電信戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)-新華信

廣東省電信實(shí)業(yè)集團(tuán)惠州市有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)2004年4月23日保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書(shū)為新華信與廣東省電信實(shí)業(yè)集團(tuán)惠州市有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“惠州電信”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息；新華信擁有該項(xiàng)目建議書(shū)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書(shū)面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷(xiāo)售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶(hù)閱讀該項(xiàng)目建議書(shū)即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 高曉春-130，，.cn陳劍虹-266，，.cn 李偉-267，，.cn重要說(shuō)明該項(xiàng)目建議書(shū)基于我們對(duì)惠州電信需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)惠州電信極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合惠州電信實(shí)際的管理咨詢(xún)方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪(fǎng)談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶(hù)、顧問(wèn)間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合惠州電信的咨詢(xún)方案。項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄在電信行業(yè)進(jìn)行主輔分離的背景下，惠州電信于2000年正式掛牌成立，它具有獨(dú)立法人資格，業(yè)務(wù)定位于“電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商”惠州電信于2000年12月28日正式掛牌成立，公司按照《公司法》的要求，建立完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自責(zé)盈虧、自我發(fā)展公司背景公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，目前有各類(lèi)從業(yè)人員2280人；內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)包括綜合辦公室、財(cái)務(wù)部、建設(shè)維護(hù)部、經(jīng)營(yíng)服務(wù)部、黨群紀(jì)檢審計(jì)監(jiān)察辦公室及工會(huì)公司概況經(jīng)營(yíng)通信核心企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和維護(hù)末梢部分的代營(yíng)、代維、代銷(xiāo)等電信業(yè)務(wù)按中國(guó)電信集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定，經(jīng)批準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)國(guó)家允許的放開(kāi)經(jīng)營(yíng)電信業(yè)務(wù)從事通信工程的設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理經(jīng)營(yíng)通信器材的生產(chǎn)、商貿(mào)、進(jìn)出口業(yè)務(wù)從事科技開(kāi)發(fā)、咨詢(xún)、培訓(xùn)、廣告制作經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)建設(shè)、開(kāi)發(fā)、裝飾裝修、物業(yè)管理、餐飲服務(wù)、賓館飯店、醫(yī)療保健、交通運(yùn)輸、車(chē)輛運(yùn)輸、車(chē)輛維修及國(guó)內(nèi)外旅游等服務(wù)業(yè)務(wù)根據(jù)市場(chǎng)需要，經(jīng)營(yíng)主管部門(mén)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)目前的惠州電信是中國(guó)電信集團(tuán)內(nèi)的一家二級(jí)公司，旗下控股六家子公司廣東電信惠州電信深圳電信……中國(guó)電信22個(gè)地市級(jí)電信分公司惠州市鴻海實(shí)業(yè)有限公司惠州市郵電工程有限公司惠州市電信規(guī)劃設(shè)計(jì)研究所惠州市通信建設(shè)監(jiān)理有限公司惠州市智信網(wǎng)絡(luò)有限公司公誠(chéng)物業(yè)根據(jù)廣東電信的戰(zhàn)略部署，廣東省內(nèi)的電信企業(yè)將在未來(lái)的幾年內(nèi)進(jìn)行全行業(yè)內(nèi)的整合22家地市級(jí)電信分公司及其下屬公司電信工程設(shè)計(jì)：2－3家電信工程：3－5家…………行業(yè)內(nèi)資源盤(pán)整帶來(lái)的壓力，以及來(lái)自于行業(yè)內(nèi)和社會(huì)上其他企業(yè)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，使惠州電信目前處于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻公司目前面臨的挑戰(zhàn)和存在的問(wèn)題廣東電信提出的行業(yè)內(nèi)整合要求對(duì)于惠州電信帶來(lái)的挑戰(zhàn)：如何在未來(lái)的整合浪潮中依靠自身的實(shí)力和品牌勝出？公司主業(yè)面臨著電信建設(shè)高峰已過(guò)、固定資產(chǎn)投資減少的局面，在這種情況下惠州電信還必須面對(duì)來(lái)自于行業(yè)內(nèi)外的激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在未來(lái)的3－5年公司應(yīng)該向哪個(gè)方向走？主業(yè)未來(lái)如何發(fā)展？公司是否應(yīng)該突破“電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商”向其他行業(yè)領(lǐng)域發(fā)展？這些成為擺在公司高管層面前的問(wèn)題和挑戰(zhàn)由于電信行業(yè)發(fā)展的地域性，以及惠州電信成立的歷史原因，公司總部和分公司之間是一種簡(jiǎn)單的行政隸屬關(guān)系，分公司的運(yùn)作較為獨(dú)立。