職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)則更為簡潔，僅通過對(duì)工作紀(jì)律、工作任務(wù)完成狀況等做一簡潔描述，便設(shè)定了五個(gè)評(píng)分等級(jí)。

分析：這一問題消失是由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具?？冃Э己说膶?duì)象是員工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標(biāo)的提煉應(yīng)當(dāng)以員工的詳細(xì)工作職責(zé)和工作任務(wù)為根據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對(duì)象，從而將考核指標(biāo)演化成一些總括性的、抽象性的內(nèi)容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標(biāo)也很單一，難以對(duì)考核者進(jìn)行全方位的考核，常常引致不全面、非客觀公正的推斷，使考核者很難對(duì)考核結(jié)果感到信服。

績效考核結(jié)果沒有溝通，結(jié)果沒有合適利用

問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對(duì)自己哪些方面工作感到滿足和確定，哪些方面需要改良。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結(jié)果進(jìn)行溝通。員工只能從當(dāng)月考核工資的改變中，間接的推斷出當(dāng)月的考核結(jié)果。

分析：這一問題消失是由于缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋?？冃Э己诉^程應(yīng)當(dāng)是一個(gè)全員參加的過程，績效考核的結(jié)果也應(yīng)當(dāng)以恰當(dāng)?shù)男问椒答伣o員工，并就此進(jìn)行充分的溝通，制訂改良打算。假如不重視和員工進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地看待該體系對(duì)自己的影響，經(jīng)常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、有用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出劇烈的懷疑，對(duì)體系的熟悉產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

四、企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)關(guān)注的問題思索

明確企業(yè)的真正需求

談到企業(yè)的需求，許多人會(huì)認(rèn)為就是贏利和進(jìn)展，這是沒有錯(cuò)誤的。但問題是企業(yè)必需要有明確的進(jìn)展方向和方法。許多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿足度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，由于這些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必需是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過全部員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必需明確自己的需要。這就需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有根據(jù)。在確定企業(yè)的需求時(shí)，就算不能細(xì)致可行的執(zhí)行方案，但對(duì)于企業(yè)盼望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要進(jìn)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個(gè)答案的，從而對(duì)為什么要實(shí)施績效考核給出一個(gè)答案。假如弄不清晰以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。

目標(biāo)責(zé)任應(yīng)得到全都認(rèn)可

企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系分解到各部門并與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對(duì)工作目標(biāo)的分解，最好組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對(duì)目標(biāo)責(zé)任達(dá)成全都，從而避開執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標(biāo)達(dá)成的效率。以崗位為中心，建立適合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性，直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，是完成目標(biāo)責(zé)任勝利的關(guān)鍵因素。指標(biāo)確定除應(yīng)考慮真正適合企業(yè)實(shí)際外，還應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：通過努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，并有時(shí)間要求；指標(biāo)是詳細(xì)的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標(biāo)應(yīng)是可衡量的，不管與過去比，與預(yù)期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀看的；不能量化的，描述細(xì)化、詳細(xì)、可操作；經(jīng)過同意制定，勸說力強(qiáng)。

重視考核結(jié)果的反饋

要到達(dá)最終的良好的考評(píng)溝通，必需在平常就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否準(zhǔn)時(shí)而妥當(dāng)?shù)剡M(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的改良，而且直接影響到整個(gè)考評(píng)工作的成效?？己苏邔?duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出緣由并加以修正。對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，考核者要準(zhǔn)時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通，對(duì)被考核者的優(yōu)點(diǎn)賜予充分的確定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓被考核者感到得到真誠的認(rèn)可。對(duì)被考核者缺乏，要明確提出，問清原由，聽取對(duì)改良工作的看法建議，如有道理盡可能接受。如連續(xù)任用，則應(yīng)提出詳細(xì)的建議要求及改良工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜想引起負(fù)面影響。

和利益緊密掛鉤

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必需要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)；二是績效考核的方式要和利益的安排形式緊密結(jié)合起來。假如實(shí)行團(tuán)隊(duì)式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì)導(dǎo)致薪酬模式和績效考核模式缺乏全都性和匹配性，無法實(shí)現(xiàn)考核激勵(lì)的效果。同樣，假如企業(yè)的考核需求側(cè)重于個(gè)人的詳細(xì)工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實(shí)施效果也必定會(huì)大打折扣。

