新形勢下的國際工程項目管理

Word版本，下載可自由編輯新形勢下的國際工程項目管理全球經(jīng)濟危機的影響在不斷加深，在世界建造市場熱點地區(qū)如阿聯(lián)酋、南非、蘇丹等地的經(jīng)濟逐步蕭條已經(jīng)顯現(xiàn)。反觀我國，隨著國家經(jīng)濟實力的不斷增加，拉動內(nèi)需的4萬億元基建投資逐步到位，國內(nèi)和對外國家和國家之間的經(jīng)濟活動越來越活躍，中國對外輸出資本的力度反而逆向而上。尤其是利用政府、銀行、企業(yè)三個方面的聯(lián)合推動，形成了安哥拉模式及延長出來的剛果模式等高端項目運作模式，已在國際引起了廣泛關注和效仿，顯示了我國抗擊全球金融風暴的信念和實力，同時也為我國外經(jīng)企業(yè)高質量運作高端境外工程項目提供了可能。中國有實力的外經(jīng)企業(yè)有能力、有條件參加在國家框架協(xié)議下運作高端項目。所以說，目前風云突變的國際形勢給我們提供了前所未有些機遇。

國際項目合作方式

首先要選好合作同伴，最好是一個有經(jīng)濟實力，在財力、人力、技術上有能力執(zhí)行所合作項目的企業(yè)。與國外公司合作我們普通兩個目的，一是設計合作，但要注重可能會弱化中國系統(tǒng)或設備的采納，優(yōu)點為西方公司設計理念和做法更符合國際慣例。二是采納西方公司某個系統(tǒng)，如列車平安監(jiān)控系統(tǒng)CBTC、ETCS，但價格和聯(lián)調(diào)很難控制。與國內(nèi)外公司的合作通常有以下幾種方式。

項目聯(lián)營體合作模式。對于規(guī)模浩大，涉及環(huán)節(jié)較多，需要國內(nèi)外國際工程承包公司、設計詢問單位、工程實體單位等多家單位參與，資金需求大或有投、融資要求的大型境外項目，由牽頭公司起領導或起主導作用，聯(lián)合國內(nèi)外相關單位組成項目聯(lián)合體。依據(jù)項目所在國法律、業(yè)主要求以及項目詳細狀況，項目聯(lián)營體具有項目合資公司、項目聯(lián)合體兩種形式。

目標市場開發(fā)合作模式。該模式是指項目主導公司通過現(xiàn)有常設的并從事實質性經(jīng)營活動的駐外機構與其他單位共同開發(fā)駐外機構所在地域周邊市場。充分通過項目主導公司在當?shù)氐钠放苾?yōu)勢、地域優(yōu)勢和商務優(yōu)勢，以及合作單位的技術、管理、人才、專業(yè)優(yōu)勢，降低單個企業(yè)在目標市場的風險和壓力。

聯(lián)盟合作模式。該模式主要針對項目主導公司作為一方的合作雙方或數(shù)方在長久的合作實踐中已建立較為牢固的配合關系和友情，優(yōu)勢互補，互相相信。因而雙方或數(shù)方故意在某個國家、某個區(qū)域、某一領域或在一特定的項目上結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同追蹤、實施這一國家、地區(qū)或這一領域的項目。針對不同的項目雙方或數(shù)方依據(jù)詳細狀況再行簽訂詳細的合作協(xié)議。

項目總-分包合作模式。該模式是指項目主導公司自身或與國際知名跨國公司合作，通過自身優(yōu)勢，利用投標或議標獲得項目總承包資歷，并利用事先達成的“總-分包”合作意向的形式或中標后利用招議標將項目的一部分分包給有資歷的工程設計、施工單位。

項目“管理費”合作模式。項目主導公司碰到下列狀況可采納收取項目“管理費”的方式與其他方合作：項目主導公司自行承攬的項目，受資源的限制無法實施，轉包給其他有資歷的工程公司詳細實施。項目主導公司收取管理費并擔當雙方協(xié)議中明確的連帶責任；合作雙方事先達成協(xié)議，項目中標后由合作另一方自立實施，項目主導公司為緘默方，收取管理費并擔當雙方協(xié)議中明確的連帶責任；項目主導公司因為受當?shù)刭Y質及其他方面的限制，不能單獨以自己的名義，只能以雙方聯(lián)合的名義承攬的項目，對內(nèi)由另一方自立實施，項目主導公司收取管理費，并擔當雙方協(xié)議中明確的連帶責任。

可能還有更新的合作方式需要試探，畢竟哪種合作方式，要按照工程的規(guī)模、性質、特點及合作方的實力來打算，還要符合所在國的法律規(guī)定、要求。現(xiàn)在大多數(shù)國家不允許無條件工程轉包，更不允許賣牌子。無論實行何種合作形式，與誰合作，一定要簽好標前協(xié)議。協(xié)議中應明確雙方分工，經(jīng)濟，法律責任，雙方在投標階段的分工、責任費用的劃分，保密條款，違約處罰條款，還要明的確施階段的原則分工。中標后，實施合同再做相應修改和補充。

