現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)、問題及對(duì)策,成本管理論文

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)、問題及對(duì)策,成本管理論文成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分。戰(zhàn)略成本管理，即在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方式方法和體系。戰(zhàn)略成本管理不僅拓寬了成本管理的空間，即成本管理對(duì)象從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)拓展到企業(yè)外部;而且還延伸了成本管理的時(shí)間，即基于日常經(jīng)營控制而轉(zhuǎn)向長期的戰(zhàn)略管理層面。二、當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)一是全面性和整體性。詳細(xì)來講，企業(yè)施行戰(zhàn)略成本管理，能夠更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。這是由于，對(duì)于當(dāng)代企業(yè)來講，企業(yè)施行成本管理，必需要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內(nèi)部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時(shí)間和空間范圍上對(duì)其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)施行企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。二是長期性和短期性相結(jié)合。與企業(yè)戰(zhàn)略管理目的類似，當(dāng)代企業(yè)成本管理的目的包括長期目的和短期目的。企業(yè)在確定成本管理目的時(shí)，要遵循長期性和短期性相結(jié)合的原則，由于企業(yè)施行成本管理的目的，就是要綜合考慮對(duì)其有利的和不利的企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境因素，能夠在確定的較長時(shí)間內(nèi)到達(dá)企業(yè)所預(yù)期的成本管理結(jié)果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)責(zé)任。短期目的是企業(yè)對(duì)最近內(nèi)企業(yè)成本管理所作出的計(jì)劃，短期目的附屬于長期目的，要根據(jù)長期目的不斷進(jìn)行修正;長期目的控制短期目的，但是其也要根據(jù)短期目的的施行結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，這樣才能保證能夠到達(dá)預(yù)期目的。所以，在成本管理中，要協(xié)調(diào)好長期、中期和短期目的之間的關(guān)系。三是重大性。企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性主要具體表現(xiàn)出在其關(guān)系到企業(yè)的長久生存以及企業(yè)發(fā)展目的的實(shí)現(xiàn)，在一定程度上決定了企業(yè)將來的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)利益等。一般來講，項(xiàng)目的數(shù)額越大，牽涉面越寬，其成本得到全部補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間越長。三、現(xiàn)前階段我們國家企業(yè)成本管理中存在的問題一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預(yù)測，會(huì)制約企業(yè)將來的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內(nèi)容主要包括:項(xiàng)目投資預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內(nèi)容決定了將會(huì)發(fā)生的產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對(duì)事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過中成本的計(jì)劃、分析與考核，對(duì)流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域牽涉較少。二是成本管理的范圍不夠全面。我們國家很多企業(yè)施行的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對(duì)生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會(huì)計(jì)核算的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本階段，制約了企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)絡(luò)。有些企業(yè)固然有一些成功的控制成本的經(jīng)歷體驗(yàn)，但是還沒有構(gòu)成真正的當(dāng)代化的成本管理理念，只是注重對(duì)生產(chǎn)經(jīng)過中各種消耗損費(fèi)進(jìn)行管理控制，而忽略了對(duì)生產(chǎn)前的基礎(chǔ)設(shè)施投入成本、研究開發(fā)成本、供給成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。三是把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員的工作，與其別人員無關(guān)，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)。而除財(cái)務(wù)部門員工以外的員工對(duì)成本管理缺乏相關(guān)理論知識(shí)，又得不到及時(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，成本意識(shí)冷淡。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動(dòng)起來，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正獲得成效。四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業(yè)管理只重視某一個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，對(duì)銷售、管理環(huán)節(jié)很少關(guān)注;只重視某個(gè)階段的成本管理，而不考慮較長一段時(shí)間的成本問題，如在采購生產(chǎn)線或技術(shù)時(shí)，只考慮當(dāng)下的成本控制，購買一般性的生產(chǎn)線或技術(shù)，而先進(jìn)的設(shè)備技術(shù)由于成本過高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設(shè)備和技術(shù)，導(dǎo)致資源配置浪費(fèi)，長期成本過高。五是成本信息有效性缺乏。當(dāng)前我們國家大部分企業(yè)主要依靠財(cái)務(wù)報(bào)表信息來進(jìn)行成本管理，與財(cái)務(wù)成本系統(tǒng)所提供的財(cái)務(wù)信息相比，戰(zhàn)略成本管理所要求的財(cái)務(wù)信息更高層次，因而，假如企業(yè)僅僅依靠會(huì)計(jì)人員所提供的財(cái)務(wù)信息缺乏以完成戰(zhàn)略成本管理工作。隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日趨成熟，我們國家很多企業(yè)開場施行會(huì)計(jì)電算化，但是當(dāng)前電算化應(yīng)用的范圍特別狹隘，僅限于記賬、算賬、報(bào)賬等。調(diào)查顯示，很多企業(yè)的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。