這樣造成公司總部的定位和發(fā)展方向、各業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展方向不明確，公司總部對(duì)于各分公司業(yè)務(wù)的管理僅限于財(cái)務(wù)控制和利潤(rùn)分紅，對(duì)其的管理沒(méi)有重點(diǎn)和非重點(diǎn)之分。那么在未來(lái)的發(fā)展中，總部的定位應(yīng)該是怎樣的？對(duì)于各業(yè)務(wù)應(yīng)該如何管理？短期目標(biāo)確定公司未來(lái)的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)范圍及各業(yè)務(wù)的定位制定公司各業(yè)務(wù)的核心發(fā)展戰(zhàn)略措施確定公司對(duì)于各業(yè)務(wù)的管理模式，以及公司總部和分公司的責(zé)權(quán)劃分制定符合國(guó)家法律法規(guī)和上級(jí)管理部門(mén)要求，并切合公司實(shí)際情況的公司管理層收購(gòu)的改制方案長(zhǎng)期目標(biāo)為公司實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展奠定基礎(chǔ)使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)新華信希望能夠通過(guò)這次咨詢(xún)項(xiàng)目，為惠州電信3－5年的發(fā)展指明方向、制定目標(biāo)，并設(shè)計(jì)公司的改制方案，使公司體制符合公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的要求項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄本次咨詢(xún)項(xiàng)目整體思路分為四個(gè)階段公司內(nèi)部環(huán)境分析公司外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析公司定位及分公司的管理模式設(shè)計(jì)管理層收購(gòu)的改制方案公司戰(zhàn)略體系制定研究國(guó)家和地方相關(guān)政策和法律法規(guī)調(diào)研地方有關(guān)管理層收購(gòu)的實(shí)例設(shè)計(jì)惠州電信的管理層收購(gòu)的實(shí)施方案明確公司的定位和發(fā)展方向明確公司業(yè)務(wù)范圍和各業(yè)務(wù)板塊的定位明確各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和核心戰(zhàn)略措施明確公司總部的定位，以及對(duì)于各分公司的管理模式根據(jù)管理模式，確定公司與各子公司之間的責(zé)權(quán)劃分調(diào)整公司總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門(mén)職責(zé)首先是進(jìn)行公司的內(nèi)外部環(huán)境分析公司內(nèi)部環(huán)境分析公司外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析公司定位及分公司的管理模式設(shè)計(jì)管理層收購(gòu)的改制方案公司戰(zhàn)略體系制定新華信項(xiàng)目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來(lái)分析公司內(nèi)部環(huán)境：公司價(jià)值鏈分析公司比較分析公司競(jìng)爭(zhēng)地位分析公司面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析公司目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析公司成本構(gòu)成分析公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析公司利益相關(guān)者分析公司內(nèi)部要素矩陣及柔性分析公司生命周期矩陣分析公司活力分析公司經(jīng)營(yíng)力分析公司經(jīng)營(yíng)條件分析公司內(nèi)部管理分析公司能力分析/潛力分析公司素質(zhì)分析公司特異能力分析公司資源分析公司資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析……舉例注：項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行深入分析。制定戰(zhàn)略的前提是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢(shì)有全面深入的了解對(duì)于惠州電信來(lái)說(shuō)，內(nèi)部環(huán)境分析重點(diǎn)內(nèi)容之一是公司業(yè)務(wù)組合狀況，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀公司業(yè)務(wù)組合當(dāng)前實(shí)施的業(yè)務(wù)組合收入占公司總收入的百分比高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定業(yè)務(wù)衰退業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r？？？電信工程設(shè)計(jì)施工電信工程監(jiān)理手機(jī)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)物業(yè)……示意通信器材生產(chǎn)惠州電信同行業(yè)最優(yōu)者12345得分高低年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率市場(chǎng)地位資源優(yōu)勢(shì)內(nèi)部管理能力信息處理能力物流系統(tǒng)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)渠道客戶(hù)滿(mǎn)意度示意重點(diǎn)內(nèi)容之二是分析惠州電信各業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位電信工程設(shè)計(jì)施工電信工程監(jiān)理手機(jī)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)物業(yè)……通信器材生產(chǎn)并對(duì)比惠州電信與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力惠州電信競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)主要銷(xiāo)售市場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量技術(shù)先進(jìn)性和實(shí)用性市場(chǎng)認(rèn)知度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)銷(