做好時(shí)時(shí)改良的預(yù)備

績效考核的目的無非是激勵(lì)員工，發(fā)覺問題并解決問題。當(dāng)在績效考核中發(fā)覺問題的時(shí)候必需要準(zhǔn)時(shí)地對(duì)影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改良，包括作業(yè)方法和工作流程，同時(shí)也包括績效考核的指標(biāo)?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當(dāng)中發(fā)覺問題了，通過獎(jiǎng)懲措施對(duì)員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改良，從而導(dǎo)致對(duì)于同類問題，企業(yè)考核了很多遍、處理了很多人，但就是不見問題的削減和結(jié)果的改良，其緣由無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改良。

五、對(duì)該企業(yè)實(shí)施績效考核的建議

對(duì)考核者和被考核者進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，熟悉考核實(shí)質(zhì)，明確考核的定位和目標(biāo)

績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內(nèi)較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標(biāo)難以衡量、績效指標(biāo)設(shè)置不合理以及管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練等緣由外，可能存在一個(gè)更為根本性的緣由就是企業(yè)對(duì)績效考核和績效管理的熟悉存在偏差。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對(duì)績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系特別了解，而且對(duì)實(shí)施績效考核系統(tǒng)的意義熟悉清晰，熟識(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，把握考核方法，使績效考核思想深化員工心中，消退和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊熟悉。從而明確績效考核的定位和目的，以避開在今后的考核中，由于存在觀念上的錯(cuò)誤熟悉，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進(jìn)行。

成立人力資源部，確保績效考核有效實(shí)施

人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時(shí)也是績效管理實(shí)施的組織者。企業(yè)要有效地實(shí)施績效考核，就必需有一個(gè)相對(duì)統(tǒng)完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)章，否則會(huì)導(dǎo)致考核無序化。

而績效考核的實(shí)施也需要有一個(gè)統(tǒng)一的時(shí)間支配，如什么時(shí)候制定績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是否符合SMART原則；什么時(shí)候啟動(dòng)考核，什么時(shí)候進(jìn)行初核和復(fù)核；考核結(jié)果有沒有向員工反饋；什么時(shí)候上報(bào)考核結(jié)果等，都需要有人去組織。人力資源部同時(shí)還是績效考核制度實(shí)施的詢問者和培訓(xùn)者。

人力資源部通過參加并指導(dǎo)考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，把握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實(shí)施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題供應(yīng)詢問和答疑，并加大對(duì)管理者和員工的培訓(xùn)、宣揚(yáng)和引導(dǎo)。

小結(jié)：總之，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在績效考核體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必需要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推動(dòng)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及力量結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

績效考核滿足度分析報(bào)告3

加強(qiáng)績效考核工作是新形勢下依據(jù)企業(yè)決策，做好基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集、整理、分析為決策層供應(yīng)牢靠的數(shù)據(jù)支撐和決策的一項(xiàng)重要內(nèi)容。只有通過加強(qiáng)績效考核工作，充分發(fā)揮績效考核數(shù)據(jù)的作用，才能不斷提高為領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)服務(wù)水平和企業(yè)管理水平。提高績效考核員的業(yè)務(wù)技能，保證數(shù)據(jù)精確，促進(jìn)整體工作穩(wěn)步向前推動(dòng)和進(jìn)展。通過一段時(shí)間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規(guī)范和完善，并得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的重視和指導(dǎo)。

一、祿步績效考核工作的現(xiàn)狀

20xx年祿步總共投產(chǎn)7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產(chǎn)時(shí)人數(shù)達(dá)2100人左右。轄2個(gè)生產(chǎn)部，主要以生產(chǎn)拋光磚為主。生產(chǎn)及其幫助部門17個(gè)。我部主要考核對(duì)像為生產(chǎn)部的滲花和微粉總共11個(gè)車間、部門。祿步工業(yè)園自xx年籌建投入生產(chǎn)以來，全體人力資源計(jì)量勞資部工作人員團(tuán)結(jié)一心，開拓進(jìn)取，真抓實(shí)干，務(wù)實(shí)工作。在績效考核方面都得到了很好的改良、能源考核、本錢考核也有了質(zhì)的飛躍。整體隊(duì)伍和部門形象得到了提升。20xx年工作，整體運(yùn)轉(zhuǎn)順當(dāng)，數(shù)據(jù)收集進(jìn)一步完善，數(shù)據(jù)分析、處理水平進(jìn)一步提高。在日常工作中主動(dòng)探究“一線數(shù)據(jù)”，“一線溝通”的模式。依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、車間、部門的數(shù)據(jù)要求，整合資源，供應(yīng)獨(dú)特化的數(shù)據(jù)服務(wù)水平。提高數(shù)據(jù)服務(wù)的水平。