固然當(dāng)代企業(yè)的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。四、解決企業(yè)成本管理問題的措施一是具有長期發(fā)展的成本管理意識(shí)，成本控制提早。將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項(xiàng)目種類、規(guī)模起就注入成本思想，確立具有長期發(fā)展現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本意識(shí)。傳統(tǒng)成本管理中，人們普遍以為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，構(gòu)成固化成本。也就是講，在做出項(xiàng)目投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃布局等等決策和施行時(shí)，固化成本就注定要發(fā)生。通過經(jīng)營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因而，假如只關(guān)注制造環(huán)節(jié)的成本控制，就難以真正實(shí)現(xiàn)成本管理，為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計(jì)劃出現(xiàn)偏差，在施行成本管理前要對(duì)其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。二是引入價(jià)值鏈分析，成本控制延伸。價(jià)值鏈(Value-Chain)的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特(MichaelPorter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價(jià)值互相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)運(yùn)用。當(dāng)前我們國家部分大型企業(yè)在通過各種方式尋求全價(jià)值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對(duì)歐美國家企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)在狀況來看，巨型企業(yè)正在面臨宏大挑戰(zhàn)，施行全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)被拖垮而不是發(fā)展。對(duì)于一些企業(yè)來講，企業(yè)本身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做能夠突破企業(yè)本身的行政界線，節(jié)約投資支出，減少成本費(fèi)用等，集中資源開展核心業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)資源化配置的范圍。美國耐克公司施行的借雞生蛋策略就是外包加工的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴(yán)格的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，只要產(chǎn)品不符合要求，就會(huì)被銷毀。這一策略為耐克公司節(jié)約了大量的生產(chǎn)建設(shè)投資、設(shè)備購置費(fèi)用以及人工費(fèi)用，而且又充分利用了其他廠家生產(chǎn)能力強(qiáng)的優(yōu)勢。我們國家也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)歷體驗(yàn)，如美特斯邦威公司在分析我們國家服裝沒有高檔品牌的基礎(chǔ)上，以為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴(yán)格質(zhì)量檢查以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有特別重要的借鑒意義。三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，牽涉到企業(yè)各方面的管理，同時(shí)也牽涉到各層次的人員，成本的構(gòu)成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對(duì)企業(yè)成本的構(gòu)成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與介入者。將成本控制意識(shí)作為企業(yè)文化的一部分，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的介入管理，構(gòu)成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的組織化成本意識(shí)。充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮單位員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng)造性，把降低成本的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)員工身上，構(gòu)成全員式的降低成本格局。四是注重管理人才培養(yǎng)，經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合。通過各種方式方法和途徑，提高全體員工的專業(yè)技能素質(zhì)，著重加強(qiáng)青年職工和新一代科技帶頭人的培養(yǎng)，拓寬知識(shí)技術(shù)領(lǐng)域、擴(kuò)大學(xué)習(xí)途徑，強(qiáng)化新知識(shí)、新技術(shù)的培訓(xùn)，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴(kuò)大利潤空間的作用，通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)、新材料的運(yùn)用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改良、員工素質(zhì)的提高和采用計(jì)算機(jī)管理等措施，實(shí)現(xiàn)管理手段、方式方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來。五是信息技術(shù)支持。戰(zhàn)略成本管理具有全面性和整體性，與傳統(tǒng)的成本管理相比，其需要處理更多的信息;同時(shí)，特殊的信息加工方式方法應(yīng)該被應(yīng)用以解決戰(zhàn)略成本管理所面臨的問題。信息化技術(shù)能夠更快地傳遞信息，改變組織機(jī)構(gòu)臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)扁平化發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，這從根本上改變了人和企業(yè)的行為方式。信息技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)跨地域、跨層級(jí)的信息交換，使企業(yè)能夠更靈敏、快速地獲取對(duì)企業(yè)有用的信息，很大程度上減少了企業(yè)在施行管理決策經(jīng)過中的不確定性，增加了管理決策的科學(xué)性，進(jìn)而有效提高企業(yè)管理效率。國外很多著名公司很早就意識(shí)到信息管理系統(tǒng)能夠帶來的宏大利潤，努力開發(fā)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，降低成本，最終獲得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其之所以成功就是由于建立了能夠持續(xù)為公司降低成本、提高運(yùn)作效率的管理信息系統(tǒng)上。而我們國家企業(yè)利用管理信息系統(tǒng)的公司還不是很多，發(fā)展空間還較大，因而，國內(nèi)企業(yè)要借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)歷體驗(yàn)，運(yùn)用這一工具來降低企業(yè)成本