xiāo)能力盈利模式用戶(hù)接受度運(yùn)營(yíng)成本管理水平區(qū)域市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)狀況總計(jì)示意重點(diǎn)內(nèi)容之三是對(duì)公司的內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)行評(píng)估舉例數(shù)量質(zhì)量配置說(shuō)明現(xiàn)狀目標(biāo)差距現(xiàn)狀目標(biāo)差距現(xiàn)狀目標(biāo)差距戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)整合技術(shù)研發(fā)能力營(yíng)銷(xiāo)能力人力資源管理……內(nèi)部因素分析評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)：1、……2、……劣勢(shì)：1、……2、……生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品組合價(jià)格優(yōu)勢(shì)客戶(hù)服務(wù)成本優(yōu)勢(shì)快速反應(yīng)能力研發(fā)能力財(cái)務(wù)狀況……在內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)惠州電信在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、進(jìn)入新行業(yè)的潛力以及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)特有的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專(zhuān)有知識(shí)和信息系統(tǒng)提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過(guò)程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率和持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整個(gè)企業(yè)/組織的獨(dú)特能力在決策，以及資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用的過(guò)程表現(xiàn)出來(lái)基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，是多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系在這一階段的還將分析公司的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。外部環(huán)境分析內(nèi)容涵蓋以下各方面國(guó)際環(huán)境國(guó)內(nèi)環(huán)境宏觀(guān)環(huán)境中觀(guān)環(huán)境微觀(guān)環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境國(guó)際資本市場(chǎng)環(huán)境分析國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國(guó)家投資政策環(huán)境分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)特征評(píng)價(jià)國(guó)外供應(yīng)者壓力分析國(guó)外潛在進(jìn)入者分析國(guó)外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)外用戶(hù)壓力分析國(guó)外現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)供應(yīng)者壓力分析國(guó)內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國(guó)內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)內(nèi)用戶(hù)壓力分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)內(nèi)利益相關(guān)者分析舉例注：項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行深入分析。對(duì)于惠州電信來(lái)說(shuō)，外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容之一是國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)規(guī)模和行業(yè)集中度生產(chǎn)盈利水平進(jìn)入、退出行業(yè)的障礙生產(chǎn)能力過(guò)剩或緊缺？產(chǎn)品價(jià)格定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度資本需求條件垂直一體化的趨勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)變革因素，產(chǎn)品革新速度舉例注：項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行深入分析。主要內(nèi)容之二是廣東電信對(duì)于惠州電信的發(fā)展戰(zhàn)略提出的約束限制條件廣東電信惠州電信深圳電信……廣東電信對(duì)于地市級(jí)的分公司定位于“電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商”，在制定惠州電信的發(fā)展戰(zhàn)略前，需要明確這一定位能否突破？可以突破：拓展了公司的業(yè)務(wù)范圍，在制定戰(zhàn)略進(jìn)行新業(yè)務(wù)選擇時(shí)沒(méi)有限制不能突破：在這種情況下則需要在“電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商”領(lǐng)域內(nèi)挖掘潛力，或是探尋找在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)拓展業(yè)務(wù)的可能性定位于“電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商”主要內(nèi)容之三是分析“電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商”領(lǐng)域、及其相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)行業(yè)的關(guān)鍵成功要素技術(shù)水平技術(shù)研究能力；在產(chǎn)品工藝和制造過(guò)程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力；產(chǎn)品革新能力；在既定技術(shù)上的專(zhuān)有技能