02項目管理課件12pmp

1項目管理培訓(xùn)客移1項目管理培訓(xùn)客移每 公開江蘇移動 “贏在項目管理”海南移動 社會公開課電《項目管理知識體系與實踐艾默生網(wǎng)絡(luò)能金蝶 暨M(jìn)國際認(rèn)證》UT-斯達(dá)美飛通光唯佳全球嘉年實國家外國局的海外項目: 天線安與贊比亞電信 ）項目小組成員在一2000年6月中國首批自我介 (MPM),項目管理首 （非洲、南亞、東南亞2主講：郭首席講師首席 PMP,MPM2PMBOK知識在企業(yè)中的應(yīng)2PMBOK知識在企業(yè)中的應(yīng)projectmanagementteam)負(fù)責(zé)決定體系中的哪些 企業(yè)項目理實際應(yīng)國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用項目管理的情 SnaBell。。。國際項目管理領(lǐng)域的 PMI的PMP認(rèn)證體國際項目管 (IPMA)的IPMP認(rèn)證體英 商 （OGC）的PRINCE2體澳大利亞項目管 （AIPM）的認(rèn)證體PMI的四大特 PMI:全球22萬會員，非 ISO以PMBOK為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn) 最PMP是國 的認(rèn)制定OPM3等項目管理新理論，與時俱 （2004版啟動 題型4選1單項目經(jīng)理的職業(yè)道德共 項目管理的發(fā)展歷1900年代早期，HenryGantt發(fā)明甘特1950年代，PERT、CPM、ADM、1950年代，單點責(zé)任概1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié) 和北極 項目開發(fā)出實現(xiàn)價值管理技1964，NASA提出配置管 項目管 成1984，第一屆 舉2000，第一屆PMP 舉行第一單元：項目管理基3國內(nèi)實際項目管理中組織對項目管理的重視程組織結(jié)項目經(jīng)理 （人力、金錢。。。責(zé)、權(quán)、利的實施與工作輯效的評溝通、溝通、項目管理的特3國內(nèi)實際項目管理中組織對項目管理的重視程組織結(jié)項目經(jīng)理 （人力、金錢。。。責(zé)、權(quán)、利的實施與工作輯效的評溝通、溝通、項目管理的特項目管項目管理是對變化的管項目管理既是科學(xué)，又是項目管理是一門學(xué)科、專業(yè)、職項目管理是一種理念 成功的項目成質(zhì) 時期望管項目經(jīng)理的成功規(guī)“成本－時限－質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實的期在整個項目期間進(jìn)行期望管 內(nèi)準(zhǔn)時交付承諾成三要:按時完內(nèi)質(zhì)量符合預(yù)期要功性項目與日由人來實施受制于有限的資需要計劃、執(zhí)行和控項暫時獨特宣布目標(biāo)實現(xiàn)時，項目結(jié)重復(fù)進(jìn)持續(xù)不確定一組新目標(biāo)，繼項目四大特12 3、 4、 4子項目項目常被分為若干個較易管理4子項目項目常被分為若干個較易管理的組成部分或子項子項目常發(fā)包給外 或?qū)嵤┙M 的其他職：Project外部以一個單獨階段或項目過程為基例如根據(jù)項目過程分：項目生命周期的一個階技能分：工種（管道、電氣、土建技術(shù)內(nèi)容分 （編碼、測試單個子項目一般被視為項目，并按項目進(jìn)行管對于非常大的項目，子項目可以由更小的子項目組項目組 關(guān)系與支持根風(fēng)險與回具體業(yè)務(wù)類一般類型項目，進(jìn)行分計劃定 許多計劃還包括持續(xù)運做 計劃還可能涉及一系列重復(fù)的或循環(huán)執(zhí)行的– -職業(yè)道PMI會員遵守“道德規(guī)范PMP遵守“職業(yè)行為規(guī)范團(tuán)隊有效管理項目需要的專業(yè)知識領(lǐng)PMBOK南處理人際關(guān)系技 應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)項目經(jīng)負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個管理一個項目5單個項目管理過如何實現(xiàn)項目管理通過5單個項目管理過如何實現(xiàn)項目管理通過“過程” ses實大多數(shù)情況下,大多數(shù)項目都有共同的項目管理過PMBOK識別的是good項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊的責(zé)項目干系 他們會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加項目管理需產(chǎn)品生命周通常為六個項目前階段（項目孵化階段項目運行階擴(kuò)展收尾第二階段是項目生命周項目生命周期的關(guān)鍵概項目階段是以一個或多個可交付成果的完成為標(biāo)志項目階段的結(jié)束以 ：關(guān)鍵可交付成迄今為止的項目實施情況，作為標(biāo)目的確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實施，并進(jìn)入下一階以最低成本最有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與階段 又稱為：階段放行口、階段關(guān)卡或終止概念、開發(fā)、實施和終止是常見的項目生命周項目階段與項目生命周之間的這些階段合在一起稱為項目生命項目的生命周期用于定義一個項目的開始和項目管 對項目管理的關(guān)心重點而實現(xiàn)共同的組織利 可作為組織的一個部6控制過程觀察項目執(zhí)行及時識別潛在必要時采取糾正措觀察并定期測量項目績效，識別執(zhí)行中的偏變更控預(yù)先建議預(yù)防執(zhí)6控制過程觀察項目執(zhí)行及時識別潛在必要時采取糾正措觀察并定期測量項目績效，識別執(zhí)行中的偏變更控預(yù)先建議預(yù)防執(zhí)行過程的目協(xié)調(diào)、集成及管理所有資通過執(zhí)行項目計劃，實現(xiàn)項目目激勵團(tuán)隊成員完成計劃中確定的實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變計劃的主要方記住一個好計計劃的幾個方 導(dǎo)項目結(jié)成本,收物日 功資項目啟動過程的工啟動過程組：開始一個項目或項目階細(xì)化項目范細(xì)化投入的資任命批準(zhǔn)項目章程（正 項目讓項目干系人對每一階段的開始做啟動過程的交互作輸入-作為行動依據(jù)的文件或可記載成文的事工具與技術(shù)–作用于輸入以產(chǎn)生輸出的機(jī)輸出-作為過程結(jié)果的文件或可記載成文的事輸輸工具與技項目管理五大過程啟動過程組：定義 項目或階7組織結(jié)構(gòu)的各種形弱矩陣型組保留了職能型組織的許多特經(jīng) 經(jīng) 經(jīng)員 員 員項目協(xié)員 員 員員 員 員黑框代表參與項目的員組織結(jié)構(gòu)的各種形項目型組 項目協(xié)項目經(jīng)理有很大獨立性項目經(jīng) 項目經(jīng) 項目經(jīng)黑框代表參與項目的員員員員員7組織結(jié)構(gòu)的各種形弱矩陣型組保留了職能型組織的許多特經(jīng) 經(jīng) 