項目管理中要處理好的幾個關系

與設計詢問單位的關系。我國企業(yè)在國際工程市場之所以仍沒有些大的作為，其緣由之一就是我們的詢問能力、我們設計單位的理念和與國際接軌的程度與國際知名跨國公司比仍有相當大的差距。我們大部分設計單位盡管間續(xù)經(jīng)受了改制，但觀念上仍定留在二業(yè)主、只賣圖紙不管實施、只做設計很少介入創(chuàng)造和施工，在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才機構四個方面，真正按國際性模式舉行運作的設計單位不多，再加上對國際通行項目管理模式、國際技術標準如歐標、程序、辦法等了解、把握的設計管理人才稀缺，已至到目前在參加國際市場競爭中還遠未達到項目實施中舉足輕重的實力和水平。

面向現(xiàn)狀筆者建議從兩方面找出路：試試與國際上在專業(yè)領域有實力、并在目標市場已經(jīng)有了一定聲譽的詢問公司開展多種方式的合作，以他人之長補我之短。但合作模式的探討仍很艱巨，同時的確有如與西方公司合作，中國的系統(tǒng)和產(chǎn)品很難被他們采納，也就很難進入目標市場。在我國詢問業(yè)還未脫胎換骨之前，此路是必需要探討的；試試與國內(nèi)有實力的設計單位舉行領域性、專業(yè)性多種方式聯(lián)合承攬國際項目的探討，與他們共同在項目運作中學習按國際慣例行事。因為國內(nèi)管理機制的影響，這種探討也有很大難度，但我們也要樹立信念試下去。

與國內(nèi)工程分包商的關系。目前在國際工程合作中，國內(nèi)總包商和分包商的正常關系或稱配合機制也未真正形成。一個系統(tǒng)內(nèi)，總分包關系中普通留有較濃的行政顏色，一遇問題行政干預就占到了主要位置，一定程度上打擊了分包商的樂觀性。不在一個系統(tǒng)內(nèi)的總分包大都在合作中背靠背報價，幾家比價，傷了人心也不利于項目運作。透亮?????度和相信隨著合作期的加長反而降低，真正形成誠摯相信關系的很少。我認為總包商應當在兩個方面善待分包商：誠信對待分包商，增強報價和做標的透亮?????度，逐步建立同伴關系。這樣即使項目浮現(xiàn)了困難也能互相理解，共度難關；總包單位作為項目分包技術主體單位的孵化器，盡可能協(xié)助分包商提升國際項目實施水平，使他們盡可能的切實規(guī)避風險。

與業(yè)主、監(jiān)理工程師的關系。對待業(yè)主也要講誠信、也要大氣。要記住一條協(xié)助業(yè)主就是協(xié)助我們自己，由于在做好項目這一點上雙方有著共同的目標和利益。對待監(jiān)理工程師，一是要技術上首先要制服他；二是要恩威并用，不能任其擺弄，也要充分敬重；三是通過他的特別身份盡可能替我們解決問題，如與其他承包商的協(xié)調(diào)、與當?shù)赜嘘P部門的聯(lián)系等。

與當?shù)胤职?、簇擁勞務的關系。主動出擊，通過我們總體方案能力，爭當免費總體，其樂無窮。業(yè)主心里也認為我們是合格總體了，我們就有了與其他分包商打交道的主動地位。對簇擁勞務的管理一是以夷制夷；二是管理制度到位；三是與人為善；四是通過一切可通過的資源。

項目經(jīng)理在項目中的主導作用

選國際工程的項目經(jīng)理時，企業(yè)往往總是有限挑選在國內(nèi)身經(jīng)百戰(zhàn)的一級建筑師任項目經(jīng)理。經(jīng)過實踐筆者認為這樣的挑選是有問題的，他們大都穿新鞋，不知不覺的就又走回了老路。后來我們挑選素養(yǎng)較高、認識國際慣例在國內(nèi)少有施工閱歷的人員任項目經(jīng)理反而收到了較好效果。項目經(jīng)理應首先發(fā)揮主導作用，抓的幾件事：

確定工作目標。項目應當惟獨一個主要的目標，過多的目標會簇擁注重力。超過兩個的主要目標，將會使項目組在以后的工作中難以分清工作重點，并且在某些目標不能實現(xiàn)時產(chǎn)生失落感。更重要的一點是，大家眼中的目標是否全都。在項目開頭前一定要與公司決策層和客戶就該問題達成全都的意見，然后將這個信息傳達到全部相關的人員。如何描述不是主要問題，可以直接溝通、提交特地的報告，固然最好在正式的文件中作出闡述。

明確職責權限。有的事是你能做的，有的是你愿做的，這里要明確哪些是你負責做的;詳細的事情可能需要其他人幫助或者授權給別人，但是責任還是你的。作為管理者一定要明確你有哪些權利，而且要清晰如何通過職權，這樣才干清晰可以實行的策略。權力很大，可以更威風，但是要公證；權力很小，嘗試多一些的感情投資。明確的文檔也好，直接的溝通也好，總之最好在項目開頭前確定該做和能做的事以及如何能正確的做事。