；運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息承接訂單、送貨和提供服務(wù)的能力制造能力低成本生產(chǎn)效率；固定資產(chǎn)很高的利用率；低成本的生產(chǎn)工廠(chǎng)定位；能獲足夠的熟練勞動(dòng)力；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高；成本低的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程；能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品分銷(xiāo)組織強(qiáng)大的批發(fā)分銷(xiāo)商特約經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)；通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)建立起來(lái)電子化的分銷(xiāo)能力；能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間；擁有公司自己的分銷(xiāo)渠道和網(wǎng)點(diǎn)；分銷(xiāo)成本低；送貨速度快市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持；禮貌的客戶(hù)服務(wù)；準(zhǔn)確地滿(mǎn)足客戶(hù)訂單；產(chǎn)品線(xiàn)和可供選擇的產(chǎn)品很寬；推銷(xiāo)技巧；有吸引力的款式或包裝；客戶(hù)保修和保險(xiǎn)；精準(zhǔn)的廣告技能勞動(dòng)力擁有卓越的才能；質(zhì)量控制訣竅；設(shè)計(jì)方面的專(zhuān)有技能；在某一項(xiàng)具體的技術(shù)上的專(zhuān)有技能；能夠開(kāi)發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)等其它關(guān)鍵成功因素在購(gòu)買(mǎi)者中間擁有有利的公司形象聲譽(yù)；總成本很低；便利的選址；公司職員在與所有客戶(hù)打交道時(shí)都很禮貌等電信工程施工行業(yè)的關(guān)鍵成功因素技術(shù)研發(fā)能力成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)質(zhì)量可靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)資本優(yōu)勢(shì)……外部因素分析政府及政策方面行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)核心成功要素技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)進(jìn)入壁壘客戶(hù)需求變化……

評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)：1、……2、……威脅：1、……2、……在此基礎(chǔ)上對(duì)惠州電信利用外部機(jī)會(huì)，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險(xiǎn)方面的能力作出評(píng)價(jià)惠州電信的競(jìng)爭(zhēng)能力與行業(yè)所需核心競(jìng)爭(zhēng)力的匹配程度行業(yè)吸引力低高不進(jìn)入培養(yǎng)能力伺機(jī)進(jìn)入關(guān)注市場(chǎng)變化伺機(jī)進(jìn)入立即進(jìn)入高行業(yè)吸引力—能力匹配程度矩陣分析初步判定惠州電信可能進(jìn)入的其他相關(guān)行業(yè)的可能性并總結(jié)相關(guān)行業(yè)吸引力和惠州電信的能力匹配程度，初步判定惠州電信可能進(jìn)入的其他相關(guān)行業(yè)的可能性在項(xiàng)目的第二階段將制定公司的戰(zhàn)略體系內(nèi)外部環(huán)境分析公司定位及分公司的管理模式設(shè)計(jì)管理層收購(gòu)的改制方案公司戰(zhàn)略體系制定明確公司的定位和發(fā)展方向明確公司業(yè)務(wù)范圍和各業(yè)務(wù)板塊的定位明確各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和核心戰(zhàn)略措施愿景使命公司定位及發(fā)展方向業(yè)務(wù)范圍和各業(yè)務(wù)板塊的定位企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成公司業(yè)務(wù)發(fā)展措施具體實(shí)施規(guī)劃方向性指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略主要涵蓋五個(gè)層面的內(nèi)容在本次咨詢(xún)項(xiàng)目中將首先明確公司的定位和發(fā)展方向，主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容產(chǎn)品/服務(wù)與市場(chǎng)范圍說(shuō)明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過(guò)寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容也過(guò)于廣泛，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來(lái)描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)及其市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)向量又稱(chēng)成長(zhǎng)方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，而是說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向增長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說(shuō)明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。三種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先、集中一點(diǎn)和差異化競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)定位發(fā)展方向產(chǎn)品定位目標(biāo)和效果形成協(xié)同作用：協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來(lái)所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：銷(xiāo)售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷(xiāo)售渠道和倉(cāng)庫(kù)等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)門(mén)技能公司在電信行業(yè)內(nèi)的定位和經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)公司是否向其他相關(guān)和非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行拓展？