經(jīng)員 員 員項目協(xié)員 員 員員 員 員黑框代表參與項目的員組織結(jié)構(gòu)的各種形項目型組 項目協(xié)項目經(jīng)理有很大獨立性項目經(jīng) 項目經(jīng) 項目經(jīng)黑框代表參與項目的員員員員員員員員員員組織結(jié)構(gòu)的各種形職能型組 項目協(xié)經(jīng) 經(jīng) 經(jīng)黑框代表參與項目的員員員員員員員員員員與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)雙贏理項目經(jīng)理在談判中的作用 在典型項目中，團(tuán)隊成員可能參與的談判有目標(biāo)管ManagementbyObjectives–由彼得·德魯克在《管理實踐》 明確的目標(biāo)（目標(biāo)要簡明扼要，如降低成本參與決策（目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該由 規(guī)定期限（每一個目標(biāo)都有一個簡單明確的實踐期反饋績效（不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個收尾過程正式結(jié)束項目或項目階將完成的成果結(jié)束已取消的8社會、經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的可持續(xù)會產(chǎn)生意料之中/之外的積極/消極組織越來越多地被要求 趨界的項目傳統(tǒng)上關(guān)心：范圍、進(jìn)度、時間、成現(xiàn)在還要考慮8社會、經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的可持續(xù)會產(chǎn)生意料之中/之外的積極/消極組織越來越多地被要求 趨界的項目傳統(tǒng)上關(guān)心：范圍、進(jìn)度、時間、成現(xiàn)在還要考慮Face-to-facemeeting政 其它通用管理技能的使“三明治技巧責(zé)備的“三明治技巧 對組織把事情“搞掂”的能對所有有關(guān)組織的正式與非正式結(jié)構(gòu)有所了其他形 對權(quán)力和政治組織結(jié)構(gòu)的各種形平衡矩陣型組經(jīng) 經(jīng) 經(jīng)黑框代表參與項目的員員員員項目協(xié)員員員員員項目經(jīng)組織結(jié)構(gòu)的各種形強(qiáng)矩陣型組保留了項目型組織的許多經(jīng) 經(jīng) 項目經(jīng)理的經(jīng)黑框代表參與項目的員員員項目經(jīng)項目協(xié)員員項目經(jīng)員員項目經(jīng)9項目章項目章程Project項目章程 簽發(fā)9項目章項目章程Project項目章程 簽發(fā) 合同可視為項目章多數(shù)企業(yè)選擇在項 上宣讀項目章建立了項目與組織日常工作間的假設(shè) 假設(shè)假設(shè)是指就規(guī)劃之目的而言，被視為是正確、真實、或肯定true,realor假設(shè)影響到項目規(guī)劃的所有方面，是項目逐步完善的一個組成部假設(shè)對于規(guī)劃而言是很重要，因它允許項目團(tuán)隊將其作為參考或基它是以當(dāng)時所能得到的最準(zhǔn)確信息為基礎(chǔ)對已經(jīng)認(rèn)可的信息達(dá)成了團(tuán)隊的共使項目團(tuán)隊免于不斷地分析相同的信被記載下來作 的參假設(shè)的特“就規(guī)劃之目的正確、真實、和肯可逐步完善可以作為風(fēng)險識別的一項應(yīng)該形成文件以支具有時以當(dāng)時所能得到的最準(zhǔn)確信息為基制 制約：適用于項目，因而影響其績效的某項 –影響項目團(tuán)隊在范圍、 合同條款（如果項目根據(jù)合同實施）；要求項目在社 組織結(jié)組織方針和程實施組客戶組制 的特限制團(tuán)隊作計劃時的選通常事先已將不會發(fā)生改不是逐步完善綜合管理的基本任將項目按照實施 理過程織確定的 中需要序?qū)崿F(xiàn)項 各個過目 有效綜項目綜合管理—定識別、定義、結(jié)合、與協(xié)調(diào)在各個相互的目標(biāo)與方案之在項目管理中發(fā)揮明顯的重要作Eg:應(yīng)急計劃的成本估算=成本管理+時間管理+風(fēng)險管第二單元:項目綜合管掌握項目綜合管理的基礎(chǔ)知制定項目章制定項目初步范圍說明制定項目計指導(dǎo)與管理項目執(zhí)項目工整體變更控項目收項目選擇方PMBOK建議的兩類項目選擇方法：收益衡量法（Benefitmeasurement對比法（Comparative打分模型（Scoringm收益貢獻(xiàn)（Benefit項目選擇方PMBOK建議的兩類項目選擇方法：收益衡量法（Benefitmeasurement對比法（Comparative打分模型（Scoringm收益貢獻(xiàn)（Benefit經(jīng)濟(jì)模型（Economicm數(shù)學(xué)模型（約束優(yōu)化法）：比其他方法更難理解和應(yīng)用，通常較線性非線性（Non-動態(tài)整數(shù)（多目標(biāo)編程算法（Multi-objectiveprogramming項目批準(zhǔn)的典型原項目批準(zhǔn)的典型原因可能是以下激 市場需求——可視 、IP 、低油耗汽車經(jīng)營需求——新系統(tǒng)的操作培客戶要求——本地公司的技術(shù)支技術(shù)進(jìn)步——3G設(shè)備與終端產(chǎn)法律要求——污水社會需要——為疾病高發(fā)區(qū)提供醫(yī)療與飲水系激 又稱：問題、機(jī)會、經(jīng)營需Problems,opportunities,business組織過程資 anizational s 因行業(yè)、組織和應(yīng)用領(lǐng)域 riseenvironmentalfactors素 組企業(yè)文化與組織結(jié)或行業(yè)標(biāo)基礎(chǔ)設(shè)現(xiàn)有人力資工作說明書 ementofWork–對項目提供的產(chǎn)品和服務(wù)的文字項外部項項目章程的主要內(nèi)項目名稱 項目評分表的例技術(shù)（權(quán)重數(shù)）= 12345接近最領(lǐng)先的技術(shù)12345能夠按時12345市場（權(quán)重數(shù)）=產(chǎn)品有需12345價格現(xiàn)實12345財務(wù)（權(quán)重數(shù)）=12345其他（權(quán)重數(shù)）=12345評分評分表也稱為權(quán)項目評分表的例技術(shù)（權(quán)重數(shù)）= 12345接近最領(lǐng)先的技術(shù)12345能夠按時12345市場（權(quán)重數(shù)）=產(chǎn)品有需12345價格現(xiàn)實12345財務(wù)（權(quán)重數(shù)）=12345其他（權(quán)重數(shù)）=12345評分評分表也稱為權(quán)重模型對關(guān) 以及每 的特征進(jìn)行定義，例如是市場，特征是產(chǎn)品需 好處–易于使用并且側(cè)重關(guān)鍵劣勢–受限 以及真正價值確定不收益項目 