二、績效考核工作中存在的問題及緣由

〔一〕宏觀需求不到位

一是車間數(shù)據(jù)需求不明確。祿步工業(yè)園的數(shù)據(jù)考核模式是在原有其它分廠數(shù)據(jù)考核模式中直接嫁接過來的，主要任務(wù)就是產(chǎn)質(zhì)量考核和本錢能物耗考核。一般是按原有模式直接以報(bào)表的形式直接報(bào)送，大多數(shù)狀況下各車間主責(zé)也無任何反饋信息。在與車間相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的溝通中，他們也不能精確描述相關(guān)的數(shù)據(jù)需求。計(jì)量員、跟進(jìn)員也不能依據(jù)他們的“大描述，大要求”有針對(duì)性的開展工作。

二是缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，工作太被動(dòng)。在日常中作中，盡管會(huì)依據(jù)數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律、完善數(shù)據(jù)的收集、整理、存檔。大多數(shù)時(shí)候會(huì)存在例如，生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)突然需要某些月份數(shù)據(jù)、或某些還沒有進(jìn)行考核的數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比。對(duì)數(shù)據(jù)提出新的要求，時(shí)間緊迫，預(yù)備不夠充分。對(duì)于要求往往要調(diào)用其它分廠的數(shù)據(jù)資源，而每個(gè)分廠的實(shí)際狀況不一，對(duì)數(shù)據(jù)的報(bào)送也要請(qǐng)示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，再之缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，時(shí)間耗用較長。

三是服務(wù)滿足度不高。祿步工業(yè)園數(shù)據(jù)服務(wù)工作盡管在不斷完善，也在不斷改良服務(wù)質(zhì)量和水平，但受到諸多因素制約，例如對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)異樣的真正內(nèi)因缺乏專業(yè)的學(xué)問指導(dǎo)，在解釋數(shù)據(jù)異樣緣由時(shí)引起歧義。對(duì)能物耗分析中所引用計(jì)量報(bào)表數(shù)據(jù)及考核計(jì)酬數(shù)據(jù)存在差異的解釋不能統(tǒng)一口徑等方面受到部分車間的質(zhì)疑。

〔二〕工作中的不完善

一是有“名”無“實(shí)”，整體形象不突出。祿步人力資源部計(jì)量員與統(tǒng)計(jì)員分開辦公，計(jì)量員、跟進(jìn)員對(duì)眾多薪酬疑問無法直接答復(fù)。

二是有“心”無“力”。對(duì)有些車間異樣數(shù)據(jù)的規(guī)律性分析，對(duì)異樣數(shù)據(jù)的指導(dǎo)性分析，和對(duì)異樣數(shù)據(jù)的內(nèi)因分析及對(duì)生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)性影響分析缺乏較專業(yè)的數(shù)理分析學(xué)問

三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計(jì)量員、跟進(jìn)員、統(tǒng)計(jì)員都會(huì)先相關(guān)部門報(bào)送簡報(bào)。消失簡報(bào)不簡，內(nèi)容不統(tǒng)一，口徑不全都。缺少深度分析。不能更好的整合現(xiàn)有資源，形成有深度的有較好指導(dǎo)性的分析報(bào)告。

三、對(duì)策及建議

〔一〕抓住關(guān)鍵點(diǎn)，整體提升部門形象

1、強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)。人力資源部內(nèi)部加強(qiáng)溝通與合作，優(yōu)化流程，主動(dòng)響應(yīng)人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號(hào)召。對(duì)員工的疑問，來一個(gè)，解決一個(gè)。了解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本學(xué)問和技能。對(duì)員工的不涉及機(jī)密的疑問能當(dāng)場答疑。提高整體服務(wù)水平和形象。

2、理順數(shù)據(jù)收集和流轉(zhuǎn)程序?？冃Э己艘磺幸詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一切用數(shù)據(jù)說話，充分熟悉數(shù)據(jù)的重要性，深化生產(chǎn)一線，拿準(zhǔn)一線數(shù)據(jù)，作好數(shù)據(jù)的監(jiān)督和檢察。主動(dòng)與生產(chǎn)部門基層管理人員溝通，了解生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)需求，提出數(shù)據(jù)收集的方法和方案。