公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)集中在哪一點(diǎn)？公司各業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同效力的主要方向……具體來(lái)說(shuō)，惠州電信公司的定位和發(fā)展方向需要解決以下一些主要問(wèn)題在電信行業(yè)內(nèi)公司是否考慮向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)拓展？其中重點(diǎn)是確定公司的新興業(yè)務(wù)和候選業(yè)務(wù)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供持久的動(dòng)力示意第一層面核心業(yè)務(wù)：電信工程設(shè)計(jì)、施工等第二層面新興業(yè)務(wù)：發(fā)展電信產(chǎn)品？物業(yè)管理？第三層面候選業(yè)務(wù)進(jìn)入其他新的行業(yè)？迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來(lái)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力和利潤(rùn)來(lái)源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模沒(méi)有第三層面源源不斷提出新待開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，第二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增長(zhǎng)電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商行業(yè)其他產(chǎn)業(yè)鏈電信行業(yè)惠州電信拓展方向：向電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商產(chǎn)業(yè)鏈的上下游拓展業(yè)務(wù)向電信行業(yè)其他產(chǎn)業(yè)鏈拓展業(yè)務(wù)向非相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈拓展業(yè)務(wù)在充分考慮到廣東電信的約束條件下，新業(yè)務(wù)的選擇主要有三個(gè)方向具體對(duì)于惠州電信來(lái)說(shuō)，新業(yè)務(wù)的拓展可以考慮以下幾個(gè)選擇在電信行業(yè)內(nèi)其他高增長(zhǎng)性的細(xì)分行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)中尋找機(jī)會(huì)：如拓展新的電信增值服務(wù)等在電信行業(yè)內(nèi)進(jìn)入制造業(yè)，生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，利用公司各業(yè)務(wù)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)發(fā)展壯大新產(chǎn)品，奠定惠州電信的實(shí)業(yè)基礎(chǔ)……在確定了公司業(yè)務(wù)范圍和定位后，需要明確每個(gè)業(yè)務(wù)的具體定位淡出業(yè)務(wù)新興/候選業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：由公司總部直接經(jīng)營(yíng)管理，或是交由全資子公司經(jīng)營(yíng)，但是公司總部采用操作型的管理模式，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策淡出業(yè)務(wù)：由參股子公司經(jīng)營(yíng)管理，采用財(cái)務(wù)型的管理模式，并伺機(jī)退出新興/候選業(yè)務(wù)：由全資或控股子公司經(jīng)營(yíng)，但是公司總部采用戰(zhàn)略型的管理模式，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過(guò)程示意在這一階段的最后，將明確公司各業(yè)務(wù)的核心發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)目的市場(chǎng)份額目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略姿態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本地地區(qū)全國(guó)多國(guó)全球成為絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖成為行業(yè)前五位進(jìn)入行業(yè)前10位行業(yè)地位向前移動(dòng)超過(guò)行業(yè)中多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者保持目前地位生存通過(guò)兼并和內(nèi)部發(fā)展積極擴(kuò)張通過(guò)內(nèi)部積累擴(kuò)張（擠占對(duì)手市場(chǎng)份額）通過(guò)兼并擴(kuò)張保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展)為短期利潤(rùn)放棄部分市場(chǎng)份額（注重盈利而非市場(chǎng)份額）向更強(qiáng)大的地位發(fā)展很好的保護(hù)目前的市場(chǎng)份額堅(jiān)守市場(chǎng)中間位置爭(zhēng)取更好的市場(chǎng)地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強(qiáng)者）盡力競(jìng)爭(zhēng)以達(dá)到一個(gè)可以防守的地位積極進(jìn)攻，甘冒風(fēng)險(xiǎn)適度進(jìn)攻進(jìn)攻和防守的綜合適度防守保守的跟隨成為低成本的領(lǐng)導(dǎo)主要針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)：高端低端地理位置不同需求的消費(fèi)者其他追求不同的競(jìng)爭(zhēng)定位質(zhì)量服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先廣闊的產(chǎn)品線(xiàn)形象和威望高附加值其他特征示意以及各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略措施是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段和行動(dòng)計(jì)劃公司層面戰(zhàn)略措施資源調(diào)配技術(shù)研發(fā)組織管理資本運(yùn)作市場(chǎng)調(diào)研……業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略措施業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略措施市場(chǎng)拓展?fàn)I銷(xiāo)體系技術(shù)研發(fā)客戶(hù)關(guān)系管理人力資源……戰(zhàn)略措施應(yīng)該根據(jù)不同的業(yè)務(wù)的定位來(lái)制定。