IRR：使凈現(xiàn)值為零的折現(xiàn)年投收總0-0-1-0-2--3040凈現(xiàn)-0收益現(xiàn)值和未來現(xiàn)值presentvalue(未來值futurevalue凈現(xiàn)值netpresentvalue(項目選擇方回收期回收期的優(yōu)缺項目選擇的三個財務(wù)指收益衡量法之回收期（Paybackperiod）：獲得與投資相等的收益凈現(xiàn)值（NetPresentValue,NPV）：投資成本和獲 ernalRateofReturn,IRR）：正判常用來評價制定項目章程所需要的輸 判常用來評價制定項目章程所需要的輸 組 項目選擇方可行性研Feasibility 為便于項目評估、比較，需要考慮利率、現(xiàn)值社會經(jīng)濟(jì)生活其它方面的綜合考是一份文件，評價為滿足特殊項目需求各個方的解決方案的概要描述，并經(jīng)常被單獨作為一個項ABC公司項目選擇示專賣店項目（分銷網(wǎng)絡(luò)——————————————————————————標(biāo) 評分（1-——————————————————————————增加公司作為優(yōu)秀公司的市場份 財務(wù)回報良 在投 和方法上有所創(chuàng) 符合員工合作的企業(yè)文 提高公眾知名 ——————————————————————————ABC公司項目選擇示XX新產(chǎn)品開發(fā)項——————————————————————————標(biāo) 評分（1-——————————————————————————增加公司作為優(yōu)秀公司的市場份 財務(wù)回報良 在投 和方法上有所創(chuàng) 符合員工合作的企業(yè)文 提高公眾知名 ——————————————————————————ABC公司項目選擇示項——————————————————————————標(biāo) 評分（1-——————————————————————————增加公司作為優(yōu)秀公司的市場份 財務(wù)回報良 在投 和方法上有所創(chuàng) 符合員工合作的企業(yè)文 提高公眾知名 ——————————————————————————ABC公司項目選擇示選擇標(biāo)準(zhǔn)——————————————————————————標(biāo) 系——————————————————————————增加公司作為優(yōu)秀公司的市場份 財務(wù)回報良 在投 和方法上有所創(chuàng) 符合員工合作的企業(yè)文 提高公眾知名 可交付成經(jīng)常為有形之也可無形(計劃可交付成經(jīng)常為有形之也可無形(計劃與基基準(zhǔn)（baseline）：經(jīng)批準(zhǔn)的初始計劃（approvedoriginalplan），加上或減去經(jīng)批準(zhǔn)的變更基準(zhǔn)：斷續(xù)改變–對批準(zhǔn)的工作范圍變更或可交付Aformal,approved usedtoguidebothprojectexecutionandprojectcontrol計劃的其他組成部里程 資源日風(fēng)險登記進(jìn)度/成本基 質(zhì)量基項目管理計劃的子計劃subsidiary項目管理九個子計進(jìn)度管理計劃：規(guī)定對進(jìn)度變更如何進(jìn)行管成本管理計劃：描述成本偏差如何管質(zhì)量管理計劃：說明項目團(tuán)隊如何實施其質(zhì)量方 項目范圍說明定義項目–哪些工作需要完P(guān)rojectScope ement內(nèi)容包括項目的初步組 初步定義的風(fēng) 進(jìn)度里程項目邊 初步 量級成本估項目制 項目配置管理要要詳細(xì)程度因項目復(fù)雜程度和應(yīng)用領(lǐng)域而判德爾菲法就某 ，達(dá)成一致意見的方使用問卷征求意見，然后收集 的意小項目一般不用此第1輪問題1234對范圍蔓延和鍍金的正確控這并不是說對范圍蔓延和鍍金的正確控這并不是說 的變而是說應(yīng) 變更控變更控制（ＣＣＢ）：正式成立的一個項其它名稱：ERB,TRB,所有決議和建議 在配置控制與變更控制程序明確規(guī)定其角色與得到項目發(fā)起人、客戶及相關(guān)項目干系人認(rèn)大組織設(shè)立多層次CCB結(jié)構(gòu)，分清各CCB責(zé)根據(jù)合同進(jìn)行的項目，某些變更需得到客戶綜合變更控制的工確認(rèn)是否需要變更或變更已經(jīng)發(fā) 對請求的變更進(jìn) 和批規(guī)范變更申請流程，在發(fā)生變更時管理批準(zhǔn)的變 置與計劃文與批準(zhǔn)所 的糾正與預(yù)防措得到批準(zhǔn)的變更應(yīng)反映到基準(zhǔn)之：項目過去的績效對將來的 timateat timateto項目工作過程的關(guān)注對照項目管理計劃比較實際項目 為狀 、績效測量 提供信息支為更新當(dāng)前的成本和進(jìn)度信息提在實施批準(zhǔn)的變更時進(jìn)行項目計劃實施的工 系統(tǒng)workauthorization確保工作在規(guī)定時間與順序進(jìn)是一套項目工作正 程 方式開始具體的一項活動或工防止鍍金gold項目范圍管項目范圍管案例分 通訊項目（turnkeyproject）延誤背1100 第三單元：項目范圍管掌握項目范圍管理的基礎(chǔ)知范圍計范圍定制作工作分解結(jié)范圍核范圍控組織過程資產(chǎn)（更新項 ：項目活動所產(chǎn)生的文Eg項目管理計范圍、成本、進(jìn)度和質(zhì)量基項目日風(fēng)險登記冊、計劃的風(fēng)險應(yīng)對行動、風(fēng)險影項目提前終止，則說明終止原移交已完成及未完成可交付成果于他合同收尾程了結(jié)項目所有的合同協(xié)定義項目正式行政收尾的有關(guān)活涉及產(chǎn)品核實與行政收產(chǎn)品核實：所有工作均正確滿意地完 合同提前終止是合同收尾是采購知識領(lǐng)域合同收尾的輸行政收尾程收集項目、分析項目成敗、收集經(jīng)驗教訓(xùn)、解散項目成WBS–WorkBreakdown面向可交付成果的對項目工作的層次化deliverable-orientedhierarchical itionoftheworktobeexecutedbytheprojectteamWBS有WBS–WorkBreakdown面向可交付成果的對項目工作的層次化deliverable-orientedhierarchical itionoftheworktobeexecutedbytheprojectteamWBS有機(jī)地組織和定義了項目的整個范 WBS每下降一層代表對項目工作更詳細(xì)的WBS反映當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工WBS的各個組成部分有助于項目干系人理解項目的可交付成許多組織有標(biāo)準(zhǔn)的WBS分解模項目范圍說明書的內(nèi)以直接或 的方式包括：項目初步組 初步確定的風(fēng)項目要 進(jìn)度里程項目邊 限 費用估 項目配置管理要項目技術(shù)規(guī)范說明批準(zhǔn)要產(chǎn)品分產(chǎn)品分析的技價值工程(VE)/價值分析 V=F/項目范圍管理計項目管理計劃內(nèi)容包 可以是正式/非正式，可范圍管理過范圍管范圍計 范圍定 制作 范圍核 范圍控項目范圍管理計 項目范圍說明 驗收的可交付成果項目范圍說明書（WBS詞 請求的變 新 