3、加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。定期或不定期與生產(chǎn)部門溝通，了解近期打算和本錢節(jié)降方向。與生產(chǎn)文秘溝通好，對(duì)生產(chǎn)部的異樣動(dòng)向準(zhǔn)時(shí)把握。做好數(shù)據(jù)收集的前期預(yù)備。對(duì)一些較急的數(shù)據(jù)，加強(qiáng)與其它分廠有閱歷的人員的溝通和合作。并準(zhǔn)時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反映相關(guān)狀況，必要時(shí)懇求幫助。

〔二〕解決根本點(diǎn)，建立合作與整體提升的良好氣氛

1、細(xì)化車間部門數(shù)據(jù)需求。依據(jù)車間、部門的“大描述、大范圍”建議生產(chǎn)車間明確考核目標(biāo)、方向、措施，有針對(duì)性的解決車間數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)需求，推出獨(dú)特化的服務(wù)。

2、制定相應(yīng)的績效考核規(guī)劃。依據(jù)園區(qū)現(xiàn)狀和進(jìn)展規(guī)劃，制定出與之相適應(yīng)的績效考核規(guī)劃方案，并逐步付諸實(shí)施并不斷完善。

3、簡化程序，形成有指導(dǎo)性的分析報(bào)告。對(duì)于園區(qū)內(nèi)存在的數(shù)據(jù)異樣，提高反應(yīng)的效率和速度，并加強(qiáng)后期數(shù)據(jù)的跟蹤檢察。整合資源，深化分析異樣的緣由，形成有指導(dǎo)性的分析報(bào)告。

4、建立健全相關(guān)配套機(jī)制。

〔1〕建立自我學(xué)習(xí)提升的考核機(jī)制。定期組織部門人員加強(qiáng)數(shù)理學(xué)問、分析方法、深度分析的課程的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

〔2〕量化考核。充分聽取各部門對(duì)我部人員的看法和建議，備案處理。對(duì)于提出來的看法和建議，在最短的時(shí)間內(nèi)解決或賜予答復(fù)。

〔3〕創(chuàng)新激勵(lì)與資源共享。鼓舞依據(jù)生產(chǎn)狀況，合理改良數(shù)據(jù)收集流程、方法，提出新的數(shù)據(jù)處理、分析方法。不斷完善報(bào)表報(bào)送體系。利用現(xiàn)有erp平臺(tái)結(jié)合公司推行大型用友erp平臺(tái)的機(jī)會(huì)，整合資源，實(shí)現(xiàn)最大限度的數(shù)據(jù)便利化，和數(shù)據(jù)資源共享。削減數(shù)據(jù)處理時(shí)間，提升效率。

〔三〕選準(zhǔn)切入點(diǎn)，逐步形成大家都滿足的良好局面

1、開展一次調(diào)察。建議依據(jù)前些年的數(shù)據(jù)、報(bào)表及其基礎(chǔ)，擬定幾個(gè)題目，全面的了解需求、存在的問題。

2、組織一次商量。依據(jù)收集的信息，組織內(nèi)部人員綻開一次商量，結(jié)合工作的實(shí)際狀況，理順?biāo)悸罚{(diào)整工作方式和方法。提升整體服務(wù)效率和水平。

3、處理一批問題。對(duì)存在的問題，不隱瞞，主動(dòng)查找對(duì)策，盡快處理。

4、逐步完善。通過提升自身水平和查找存在的問題，逐步改良和完善自身的工作、方式和方法。

績效考核滿足度分析報(bào)告4

一、引言

1、績效考核的概念

績效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業(yè)運(yùn)營管理成效。個(gè)人績效是指個(gè)人完本錢職工作的成果。企業(yè)員工績效考核就是通過監(jiān)測、考核等管理手段提高個(gè)人績效，從而促進(jìn)組織績效的提升。

2、績效考核的意義

績效考核是推動(dòng)個(gè)人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績目標(biāo)全都、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測企業(yè)目標(biāo)進(jìn)展完成狀況，并加強(qiáng)過程干預(yù)；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標(biāo)，提高工作效能，促進(jìn)進(jìn)展；三是有利于合理安排薪酬，依據(jù)考核結(jié)果，賜予不同等級(jí)的薪酬，表達(dá)公正公正的原則，促進(jìn)企業(yè)良性經(jīng)營；四是有利于通過考核發(fā)覺核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素養(yǎng)。