如對(duì)于公司的核心主業(yè)，應(yīng)該考慮如何在目前電信行業(yè)固定資產(chǎn)投資減少的情況下做強(qiáng)做大惠州電信核心主業(yè)：通信工程的設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理行業(yè)固定資產(chǎn)減少行業(yè)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)作強(qiáng)作大并購(gòu)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)？進(jìn)入電信工程和設(shè)備的維護(hù)服務(wù)領(lǐng)域？加強(qiáng)公司總部對(duì)其的管控，實(shí)施操作型的管理模式？核心業(yè)務(wù)的研發(fā)戰(zhàn)略措施、人才戰(zhàn)略等……戰(zhàn)略措施選擇對(duì)于公司計(jì)劃培育的新興/候選業(yè)務(wù)，需要確定新業(yè)務(wù)的投資計(jì)劃和進(jìn)入方式等內(nèi)容，并成立相應(yīng)的部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)相應(yīng)的管理工作業(yè)務(wù)進(jìn)入方式發(fā)展階段劃分投資計(jì)劃資源配備……業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C……兼并收購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟有機(jī)增長(zhǎng)投資收益選擇對(duì)于公司計(jì)劃淡出的業(yè)務(wù)，則需要制定退出計(jì)劃退出業(yè)務(wù)退出方式實(shí)際選擇階段劃分人員處置……業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C……出售自然萎縮停止投資……選擇如公司的物業(yè)服務(wù)，如果發(fā)展前景不好，且公司不具備經(jīng)營(yíng)該業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就可以考慮退出該項(xiàng)服務(wù)領(lǐng)域，以把公司有限的資源投入到更具發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域在整個(gè)制定公司戰(zhàn)略體系框架的過(guò)程中，項(xiàng)目組都將與惠州電信的相關(guān)人員進(jìn)行充分的溝通惠州電信初步確定解決問(wèn)題的思路推薦多個(gè)方案計(jì)劃理清問(wèn)題所在同意思路同意計(jì)劃2.制定方案1.評(píng)估3.估算5.計(jì)劃4.決策6.實(shí)施同意多個(gè)分析方案量化方案的風(fēng)險(xiǎn)與收益項(xiàng)目組在項(xiàng)目的第三階段，將確定公司的定位和管理模式內(nèi)外部環(huán)境分析公司定位及分公司的管理模式設(shè)計(jì)管理層收購(gòu)的改制方案公司戰(zhàn)略體系制定明確公司總部的定位，以及對(duì)于各分公司的管理模式根據(jù)管理模式，確定公司與各子公司之間的責(zé)權(quán)劃分調(diào)整公司總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門(mén)職責(zé)首先需要根據(jù)公司戰(zhàn)略以及各業(yè)務(wù)的定位，確定公司總部的定位和子公司的整合方案公司總部加強(qiáng)對(duì)于核心業(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，加強(qiáng)某些管理職能子公司公司總部加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)的子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策核心業(yè)務(wù)子公司重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過(guò)程潛力業(yè)務(wù)子公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出淡出業(yè)務(wù)管理權(quán)上繳子公司合并或退出經(jīng)營(yíng)在此基礎(chǔ)上確定針對(duì)不同子公司的集分權(quán)管理原則公司總部定位（財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原則應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀(guān)要求集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平和干部條件……財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，明確公司總部對(duì)其的管理模式331重大決策資產(chǎn)收益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來(lái)方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—損益報(bào)告—審計(jì)—公司總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由公司總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作—對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無(wú)論哪種模式公司總部都應(yīng)該明確“331”原則特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專(zhuān)家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展通常來(lái)講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來(lái)定

子公司理由