范圍基準(zhǔn)（更新項目管理計劃（更新范圍基ScopeBaseline包括經(jīng)批準(zhǔn)的詳細(xì)項目相應(yīng)的WBS詞其它分解結(jié)其它分解結(jié)組織分解結(jié)構(gòu)將工作包與執(zhí)行組織單元對應(yīng)起來的一種層次結(jié)資源分解結(jié)構(gòu)將項目資源按種類進(jìn)行劃分的層級結(jié)風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)按風(fēng)險類別對已識別的項目風(fēng)險進(jìn)行劃分的層級結(jié)材 其它分解結(jié)其它分解結(jié)組織分解結(jié)構(gòu)將工作包與執(zhí)行組織單元對應(yīng)起來的一種層次結(jié)資源分解結(jié)構(gòu)將項目資源按種類進(jìn)行劃分的層級結(jié)風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)按風(fēng)險類別對已識別的項目風(fēng)險進(jìn)行劃分的層級結(jié)材 WBS詞制作WBS過程中產(chǎn)生并與WBS配合使用的文簡明的范圍定工作說可交付成果是什么具體活里程開始與完成日需要那些資費用多合同信WBS的組成部帳目編碼codeof準(zhǔn)確識別WBS每個組成部唯一 關(guān)于由上至下或由下分解過 問題能夠發(fā)現(xiàn)各個工作、任務(wù)之間的相關(guān)關(guān)系能交給具體人分解過 問題80小時原WBS的表示方法—列表辦公自動化系統(tǒng)開發(fā)項目的11.需求分析與設(shè)21.1需求分31.2系統(tǒng)設(shè)41.2.1概要設(shè)51.2.2詳細(xì)設(shè)62.系統(tǒng)實現(xiàn)與測72.1代碼編82.2系統(tǒng)測92.2.1單元測2.2.2系統(tǒng)集成測3.系統(tǒng)集工作工作包–workpackage(工作細(xì)目定義：WBS最底層的可交付成果或項目工作成分能夠?qū)ぷ靼M(jìn)行工作包下面是進(jìn)度活動(scheduleactivity)和進(jìn)度里程碑 第四單元：項目時間管變更控制系變更控制 CCB工程 ERB 項目按合同實技術(shù) TRB 施時，應(yīng)符合關(guān)的合同條款技術(shù)評估 TAB文字工層系緊急–“自動第四單元：項目時間管變更控制系變更控制 CCB工程 ERB 項目按合同實技術(shù) TRB 施時，應(yīng)符合關(guān)的合同條款技術(shù)評估 TAB文字工層系緊急–“自動范圍變更控 必須是正式的變更請 原因是外部事件 檢查判斷工作和可交付成果是否滿足要求及產(chǎn)品驗收測量測驗核實其他名稱(某些應(yīng)用領(lǐng)域，較窄較具體的含義評審產(chǎn)品評審product審計走查范圍核可交付成果，以保證每一個都令人滿意地完若項目提前終止，則應(yīng)記載項目完成的水平和程范圍核實關(guān)心的是對可交付成果的驗收；質(zhì)量控制Acceptanceofthedeliverablesvs.meetingthequalityrequirementsspecifiedforthedeliverables組織分解結(jié)構(gòu)副總經(jīng) 副總經(jīng)部門 部門 部門 部門工作B工作C總經(jīng)前導(dǎo)圖法前導(dǎo)圖法/優(yōu)先（PDMprecedencediagrammingmethod) 前導(dǎo)圖法前導(dǎo)圖法/優(yōu)先（PDMprecedencediagrammingmethod) 也稱單代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AON)，多數(shù)項目管 采用此PDM可以使用四種依賴關(guān)系或先后關(guān)活動依賴關(guān)強(qiáng)制性依賴關(guān)mandatory 處理的依賴關(guān)discretionary在具體應(yīng)用領(lǐng)域的“最佳慣例對項目某些特殊方面，即使存在其它可接受的順又稱首選邏輯、優(yōu)先邏輯或軟邏輯（preferredlogic,preferentiallogicorsoftlogic）外部依賴關(guān)召 聽證會 測試vs硬件到工具與技滾動波式計劃rollingwaveWBS&WBS詞典反映了項目范圍的演（evolution）(達(dá)到工作包層面滾波式計劃是項目漸進(jìn)明細(xì)的一種形遠(yuǎn)期要完成的工作在WBS 故進(jìn)度活動在項目生命期內(nèi)可處于不同的詳細(xì)水活動定識別處于WBS最底層的工作包(workpackage)的工作包能被分解為更小的組成部分–進(jìn)度活（schedule 時間管理過時間管 進(jìn)度制定進(jìn)度控制 活 項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源要求活動歷時估算項目進(jìn)度表進(jìn)度基準(zhǔn)（更新里程 資源分解結(jié) 進(jìn)度基 績效衡的糾正措使項目按時完成必須實施的各項項目管理的理ToGetTheJobDoneOnTimeandOn 內(nèi)按時完成工 工具與技判類比估算法(葛洲壩-三峽也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實際歷時為基本依據(jù)估算未來活動的歷時經(jīng)常在項目詳細(xì)信息有限的情況下使用，像項目早期階 判斷的一種形類比估算法在以下條件下非?？煽亢鸵郧盎顒釉诒举|(zhì)上而不是表面上相估算者掌握必要的專門技參數(shù) 由某一特定類工具與技判類比估算法(葛洲壩-三峽也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實際歷時為基本依據(jù)估算未來活動的歷時經(jīng)常在項目詳細(xì)信息有限的情況下使用，像項目早期階 判斷的一種形類比估算法在以下條件下非?？煽亢鸵郧盎顒釉诒举|(zhì)上而不是表面上相估算者掌握必要的專門技參數(shù) 由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數(shù)量、米數(shù)、鋼鐵噸數(shù)等等），乘以生產(chǎn)率（例如，每張圖紙所需小時數(shù)、每小時電纜米數(shù)等等），所得結(jié)果可用于估算活動歷時資源資 具有現(xiàn)實和潛在價值的東資源包括Man,Machine,Material,Money,Message,MethodofScience&Technology,Market項目管理作 法，也是一種資圖形評審技圖形評審技術(shù)（GERT/GraphicalEvaluationandReview屬于條件繪圖與前導(dǎo)圖和箭線圖的區(qū)別ＧＥＲＴ允許回路或條件分而PDM和ADM則不允提前與滯后leadsand提前、滯后及相關(guān)假設(shè)要形成文提前滯后甘特標(biāo)識WBS任務(wù)名 工期(日 3月16日(日)3月23日(日)3月30日(日)4月6日(3031123456780舉 21工 22調(diào)研需求 5工 114 3 84會場布 8 布置 5 采購 2 布置 3 26舉 1工箭線圖法箭線圖法 