3、績效考核的原則

一般來說，績效考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施必需堅(jiān)持客觀公正、全面嚴(yán)謹(jǐn)、責(zé)權(quán)利相適應(yīng)、可操作性四大原則?？陀^公正是指指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)；考核過程民主、透亮；考評(píng)人員公正評(píng)價(jià)等。全面嚴(yán)謹(jǐn)是指考核內(nèi)容要全面，充分表達(dá)員工德能勤績方面，考核過程要堅(jiān)持原則、嚴(yán)格量化。責(zé)權(quán)利相適應(yīng)是指考核結(jié)果運(yùn)用要科學(xué)合理，與員工薪酬安排、晉升結(jié)合起來。可操作性是指指標(biāo)計(jì)算、程序落實(shí)、結(jié)果運(yùn)用全部都能在管理工作中表達(dá)出來，不脫離企業(yè)實(shí)際、不過高增加管理本錢。

4、績效考核的一般方法

通常，績效考核有以下方法：

1、目標(biāo)管理法：設(shè)立重要工作目標(biāo)，由員工對(duì)工作進(jìn)度和績效進(jìn)行自控和自評(píng)。

2、比較法：在設(shè)立目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行比較，確定排序。

3、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法：由企業(yè)明確關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)不同責(zé)任單位按不同維度細(xì)化考核內(nèi)容，并相應(yīng)賜予不同權(quán)重。

4、360度考核法：從不同層面來考評(píng)員工績效，包括德能勤績收集員工表現(xiàn)和員工滿足度等。

二、電力施工企業(yè)考核工作當(dāng)前現(xiàn)狀及存在問題

〔一〕電力施工企業(yè)績效考核的特點(diǎn)

1、人員結(jié)構(gòu)冗雜、業(yè)務(wù)要求層次較多

作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)冗雜，每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)崗位上人員素養(yǎng)和要求不同。從技術(shù)類人員來說，有外聘引進(jìn)型專家、高級(jí)總工、中級(jí)助工以及一般技工，且每一層面技術(shù)人員，依據(jù)施工難度和技術(shù)把握程度不同，呈現(xiàn)出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項(xiàng)目管理、工程管理、驗(yàn)收管理、內(nèi)部事務(wù)管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個(gè)崗位有著不行比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿足度為考核重點(diǎn)。

2、員工分布分散，信息收集有效性不高

企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項(xiàng)目分布和流淌，按月或按季收集績效考核信息、實(shí)施績效溝通和評(píng)價(jià)受時(shí)間、地址限制，信息匯總、傳遞不能準(zhǔn)時(shí)，影響績效考核結(jié)果和結(jié)果運(yùn)用。

〔二〕當(dāng)前存在的主要問題

1、考核指標(biāo)體系不夠聚焦重點(diǎn)

不同層級(jí)、不同職責(zé)的員工均實(shí)行內(nèi)容相像的指標(biāo)，沒有按責(zé)任區(qū)隔，沒有進(jìn)一步聚焦崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)都過于籠統(tǒng)，沒有細(xì)化，不利于員工理解和執(zhí)行。這導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位要求不完匹配，工資安排簡單消失平均主義。

2、考核溝通機(jī)制需要進(jìn)一步完善

溝通機(jī)制未完好全面，未形成打算、考核和結(jié)果全過程的雙向溝通機(jī)制，且受到人員分布分散、工作時(shí)間不全都等因素影響，溝通機(jī)制無法落實(shí)到地，導(dǎo)致考核人與被考核人對(duì)工作目標(biāo)的期望值不能達(dá)成全都，影響被考核人的主動(dòng)性、也增加了管理難度和本錢。

3、教育培訓(xùn)與績效考核需要緊密結(jié)合

目前，我單位的教育培訓(xùn)工作大多集中在資格、施工技能、學(xué)歷等方面，針對(duì)工作目標(biāo)的階段性培訓(xùn)和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標(biāo)緊密結(jié)合的培訓(xùn)體系，對(duì)被考核人的關(guān)心和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能供應(yīng)通道和途徑。

三、電力施工企業(yè)績效考核體系構(gòu)建

〔一〕建立以KPI為核心的指標(biāo)考核體系

1、指標(biāo)體系的建立

需要全面厘清目標(biāo)任務(wù)，從上至下，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)和月度目標(biāo)。由公司級(jí)目標(biāo)逐步分解至各責(zé)任單位，各責(zé)任單位再分解至責(zé)任人。目標(biāo)確實(shí)定有以下留意事項(xiàng)：

〔1〕公司級(jí)目標(biāo)以KPI核心目標(biāo)為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯合最為關(guān)鍵和重要的目標(biāo)，并將其量化，分解至年、季、月?？傮w指標(biāo)數(shù)量建議不超過20項(xiàng)，以便更好聚焦重點(diǎn)、主題突出。