品牌與營(yíng)銷(xiāo)公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專(zhuān)業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司如絕大部分的品牌和營(yíng)銷(xiāo)的管理工作應(yīng)該由公司總部統(tǒng)一集權(quán)管理目前公司的品牌管理工作就比較混亂，這從各分公司的Logo上看不出惠州電信的品牌視覺(jué)形象可見(jiàn)一斑，在新的管理模式下應(yīng)該統(tǒng)一公司的品牌管理工作惠州電信惠州市鴻海實(shí)業(yè)有限公司惠州市郵電工程有限公司惠州市通信建設(shè)監(jiān)理有限公司惠州市智信網(wǎng)絡(luò)有限公司子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定總之，公司總部針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿(mǎn)足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施在這一階段的最后，新華信還將根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理模式，調(diào)整公司的組織管理體系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴(lài)形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門(mén)間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶(hù)流水線(xiàn)型客戶(hù)合伙型客戶(hù)具體到職能部門(mén)的設(shè)置，新華信將根據(jù)惠州電信的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴(lài)程度來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將對(duì)新增部門(mén)和部分職能有調(diào)整的部門(mén)的職責(zé)作出清晰的界定部門(mén)職責(zé)示意主要職能：1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門(mén)提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金計(jì)劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃；3.3 對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4. 實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門(mén)上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險(xiǎn)工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門(mén)關(guān)系；5.2 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤(pán)存工作；6.2 負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類(lèi)崗位專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門(mén)的要求組織實(shí)施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門(mén)名稱(chēng)財(cái)務(wù)部部門(mén)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí) 總經(jīng)理編寫(xiě)日期 編寫(xiě)部門(mén)在項(xiàng)目的第四階段將設(shè)計(jì)公司的管理層收購(gòu)的改制方案內(nèi)外部環(huán)境分析公司定位及分公司的管理模式設(shè)計(jì)管理層收購(gòu)的改制方案公司戰(zhàn)略體系制定研究國(guó)家和地方相關(guān)政策和法律法規(guī)調(diào)研地方有關(guān)管理層收購(gòu)的實(shí)例設(shè)計(jì)惠州電信的管理層收購(gòu)的實(shí)施方案管理層收購(gòu)（MBO）是探索國(guó)有企業(yè)深化改革途徑的一種有益嘗試宏觀(guān)上對(duì)國(guó)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整微觀(guān)上對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革管理層收購(gòu)（MBO）探索產(chǎn)權(quán)多元化的新途經(jīng)，真正形成出資人到位下的激勵(lì)和約束機(jī)制落實(shí)貫徹勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等要素參與分配的原則，著力探索各類(lèi)生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與收益分配的有效方式促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)出資人到位，加快國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理新體制的建立推進(jìn)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)設(shè)計(jì)MBO方案，首先需要研究國(guó)家的相關(guān)政策和法律法規(guī)十六大報(bào)告、十六屆三中全會(huì)《決定》的精神“公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，是社會(huì)主義的基本經(jīng)濟(jì)制度”“非公有制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”“一切符合‘三個(gè)有利于’的所有制形式都可以而且應(yīng)該用來(lái)為社會(huì)主義服務(wù)”“必須毫不動(dòng)搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)”、“必須毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展”“大力發(fā)展國(guó)有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)”“大力發(fā)展和積極引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)”……我國(guó)目前有關(guān)MBO的法律法規(guī)國(guó)家發(fā)改委經(jīng)濟(jì)體制與管理研究所專(zhuān)家日前提出，目前有必要盡快制訂和出臺(tái)專(zhuān)門(mén)的《管理層收購(gòu)管理?xiàng)l例》，以明確實(shí)施MBO（管理層收購(gòu)）的條件，規(guī)范收購(gòu)主體、收購(gòu)資金來(lái)源和價(jià)格，完善信息披露和加強(qiáng)監(jiān)管等目前相關(guān)法律法規(guī)及其發(fā)展動(dòng)向國(guó)資委：《關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作的意見(jiàn)》中國(guó)證監(jiān)會(huì)：《上市公司收購(gòu)管理辦法》及《上市公司持股變動(dòng)披露管理辦法》針對(duì)信托公司的法規(guī)：《中華人民共和國(guó)信托法》、《信托投資公司管理辦法》、《信托投資公司資金信托管理暫行辦法》研究國(guó)家政策和相關(guān)法規(guī)的目的在于了解其對(duì)MBO的影響和MBO的可行性《關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作的意見(jiàn)》對(duì)于MBO產(chǎn)生的影響無(wú)形資產(chǎn)納入評(píng)估范圍將增加收購(gòu)成本MBO融資的難度加大金融機(jī)構(gòu)對(duì)MBO有更大的發(fā)言權(quán)競(jìng)買(mǎi)者出現(xiàn)使MBO能否如愿存在不確定性實(shí)施MBO的條件已經(jīng)成熟政策支持公平有序的MBO企業(yè)改革上既有理論上的突破，也有了實(shí)踐上的探索，目前已不存在實(shí)施MBO的任何障礙已存在實(shí)施MBO的投資對(duì)象：具有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、產(chǎn)業(yè)意識(shí)和開(kāi)拓精神的企業(yè)家具有了實(shí)施MBO所需風(fēng)險(xiǎn)投資的資本庫(kù)：如信托資金、投資銀行、投資基金公司等已具有實(shí)施MBO的一些風(fēng)險(xiǎn)投資家已具有實(shí)施MBO進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資的公司管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施MBO所必須的高資信度的獨(dú)立職業(yè)金融中介機(jī)構(gòu)業(yè)已建立……經(jīng)過(guò)初步研究，在我國(guó)適合于實(shí)施MBO的企業(yè)以中小型國(guó)有非上市公司為主國(guó)有上市公司在MBO過(guò)程中的信息披露常常是不充分的在國(guó)有上市公司中實(shí)行MBO存在收購(gòu)主體的不公正性。國(guó)有上市公司的管理層可以通過(guò)MBO的方式收購(gòu)國(guó)有企業(yè)的國(guó)有非流通股，而中國(guó)股票市場(chǎng)上的投資者追求了許多年也沒(méi)有得到收購(gòu)國(guó)有非流通股的權(quán)利，導(dǎo)致了不公正性的產(chǎn)生在國(guó)有上市公司中實(shí)行MBO也是不符合國(guó)際通行做法的。在美國(guó)，雖然也允許在上市公司中實(shí)行MBO，但如果上市公司實(shí)施MBO以后，就必須下市，轉(zhuǎn)變?yōu)樗饺斯敬笮蛧?guó)企實(shí)施MBO涉及的資金過(guò)于龐大，實(shí)施的可行性較低……在本階段的第二步將對(duì)廣東省MBO實(shí)例進(jìn)行調(diào)研MBO實(shí)施背景和動(dòng)因MBO政府參與程度和態(tài)度MBO具體方案，包括定價(jià)、融資渠道MBO方案實(shí)施步驟MBO方案實(shí)施效果……MBO實(shí)例調(diào)研內(nèi)容MBO實(shí)例調(diào)研的目的在于借鑒以有案例的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在為惠州電信設(shè)計(jì)MBO方案時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)MBO風(fēng)險(xiǎn)收購(gòu)主體的合法性風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)融資與分紅風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)……行政風(fēng)險(xiǎn)234561在項(xiàng)目的最后將設(shè)計(jì)惠州電信的MBO實(shí)施方案，主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容研究惠州電信實(shí)施MBO的可行性確定公司高管參與MBO的范圍確定收購(gòu)主體方案確定MBO實(shí)施手段在進(jìn)行MBO可行性分析時(shí)，需要就從以下幾個(gè)方面了解惠州電信的具體問(wèn)題實(shí)施MBO應(yīng)具備哪些條件：是否符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策；有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的企業(yè)；目標(biāo)企業(yè)是否有穩(wěn)定的現(xiàn)金流；是否有高價(jià)值的資產(chǎn)；經(jīng)營(yíng)管理上是否存在改進(jìn)的潛力；目標(biāo)企業(yè)是否有較大的重組空間；收購(gòu)存在的財(cái)務(wù)、法律障礙和解決途徑；員工及養(yǎng)老問(wèn)題……其次需要確定公司高管參加MBO的范圍公司參加MBO的范圍和人數(shù)確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，包括國(guó)有股和高管層持股比例確定公司高管層持股的比例分配第三步需要確定收購(gòu)主體。設(shè)立收購(gòu)主體有以下幾種選擇職工持股會(huì)收購(gòu)公司直接設(shè)立MBO信托自然人持股持股比例、股東人數(shù)限制以及權(quán)益行使、操作困難不符合政策規(guī)定一般為有限責(zé)任公司，目前國(guó)內(nèi)案例基本上都是這種探索管理層直接設(shè)立MBO信托的模式新華信將研究設(shè)立不同收購(gòu)主體的有缺點(diǎn)，根據(jù)惠州電信的具體情況作出選擇管理層信托公司MBO信托金融機(jī)構(gòu)目標(biāo)企業(yè)在國(guó)內(nèi)，目前已有個(gè)別信托公司探索這種模式，隨著《信托法》和《信托投資公司管理辦法》的出臺(tái)，這將成為業(yè)界未來(lái)運(yùn)用較多的一種模式。管理層與信托公司設(shè)立一個(gè)MBO信托計(jì)劃用信托計(jì)劃向金融機(jī)構(gòu)或其他投資者貸款融資管理層與信托公司簽定信托合同信托公司以自己的名義購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司股權(quán)貸款質(zhì)押信托合同第四步確定MBO的實(shí)施手段。主要是各種融資渠道的比較和選擇融資渠道的比較和選擇引入戰(zhàn)略投資者（戰(zhàn)略投資者直接提供借款；戰(zhàn)略投資者提供擔(dān)保融資；戰(zhàn)略投資者提供過(guò)橋貸款）發(fā)行高收益?zhèn)磐谢?、MBO基金風(fēng)險(xiǎn)投資基金……項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介