處將活動聯(lián)接起來表示依賴也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA），不如PDM箭線圖法只使用完成—開始依賴關(guān)系，所以為了正確地確定某些邏輯關(guān)系，可能dmmyactvites工作時間＝0，無工作內(nèi)容）進(jìn)度壓在不改變項目范圍的條件下，為滿足進(jìn)度約束、強(qiáng)加的日期和其他進(jìn)度目標(biāo)而而縮短項目進(jìn)度歷時壓縮的技術(shù)有趕工（Crashing）對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限進(jìn)度壓在不改變項目范圍的條件下，為滿足進(jìn)度約束、強(qiáng)加的日期和其他進(jìn)度目標(biāo)而而縮短項目進(jìn)度歷時壓縮的技術(shù)有趕工（Crashing）對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所需時間（costandscheduletradeoff）持續(xù)時間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導(dǎo)致成本增快速跟進(jìn)（Fstakng）將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€活動調(diào)整為“并行進(jìn)行”，以壓縮項目工期，例如在設(shè)計完成之前就開始編碼（cneqeceoprle）快速跟進(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致返工，會“欲速則不達(dá)經(jīng)常會增加風(fēng)與并行工程區(qū)別concurrent對工期壓縮后則要重新判斷項目的關(guān)鍵路關(guān)鍵路徑法(CriticalPath進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)：關(guān)鍵路徑法根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲的開始和完成日期由于不考慮任何資源限制，由此得到的上述日期不一定就是項目進(jìn)度，只是指明進(jìn)度活動在給定的活動歷時、邏輯關(guān)系、提前與滯后、其他已知約束下應(yīng)安排的時間段與長短CPM 是計算時差，確定哪些活動進(jìn)度安排靈活性最是經(jīng)常應(yīng)用于進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析中的快捷、簡單的方關(guān)鍵路徑：按照總浮動時間為0的活動確定的路關(guān)鍵活動：關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度活關(guān)鍵路徑是項目整個路徑中最長的路徑，是項目最短的時間，但其很容易變化關(guān)鍵路徑可能會有向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資輸活動歷時估2周±28天，最多12天（5天工工具與技儲備分析 應(yīng)急時間儲備(timereserves/contingencyreserves/項目團(tuán)隊可以選擇編制一個附加的/額外的時間，并將之作為認(rèn)可的進(jìn)度風(fēng)險添加至活動歷時或進(jìn)度計劃中（關(guān)鍵RD 的健康）承認(rèn)進(jìn)度風(fēng)險的表應(yīng)急時間可以是估算時間一個百分固定長短的時根據(jù)定量風(fēng)險分析的結(jié)果確當(dāng)日后可獲取更準(zhǔn)確的項目信息時，儲備時間可減少或去儲備時間應(yīng)當(dāng)與其它數(shù)據(jù)和假設(shè)一起形成文時間儲備可由項目經(jīng)理動三點估算（Gaussian分布或正態(tài)分布#觀察 中值=均值 TheSD（標(biāo)準(zhǔn)差 概一個 兩個 三個 三點估算（PERT法計劃評審(ProgramEvaluationandReview50年代USDOD北極星潛艇項目首一種概率期望值=（最樂觀時間+4×最有可能時間+最悲觀時間標(biāo)準(zhǔn)差(σ)=(最悲觀時間-最樂觀時間)通常比單點估算成本管理—定 成本管理—定 ToGetTheJobDoneOnTimeandOn 內(nèi)按時完成工 第五單元：項目成本管進(jìn)度控確定項目進(jìn)度的當(dāng)前狀對造成進(jìn)度變化 施加影確定項目進(jìn)度是否已經(jīng)改在實際變化出現(xiàn)時對其進(jìn)行管是綜合變更控制的一部進(jìn)度基進(jìn)度基準(zhǔn)－ 版本（specificver 由項目管理團(tuán)隊認(rèn)可和批標(biāo)明基準(zhǔn)開始日期與基準(zhǔn)完成日baselinestartdatesandbaselinefinish項目進(jìn)至少包括每項進(jìn)度活動的計劃開始日期與計劃結(jié)束日一般在項目管理計劃制定前完形項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖Projectschedulenetwork時標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖time-scaledschedulenetworkWBS常分為一系列彼此相關(guān)的進(jìn)度活動（aseriesofrelatedscheduleactivities）橫道圖barcharts:常用于向管理層介紹情frequently anagementpresen里程碑 tone僅標(biāo)識出主要deliverables&keyexternal資源平資源平衡resource資源平衡、資源均衡、資源平用于已經(jīng)用關(guān)鍵路徑法分析過的進(jìn)度模型問題來關(guān)鍵資源只在一定時間可關(guān)鍵資源只有一定數(shù)量可均勻地使用資將稀缺資源分配到關(guān)鍵路資源決定法（resource-basedmethod）：項目進(jìn)使資源從非關(guān)鍵路徑重新分配（ealoctin）到關(guān)鍵路徑上，是使項目最可能與初始進(jìn)度一致的成本估算工類比估算法–自上而據(jù)以前類似項目的實際成本作為當(dāng)前成本估算工類比估算法–自上而據(jù)以前類似項目的實際成本作為當(dāng)前項目成本估算的基 判斷法的一對項目的詳細(xì)信息了解很少時使用，常在項目初期進(jìn)信 以準(zhǔn)確地估成本常低于其他方法，但精度常較在“實質(zhì)”而非表面相類似及估 有專門知識時，可成本管理過成本估 成 成本控完成項目活 合計各個活動 影響造成成本所需資源的 工作包的估算 差 ，控 成本術(shù)折舊:固定資產(chǎn)折舊，即是對固定資產(chǎn)由于磨損和損耗而轉(zhuǎn)移產(chǎn)品費用 企業(yè)費用的那部分價值的補(bǔ)直線折舊法:將固定資產(chǎn)的折舊均勻地分?jǐn)偟礁髌?年折舊=（固定資產(chǎn)原值－殘值）／預(yù)計使用年雙倍余額折舊法:效使用年限中加快得到補(bǔ)償年折舊率=（2／預(yù)計折舊年限年數(shù)總和折舊法（Sumofthe (5+4+3+2+沉沒成本Sunk一個例生命周期費用（LifeCycle運行和，以及生命期結(jié)束時對其處置所發(fā)生的開發(fā)費用Development生產(chǎn)費用Production運維費用Operating/ enance處置費用DiscardDisalcostwhileproductpasseditspo usefulness.(e.g.電池，化學(xué)品etc.)