〔2〕公司級(jí)目標(biāo)確定后，將這些目標(biāo)分解至各責(zé)任單位，依據(jù)這些目標(biāo)與責(zé)任單位相關(guān)性，確定考核分值和考核權(quán)重。在分解過程中，務(wù)必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度全都。單位總體指標(biāo)數(shù)量掌握在10項(xiàng)以內(nèi)，對(duì)單位的考核按年和月進(jìn)行。

〔3〕責(zé)任單位目標(biāo)確定后，由責(zé)任單位依據(jù)單位內(nèi)人員崗位、職責(zé)不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責(zé)任單位需結(jié)合實(shí)際工作，制訂過程管控指標(biāo)，以便指導(dǎo)責(zé)任人逐步完成最終目標(biāo)。KPI和過程管控指標(biāo)的分解原則照舊要保持公正公正，每個(gè)人的考核指標(biāo)掌握在5到8項(xiàng)以內(nèi)。對(duì)員工的考核按月進(jìn)行。

通過上述指標(biāo)體系的建立，確保目標(biāo)從上至下，全部落實(shí)到人，到團(tuán)隊(duì)。不得消失指標(biāo)僅由單位負(fù)責(zé)、而沒有詳細(xì)責(zé)任人的狀況。

2、人員崗位的梳理

要保障考核指標(biāo)落實(shí)到崗位、落實(shí)到人，做到指標(biāo)與崗位匹配，考核方法適合崗位狀況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項(xiàng)系統(tǒng)性冗雜工作，不僅與績效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對(duì)績效考核而言，當(dāng)前需要進(jìn)行的詳細(xì)工作有兩點(diǎn)，一是做好崗位編制。依據(jù)公司KPI、責(zé)任單位KPI要求，結(jié)合人工本錢以及勞動(dòng)生產(chǎn)率狀況，測算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個(gè)單位，在KPI相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期，核定的數(shù)量相對(duì)不變，作為肯定時(shí)期內(nèi)人員配置和考核的重要根據(jù)。二是做好崗位職責(zé)梳理，依據(jù)崗位編制狀況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責(zé)和核心指標(biāo)。崗位說明書作為人員配置和員工落實(shí)工作的重要根據(jù)，各單位必需依據(jù)崗位說明書支配員工工作，不得隨便變更、增加或削減員工工作內(nèi)容，如需變動(dòng)，須報(bào)送人力部加以調(diào)整。

〔二〕建立事前事中事后雙向溝通機(jī)制

提高績效考核的效果員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、準(zhǔn)時(shí)的溝通要貫穿績效考核工作始終。

1、事前溝通

編制年度、季度和月度指標(biāo)打算時(shí)，責(zé)任單位KPI考核目標(biāo)由人力部門初步擬訂后，與責(zé)任單位溝通，聽取責(zé)任單位的建議和看法，修改確認(rèn)，經(jīng)公司績效管理委員會(huì)商量后，方能實(shí)施。員工的績效考核打算由部門負(fù)責(zé)人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進(jìn)員工理解工作要求，另一方面聽取員工看法，對(duì)合理看法，須聽取并適當(dāng)修改績效打算。要求對(duì)員工的事前溝通，每人每月一次。

2、事中溝通

事中溝通主要表達(dá)在員工落實(shí)績效方面，主要針對(duì)臨時(shí)增加工作內(nèi)容、重大重要指標(biāo)落實(shí)狀況的溝通以及對(duì)長期績效落后員工的溝通，由上級(jí)主管主動(dòng)與員工溝通，了解其執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行難度和存在問題，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺存在問題，共同努力解決，確?？冃繕?biāo)得以順當(dāng)完成。

3、事后溝通

事后溝通就是結(jié)果反饋。每月人力部需要將對(duì)單位考核結(jié)果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再按照結(jié)果逐級(jí)考核至員工，考核結(jié)果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進(jìn)行面談，將結(jié)果當(dāng)面反饋給員工，在反饋過程中，確定成果和進(jìn)步，說明缺乏之處，供應(yīng)今后努力的參考看法等等，促使員工更努力地工作。

考慮到公司人員辦公分散的狀況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、視頻、電話會(huì)議等多種形式均可。

〔三〕健全以核心目標(biāo)為主的教育培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)工作除了做好日常的學(xué)歷和資質(zhì)培訓(xùn)外，還需要依據(jù)公司級(jí)、部門級(jí)及員工的績效考核目標(biāo)要來開展。一方面，在年初，隨著KPI下達(dá)的同時(shí)，制訂圍繞KPI的培訓(xùn)打算，并收集各單位和員工培訓(xùn)需求，納入打算中。另一方面，加強(qiáng)上級(jí)主管對(duì)下級(jí)員工的培訓(xùn)，通過周例會(huì)、月分析會(huì)、專題會(huì)等多種形式，由上級(jí)主管對(duì)績效考核指標(biāo)相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行講解和說明，指導(dǎo)下級(jí)員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進(jìn)全體的績效水平的提升。

綜上所述，績效考核是一項(xiàng)全面激發(fā)員工聚焦任務(wù)、努力工作，全面提升企業(yè)業(yè)績的系統(tǒng)工程，亦是當(dāng)前各企業(yè)科學(xué)管理的必需手段，信任經(jīng)過全面建立科學(xué)的績效考核體系，我公司的業(yè)績目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)將得到順當(dāng)完成。

績效考核滿足度分析報(bào)告5

隨著××煙草規(guī)范管理意識(shí)和科學(xué)管理水平的日益提高，各級(jí)管理者越來越熟悉到績效考核在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培育優(yōu)秀員工隊(duì)伍、營造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義，績效考核作為人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容已被提上各級(jí)管理者的重要議程。從宏觀上來講，我們?cè)诔_的方向前進(jìn)，從微觀方面來說，值得我們思索與改良的地方還有許多。

一、績效考核是什么

〔一〕績效考核定義。

績效考核，是工作行為的測量過程，就是用事先制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作成果和效能，并將衡量結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己?，作為一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可起到檢查及掌握的作用，并以此來揭示員工工作的有效性及將來工作的潛能，從而促進(jìn)員工自身、部門和企業(yè)的共同進(jìn)展和進(jìn)步。

〔二〕沒有績效考核就沒有績效管理。

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是“管理科學(xué)”，而績效管理是“管理科學(xué)”的詳細(xì)化?？冃Ч芾硪蟮氖且钥冃楹诵?，全面衡量企業(yè)的一切管理活動(dòng)，并將結(jié)果作為加強(qiáng)和改良企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略科學(xué)化的基本根據(jù)，為此，績效管理的基礎(chǔ)和核心是要有一個(gè)全面、科學(xué)、有效的績效衡量系統(tǒng)?？冃Э己吮旧聿粚?duì)企業(yè)管理的好壞進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，而是通過對(duì)比分析，全面、客觀展現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展的真實(shí)狀況，找出企業(yè)進(jìn)展中存在的問題，深化解析問題成因，并公正評(píng)判企業(yè)差距所在，因此，與績效管理不一樣的是，績效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的強(qiáng)制性特征?？冃Э己耸遣杉{多層次、多因素、多因子分析方法，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行全面評(píng)價(jià)和分析，是全面、科學(xué)和有效的企業(yè)績效衡量體系，是實(shí)施績效管理的前提和基礎(chǔ)。

〔三〕進(jìn)行績效考核的必要性。

績效考核是培訓(xùn)、酬勞和晉升的根據(jù)和激勵(lì)的手段。一是員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)和管理的一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展的趨勢是向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，員工培訓(xùn)將漸漸成為企業(yè)進(jìn)展的核心所在，培訓(xùn)的效果如何需要通過績效考核來判定；二是在工作結(jié)束后依據(jù)完成狀況來賜予嘉獎(jiǎng)是激發(fā)員工的主動(dòng)性和滿意員工需要的必要手段。但是，要運(yùn)用合理，做到令員工認(rèn)可則必需以績效考核的結(jié)果做根據(jù)；三是在績效考核的過程中，通過激勵(lì)的手段員工可以看到自己的成果，堅(jiān)決信念，同時(shí)，也可以看到自己的缺乏，明確努力的方向，以便將來可以做得更好。

二、目前實(shí)行績效考核存在的問題

面對(duì)煙草行業(yè)當(dāng)前諸多不確定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境和競爭日益激烈的有效的績效考核是提高企業(yè)人力素養(yǎng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，績效考核本身就是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的冗雜工作，操作起來難度較大。目前我們?cè)谥滞菩锌冃Э己诉^程中就存在很多難點(diǎn)，績效考核還沒有到達(dá)預(yù)期的效果：