認識合同和工作流程。通常公司會有對項目管理的規(guī)范，如管理認證體系或其他即定的規(guī)范，應當使自己的項目過程符合規(guī)定。項目開頭前就應當弄清晰你的一些習慣是否與合同、公司規(guī)范有矛盾。假如的確有的好的操作是規(guī)范以外的，可以在項目中將它們結合起來，或者提出來并修改，但不能作為違背規(guī)范的理由。

有時規(guī)范可以在許可的狀況下舉行裁減或調(diào)節(jié)，但前提是你要先清晰規(guī)范是什么。你所理解的流程會在項目中得以貫徹，所以一開頭就要讓它是合乎要求的。普通規(guī)范中都規(guī)定了需要產(chǎn)生的文檔和其他提交項，建議在項目開頭的時候就將各環(huán)節(jié)需要的文檔建立好，這樣在需要用時就不用處處找，也不會遺漏。

把握技術要點。假如項目是在需求明確后才確定實現(xiàn)的技術，那么現(xiàn)在可以不考慮這個問題。不過大多數(shù)狀況在項目開頭時就已打算使用某種技術了。通常項目經(jīng)理可以不需要十分熟練的技術能力，由于可以在項目組或公司層面配置技術專家，但是項目經(jīng)理還是應當對需要使用的技術有一定的理解;這樣可以理解其他專家或資深技術人員所描述的問題和解決計劃，然后做出決策。

了解人的情況。人員是項目最重要的資源，之所以與其他資源分開考慮，是覺得這是項目最重要的要素。普通項目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應當是開頭就確定的，除非使用什么技術還沒確定，那人員確定也必然是階段性的。確定項目需要的人員技能，了解全部可用的人員信息，按照需求挑選合適的人員組建項目部。首先對項目部舉行角色組織，應綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術能力、項目的時光要求等因數(shù)設計項目組的角色，確定各角色的職責和能力要求。實際上這也是憑閱歷而定，沒有什么公式可用。

掌握內(nèi)外資源。盡可能在項目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，設備等。僅僅清晰資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不行能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在方案的時候浮現(xiàn)，項目經(jīng)理必需清晰利用什么途徑可以獲得這些資源。以及這些資源的質量和性價比是否符合你的要求。特殊注重，普通總是認為業(yè)主總是對項目提出要求的人，但是業(yè)主也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境，特別設備等。

制定項目方案。實際項目方案就是以上信息的固化表示。之所以讓每項工作都作為自立的任務去完成，而不包括在制定方案這一個工作中，是希翼避開浮現(xiàn)還沒有徹低了解情況就急于完成方案的狀況。制定項目方案的第一個重要原則是實際，大家都感覺良好的方案，不一定是好事，應當充分考慮目前的運做能力，項目風險等因素后制定出可操作的方案；其次個原則是分步明細，很難在一開頭就將全部的階段方案細化，可以先定出階段性的方案和細化方案的時機，然后只細化最近步驟的內(nèi)容；第三個原則是，描述清楚，沒有歧異。

內(nèi)部方案提出后，要主動融入以業(yè)主大項目為基點的總體方案，項目各方經(jīng)反復研究、抗爭、讓步，形成大項目方案，各方簽字實施。這個方案對中方十分重要，會讓我們在以后的工作里程中到處主動，由于中國人的方案性和實施能力是我們的民族優(yōu)點所致，我們要主動做好這方面的工作。

項目經(jīng)理在項目中的重點工作

項目經(jīng)理在項目管理中，除作好計劃設計和現(xiàn)場組織外，只要處理好公關、協(xié)調(diào)以及工人待遇等問題，做項目就逐步得心應手了。

仔細處理好公共關系，為施工制造良好的外部環(huán)境。要妥當處理好與業(yè)主、監(jiān)理、詢問公司、業(yè)主分包商以及地方政府、住地居民的關系?？梢栽O置特地的部門處理關系，也可以按部門分類對口處理關系，但必需有嚴格而且靈便的規(guī)定，以處理好事情為準繩。這些關系的處理，不是一朝一夕得來的，而是長久堆積下來的，要遠交近攻，切忌有事了才交流，切忌辦事情才交流，造成貽誤戰(zhàn)機，影響施工進度。

信守誠諾，取信于人。項目自開工伊始，就必需為自己營造誠信的氛圍，惟獨這樣，我們才干在方方面面樹立自己和國家的良好形象，辦起事來才干順順利當、無往不勝。

要按照項目的大小協(xié)調(diào)處理好內(nèi)部關系。項目可能設若干個內(nèi)部施工隊或施工班組，要仔細教導工人養(yǎng)成良好的相互支持、互相配合的習慣，無論物資、設備和機械調(diào)配，還是人員組織的變化調(diào)節(jié)，都要本著局部聽從整體、個人聽從組織和原則，根據(jù)項目施工整體支配，先重后輕，以保證項目整體協(xié)調(diào)向前推動。

要準時兌現(xiàn)和調(diào)節(jié)工人工資。工人工資是影響工人思想心情，保證工程順當舉行的根本保證