成本術(shù)直接成本：直接項目工作而引起的成本，如差旅費、工資、項目物料間接成本：如企一般管理 工資、稅金等，又稱overheadcost機(jī)會成本：如果擇一個項目則放棄了另一個項目的收益可變成本：隨產(chǎn)量、工作量而變化的成 工儲備金分管理應(yīng)急儲備（managementcontingencyUnknown成 工儲備金分管理應(yīng)急儲備（managementcontingencyUnknown 成本匯總cost進(jìn)度活動（scheduleactivity）的成本估算根據(jù)成本匯總最終形成項成本估算工儲備金分析（reserves）應(yīng)急儲備（contingencyallowan）處理預(yù)期但不確定事件known項目范圍與成本基準(zhǔn)的一部由項目經(jīng)理動可能會夸大估算成根據(jù)實際情況對儲備量進(jìn)行調(diào)更精確，因不是基于悲觀估參數(shù)估建立參數(shù)模型時，首先確定成本要素，即一個項目產(chǎn)品由哪些要素決定其成本消耗，模型的取得是建立在數(shù)學(xué)分析基礎(chǔ)上，利用歷史數(shù)據(jù)、利用分析方法得出一個相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型比如蓋一棟房子，房子的建筑面積、面積或者屋頂面積可以決定建筑成本的耗費。制造一個卡車的成本可以根據(jù)卡車的馬力或者它的重量、運載力、載重量等確定它的成本大小參數(shù)模型估算舉例如發(fā)的成本和設(shè)計費的成本,是根據(jù)數(shù)百個 造的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，確定出影響發(fā)的基本要素，即是本身的重量和它的馬達(dá)推力 的成本參數(shù)模型是C=成本L=設(shè)計費（eiar，urcostT=馬達(dá)推力（motorM=重量（mass這里a、k和c都是一個固定常數(shù)，一旦確定了這三個參數(shù)之后，就以計算出 的成本可成本估算工參數(shù)估算（參數(shù)模型法）–運用歷史數(shù)據(jù)和其它變什么時候比較可靠建模的歷史資料準(zhǔn)模型中的參數(shù)容易模型具有可縮放性時，對大小項目都適用，比較可成本估算工自下而上的估算–基于 估算具體工作包或細(xì)節(jié)最詳細(xì)的進(jìn)度活動的成本，然后將匯總到更 級比其它方法更準(zhǔn)準(zhǔn)確性取決于個別進(jìn)度活動或工作包的規(guī)模和復(fù)雜程一般投入量較小的活動的估算較準(zhǔn)一個例技完工估算（EAC:estimationatcompletion）的三技完工估算（EAC:estimationatcompletion）的三種計算方法EAC=ACC+ETC=迄今為止的實際成本+新估算EAC=ACC+BAC–EV=迄今為止的實際成本+剩 (BAC-用于當(dāng)前偏差被視 型特例，并預(yù)計將來不會出現(xiàn)類似偏EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=迄今為止的實際成本+完成剩余項 。用績效指數(shù)修正（一般是CC用于當(dāng)前出現(xiàn)的偏差被視為具有典型性,同樣的偏差會在將來重現(xiàn)(默認(rèn))績效測量分績效測量分成本偏差CV=EV－進(jìn)度偏差SV=EV－成本績效指數(shù)CPI=進(jìn)度績效指數(shù)EVT是一種通用的績效測量方也是溝通的工三個關(guān)鍵參PV(PlannedValue)完成計劃工作量 BCWS:budgetcostofworkAC(ActualCost)所完成工作的實際支出成ACWP:actualcostofworkEV(EarnedValue)實際完成工作 價BCWP:budgetcostofwork掙值技掙值／實現(xiàn)價值技術(shù)（EarnedValue將范圍、進(jìn)度和資源綜合起來，進(jìn)而客觀測量項目績效（projectperformance）和進(jìn)展（progress）理方法。它比較了計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以測量成本和進(jìn)度是否符合原定計劃成本 EVvs.進(jìn)度 EVvs.偏差是不可避免Variancewill完工規(guī)其成本基成本基準(zhǔn)cost通常以S 持續(xù)改進(jìn)過程的原日文為持續(xù)地、漸進(jìn)地改變來改善情持續(xù)改進(jìn)過程的原日文為持續(xù)地、漸進(jìn)地改變來改善情集中在11原則投資于知團(tuán)隊協(xié)保持人力資全面參承目標(biāo)的一貫質(zhì)量承面向過持續(xù)改質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注客戶滿意customer理解、評估、定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期要求管理層持續(xù)改等級與質(zhì)量gradevs.等級：具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或質(zhì)量偏 是個問題，但等級較低不一定是個問確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理與項目管理團(tuán)隊的職等級質(zhì)量大量功能（高等級無明顯錯誤有可讀性好的文高質(zhì)許多錯誤組織很差的使用手低質(zhì)有限功能 級無明顯錯誤有可讀性好的文高質(zhì)許多錯誤組織很差的使用手低質(zhì)質(zhì)量定質(zhì)內(nèi)在系列特性滿足要求的程度（US質(zhì) thedegreetowhichasetofinherentcharacteristicsfulfill明確的或隱含的需求是項目需求開發(fā)的依Sedandimpdneedsaretheinputstodevelo 的要求（needs,wantsandexpecionsorequirements）需求能夠隨著時間的推移發(fā)生變IO0對質(zhì)量的定義:反映實體滿足明確或隱含需要的能力的特性總第六單元：項目質(zhì)量管掙值技術(shù)小竅EV在公式中 計算差異,計算指數(shù),EV在上（分子公式與成本相關(guān)，用公式與進(jìn)度相關(guān)，用正數(shù)好，負(fù)數(shù)EV>AC，節(jié)EV<AC，超EV>PV，超EV<PV，滯ETC指從今以后一段時間;EAC指工作結(jié)束那個全面質(zhì)量管理 質(zhì)量管 菲根堡姆（Feigenbaum）提于Deming全面質(zhì)量管理 質(zhì)量管 菲根堡姆（Feigenbaum）提于Deming、Juran、Crosby等人是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動的管理 途徑(ISO8402定義)TQM蘊(yùn)涵著如下含義強(qiáng)烈地關(guān)注顧客作堅持不斷改全過程控向員為 務(wù)田口宏一的質(zhì)質(zhì)量是設(shè)計出來，而非檢查出來的（Qualityshouldbedesignedotheproduct,notinspected oit.） 