〔一〕員工對(duì)績效考核的熟悉和理解上，思想不統(tǒng)一。一些員工對(duì)績效考核漠不關(guān)懷，存在得過且過和敷衍了事的現(xiàn)象；一些員工認(rèn)為考核束縛了員工的自由健康進(jìn)展，認(rèn)為考核造成了人際關(guān)系的緊急，不利于營造寬松和諧的氣氛。

〔二〕考核者在評(píng)分過程中存在寬容的現(xiàn)象，有時(shí)在考核中消失一個(gè)部門內(nèi)全部員工考核結(jié)果均為優(yōu)秀的狀況，這樣的考核結(jié)果在部門間、員工之間造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

〔三〕考核者評(píng)價(jià)的差異性帶來員工業(yè)績考核有失公正合理性。由于考核主體的`主觀性，有的部門員工的考核分?jǐn)?shù)高，有的部門員工考核分?jǐn)?shù)低，造成了部門間的評(píng)分失衡。

〔四〕目前的績效考核與科學(xué)的績效考核之間存在肯定的差距，考核指標(biāo)的設(shè)立不盡科學(xué)和合理，考核的操作性有待加強(qiáng)。

三、績效考核存在問題的分析

績效考核理應(yīng)成為企業(yè)的一種高效管理工具，然而在現(xiàn)階段的實(shí)際運(yùn)作中，卻難以得到有效實(shí)施，緣由在于：

〔一〕缺乏績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

1、觀念的制約。一是部分管理者認(rèn)為人力資源管理工作就是人力資源部門的工作，對(duì)人力資源管理工作僅僅是協(xié)作，沒有宏觀規(guī)劃自身部門的人力資源管理建設(shè)；二是部分員工認(rèn)為績效考核就是懲處，是扣工資的一個(gè)手段，一提到績效考核，就習(xí)慣性地想到獎(jiǎng)金，很少有人將績效考核當(dāng)成一種持續(xù)的、具有系統(tǒng)性的管理流程，從而產(chǎn)生了抵觸心情，這種觀念直接影響了績效考核工作的開展。

2、“老好人”文化的影響。在不得罪人的文化沉淀影響下，大家在做績效考核時(shí)都不情愿做負(fù)面的評(píng)價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評(píng)價(jià)，考核結(jié)果千篇一律，而且處在差的檔次空無一人，使績效考核流于形式，難見效果。

〔二〕績效考核工作預(yù)備缺乏

一是對(duì)于績效考核這一新生事物，我們?cè)趯?shí)施之前的宣揚(yáng)解釋工作不到位，對(duì)績效考核究竟考什么、起什么作用的宣揚(yáng)解釋做得較少，沒有統(tǒng)一員工對(duì)績效考核的思想熟悉；二是人力資源部門的績效考核工作重點(diǎn)不當(dāng)，人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查討論、分析各部門的實(shí)際狀況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。我們的精力應(yīng)放在有重大意義的工作分析上，而不是在考核成果的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、排序公布上。

〔三〕績效考核系統(tǒng)本身存在的問題

1、績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。一是績效指標(biāo)過粗，過于泛化，考與不考沒什么差異，考核易流于形式；或者，績效指標(biāo)過細(xì)、過全，方案雖然完善，但失去重點(diǎn)，經(jīng)常由于執(zhí)行起來很煩瑣，而無法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，失去了考核的實(shí)際意義。三是急于求成，考核指標(biāo)的設(shè)立貪大求全，表格繁多、冗雜，使考核由促進(jìn)工作變成了要做的一項(xiàng)工作，占用時(shí)間較多，從而造成了員工的抵觸心情。

2、定性指標(biāo)考核難度大?？冃Э己硕ㄐ缘闹笜?biāo)多，量化的指標(biāo)少，考核難度大，評(píng)分尺度不易把握，績效考核評(píng)分缺乏一個(gè)統(tǒng)一的可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況的結(jié)合不緊密。績效考核沒有一個(gè)通用的勝利方法，往往一個(gè)完善的績效考核制度由于不適應(yīng)企業(yè)自身的實(shí)際狀況，造成了考核的操作性不強(qiáng)，難以到達(dá)預(yù)期的效果。

四、解決績效考核存在問題的對(duì)策

〔一〕從轉(zhuǎn)變觀念人手，給績效考核供應(yīng)一個(gè)良好的運(yùn)行環(huán)境

1、建立一種績效導(dǎo)向的文化氣氛

實(shí)施有效績效考核的一個(gè)首要問題，就是要建立一種績效導(dǎo)向的文化氣氛，反映到詳細(xì)的