具有免疫力（Qualityisbestachievedbyminimizingthedeviationfroma .Theproductshouldbedesignedtobeimmunetouncontrollableenvironmental質(zhì)量成本通過標(biāo)準(zhǔn)差函數(shù)（損失函數(shù)）來衡量（Thecostofqualityshouldbemeasuredasafunctionofdeviation(LossFunction)fromthestandardandthelossesshouldbemeasuredsystem-wide.）克勞斯比的質(zhì)PhilipB.Crosby克勞斯 要求組織向“零缺陷”努力-《質(zhì)量是免費的》1979馬丁零缺陷質(zhì)量管理的四項基本規(guī)則改進(jìn)質(zhì)量的基礎(chǔ)在于每一個人第一次就做到符合要導(dǎo)致高質(zhì)量的體系是預(yù)防，而非鑒定（檢驗）（防患于未然執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而非“差不多就行以產(chǎn)品“不符合標(biāo)準(zhǔn)的代價”衡量質(zhì)朱蘭的質(zhì)JosephM.Juran朱認(rèn)識到質(zhì)量問題可以通過三個基本的管理過程（計劃、制和改進(jìn)）來解決，這三個過程即所謂的質(zhì)量 ”質(zhì)量計確定誰是顧確定顧客的需開發(fā)產(chǎn)品以滿足顧客的需優(yōu)化產(chǎn)品性質(zhì)量控證實所開發(fā)的過程能在運行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)將過程轉(zhuǎn)化為“運行質(zhì)量改開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過是質(zhì)量的“適用性戴明的質(zhì)W.EdwardsDeming戴在Shehart工作的基礎(chǔ)上，Dmin（戴明）注意到質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度開發(fā)了一種系統(tǒng)化的解決問題的方法，即后來為人們所熟知的“戴明循環(huán)plan–提高當(dāng)前improvethepresentdo計劃的實施implementthecheck–通過測試來觀察是否得到了期望的結(jié)act–實施糾正行動implementcorrective戴明認(rèn)為高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率，從而能在較長時間內(nèi)保持競爭 戴明還闡述說：85%的質(zhì)量問題應(yīng)由管理層負(fù)責(zé)，另外15%由團(tuán)隊負(fù)舒瓦特的質(zhì)WalterAShewhart舒瓦特1891- 輸質(zhì)量管理計說明Team如何實施執(zhí)行組織的質(zhì)量方項目管理計劃需考慮QC、QA及過程持續(xù)可正式/非正式、可詳/可應(yīng)涵蓋項目前期的質(zhì)量輸質(zhì)量管理計說明Team如何實施執(zhí)行組織的質(zhì)量方項目管理計劃需考慮QC、QA及過程持續(xù)可正式/非正式、可詳/可應(yīng)涵蓋項目前期的質(zhì)量工作，確保前期決策 不參加（independentpeer可降低成本并減少因返工造成的進(jìn)度延質(zhì)量成 分要預(yù)防成培工藝能力研制造商/供貨評估(鑒定)成檢驗和試檢驗和試驗試驗處理 檢查數(shù)據(jù)的費設(shè)設(shè) 和走費缺陷成陷成廢料和返與推遲罰款相關(guān)的費缺陷造成的庫存成設(shè)計變更成初期失敗更改文陷成擔(dān)保成現(xiàn)場服 培產(chǎn)品責(zé)處未來經(jīng)營損工具和技質(zhì)量成一般設(shè)定項目價值的3-5%質(zhì)量成本類型:預(yù)防成本prevention鑒定成本appraisal失敗成本failure失?。ㄈ毕荩┏?ernalfailure外部失?。ㄈ毕荩┏杀緀xternalfailure工具和技實驗設(shè)計DOE–designof一種統(tǒng)計方以比較低的成本找 影響的變幫助識別哪 將影響產(chǎn)品或某種變 揭示影響結(jié)果 ， 間的交互作質(zhì)量計質(zhì)量計質(zhì)量管理過質(zhì)量計 實施質(zhì)量保 實施質(zhì)量控識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適開展經(jīng)計劃的、系統(tǒng)的監(jiān)測項目的具體結(jié)果，用于本項目，并確定質(zhì)量活動，確保項目實判斷它們是否符合相關(guān)如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的施要滿足要求所需要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出如何要 所有過 消除不合格績效的方控制過程的結(jié)果隨時間變化的圖形確定過程“是否在控制之中”，偏差是因隨機(jī)事件而生還是由異常事控制過程的結(jié)果隨時間變化的圖形確定過程“是否在控制之中”，偏差是因隨機(jī)事件而生還是由異常事對由異常事 的需要確定起因并進(jìn)行糾不應(yīng)該對處在控制之中的過程進(jìn)行調(diào)控制圖為過程改進(jìn)提供了參UCL和LCL一般設(shè)定在±3σ能監(jiān)測（monitor）任何類型的結(jié)果變在項目中使確定項目管理過程是否處于正常控制范圍之成本偏差/進(jìn)度偏差是否在可接受標(biāo)準(zhǔn)的范圍之外（如±因果因果分析圖（石川圖、魚骨圖、Ishikawa圖）causeand 四類主要原因常稱為“4M”：人力、機(jī)器、方法、原子原主原方機(jī)解 原人質(zhì)量控項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)具有必要的統(tǒng)計知識，尤其是抽樣和概率的知還應(yīng)區(qū)別預(yù)防（保證過程中不出現(xiàn)錯誤）VS檢查（保證錯誤不落preventionvs.屬性抽樣（結(jié)果合格/不合格）VS變量（檢測產(chǎn)品不合格的程度，如厘米、分鐘、千克、音量調(diào)節(jié)）Attributeslingvs.variabless特殊原因（異常事件）VS隨機(jī)原因（正常過程差異（哪個難解決Smoncauses/random允差（在允差規(guī)定范圍內(nèi)的結(jié)果可以接受）VS控制范（結(jié)果在控制范圍內(nèi)，則過程處于控制之中 vs.control實施質(zhì)量保實施質(zhì)量保證performQA貫穿于項目始 QA的對象可以 質(zhì)量保項目團(tuán)實施組織的管理 外部質(zhì)量?？蛻?發(fā)起未積極參與項目工作的其他項目干系QA也為過程持續(xù)改進(jìn)提供支輸過程改進(jìn)計劃 simprovement是項目管理計劃的從屬部分 smetrics）:對過程狀態(tài)保持控輸質(zhì)量檢查表quality常用祈使句（dothisHaveudone許多組織有專門的檢查：千散點圖scatter：千散點圖scatter趨勢 人 受傷人損 事故次01980~1999年我國道路交通事故發(fā)生情趨勢圖Run趨勢圖反映偏差的歷史和反映一個過程在一定時間段的趨偏差情過程的改進(jìn) 趨勢分析經(jīng)常用于監(jiān)測技術(shù)績效：多少錯誤或缺陷已被確認(rèn) 多少沒有糾成本和進(jìn)度績效：每個時期有多少活動完成時有顯著偏奧克蘭的電力事 在事故發(fā)生后的頭幾個小時，修復(fù)小組一直在爭論到底他們應(yīng)該把修復(fù)的重點放在什么地方。有人認(rèn)為首先應(yīng)修復(fù)數(shù)據(jù)傳輸線，因為該公司的團(tuán)體客房的日常業(yè)務(wù)都是靠大量的數(shù)據(jù)傳輸實現(xiàn)的。然而，小組 在 時曾與他的伙伴們做過一項究，發(fā)現(xiàn)一個機(jī)構(gòu)沒有數(shù)據(jù)傳輸還能維持運轉(zhuǎn)一周或更長的時間，要是沒有 通訊就會立即癱瘓。因此，該小組選擇了首集中力量解決 通訊帕雷托直方圖 學(xué)223337282730394240人力資源管理過資源管人力資源計 項目團(tuán)隊組 項目團(tuán)隊建 項目人力資源管理過資源管人力資源計 項目團(tuán)隊組 項目團(tuán)隊建 項目團(tuán)隊管 備管理計 績 以提高項目績項目團(tuán)為完成項目而分派的有角色和職項目團(tuán)隊成員應(yīng)盡可能參與到項目的計劃與決策項目成員的早項目團(tuán)隊成員的類型與人數(shù)常隨項目的進(jìn)展項目團(tuán)隊成員也被稱為項目員工project’s團(tuán)隊特團(tuán)隊的七個特確的團(tuán)隊目源 擁有差異好的人際關(guān)屬效第七單元：項目人力資源管檢查檢查工作產(chǎn)品，確定是否符合標(biāo)準(zhǔn)(conformsto可在任何層面上進(jìn)不同領(lǐng)域有不peer統(tǒng)計抽樣 istical 從 的群體中選取一部分進(jìn)行檢從40 中選取10個進(jìn)行檢：隨機(jī)事先定義檢驗和測試程序以及必須達(dá)到的限定標(biāo)如：無可見的缺陷、無尺寸偏差樣本容量適當(dāng)，且必須確定允許存在缺陷的最大數(shù)目的：降低質(zhì)量控制成目前已形成相當(dāng) 知識體獲談判（多數(shù)情況）：預(yù)先分派 招募：外部資與職能經(jīng) ?聘其他PM班 ?項目是方案競標(biāo)承諾的結(jié) ?分獲談判（多數(shù)情況）：預(yù)先分派 招募：外部資與職能經(jīng) ?聘其他PM班 ?項目是方案競標(biāo)承諾的結(jié) ?分(稀缺、特殊 ?項目取決于特有的技項目章程中規(guī)定了某 的分項 分配到不是總能獲得“最佳”的資配備管理計劃（續(xù)時間表：項目對團(tuán)隊成員的時間安排要資源直方資源平衡（超過資源最多可用工作時數(shù)）增加資源或延長進(jìn)遣散安排Release確定遣散項目成員的方法、時間，使對項目、成員都最佳時 項目降低成本、提高士培訓(xùn)需求training不具備所要求的技能時，安排培訓(xùn)計也可包括協(xié)助團(tuán)隊成員獲取對項目有益表彰 用明確的獎賞標(biāo)準(zhǔn)和有計劃的獎賞系統(tǒng)來促進(jìn)并加強(qiáng)期望的行要想有效，應(yīng)基于受獎?wù)呖刂品秶鷥?nèi)的工作和績屬于團(tuán)隊建設(shè)的部分內(nèi)合規(guī)性 、工會、既定的HR政策相安全針對安全隱患制定的政策和程序（也反映在riskregister中配備管理計劃staffingmanagement描述何時及以何種方式滿足項目人力資源的Whenand項目管理計劃的一個從屬可以是正式或非正式的，非常詳細(xì)的或提綱指導(dǎo)團(tuán)隊成員的招募和團(tuán)隊建設(shè)（不斷更新需考慮的內(nèi)容獲取項目 sta cquiitinHR來自組 /外部同地辦公/異地遠(yuǎn)距離辦公各技術(shù)水準(zhǔn)的成本組織能提供多大的協(xié)助和支持責(zé)任矩RACI矩用矩陣的形式列出對某項任務(wù)負(fù)責(zé)的個人或團(tuán)R—Responsible負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色A—Accountable對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角C—Consult提供信息，輔助執(zhí)行任務(wù)I—Inform擁有既定 RACI可在各個等級實行任務(wù)名 資源名小小老趙孫需RCAII設(shè)ICRCA測ACIRA驗CRIAA組織結(jié)構(gòu)圖及崗位描目的 （anunambiguous團(tuán)隊成員對自己的角色和職責(zé)有三大類層級結(jié)構(gòu)圖：Hierarchical-type矩陣結(jié)構(gòu)圖：Matrix-based文字描述形式：Text-oriented制約條限制項目團(tuán)隊選擇組織結(jié)構(gòu)(PM的角色、地位強(qiáng)、弱矩陣集體談判協(xié)議（collectivebargaining經(jīng)濟(jì)條 項目管理團(tuán)隊的偏以前采取某種組織形式獲得成功，則可能選用相同形與表彰recognition&是團(tuán)隊建設(shè)的一部在與表彰recognition&是團(tuán)隊建設(shè)的一部在人力資源計劃中已制在管理項目團(tuán)隊過程中通 來正非正應(yīng) 優(yōu)良行計劃不好造成的加班要表揚嗎Win-lose(zero 破壞團(tuán)隊凝聚如：只表彰少數(shù)成Win- 方式會提高團(tuán)隊間的相互支如：表彰每人都能達(dá)到的行為（按時提交進(jìn) 考慮文化差規(guī)則ground界定了對項目團(tuán)隊成員可接受行為的明確期應(yīng)盡早承諾可減少誤解、提高生產(chǎn)達(dá)成共同的價一旦制定，嚴(yán)格遵團(tuán)隊激展 定期進(jìn)行評審或給出反利用團(tuán) 系鼓勵提供良好的環(huán)解決團(tuán)隊成員的后顧之高效個人是項目成功的基環(huán) 文高效個人是項 高效團(tuán)成功的基礎(chǔ)！項目團(tuán)團(tuán)隊（Team）和群體（Group）之 區(qū)別團(tuán)隊要有共同的目每一個人要認(rèn)同團(tuán)隊的目制定一個團(tuán) ：為什 走到一起大家樂于在一起工作，相互支團(tuán)隊中合作大于競相互信有效的溝團(tuán)隊要能夠產(chǎn)生高質(zhì)量、高效的結(jié)團(tuán)隊需要建設(shè)虛擬團(tuán)隊Virtual依賴于現(xiàn)代通訊技電子郵會議好組建一個在同一組織工作，但工作地點十分分散的團(tuán)增加具有特殊技能和專業(yè)知識但不在同一地理區(qū)域可以把 納入虛擬團(tuán)把不同時間段工作的員工納入虛擬團(tuán)把行動不便的人納入虛擬團(tuán)實施由于差旅費過高而被忽略的項溝通計劃尤其重制定解 機(jī)如何召 參與決策過成功赫茨伯格衛(wèi)生理論Herzberg’shygiene對象：US200名技 和會計“衛(wèi) （與工作環(huán)境有關(guān)工作環(huán)境、薪水、個人生活、工作關(guān)系和安在生赫茨伯格衛(wèi)生理論Herzberg’shygiene對象：US200名技 和會計“衛(wèi) （與工作環(huán)境有關(guān)工作環(huán)境、薪水、個人生活、工作關(guān)系和安在生產(chǎn)能力方面沒有增僅僅在執(zhí)行中預(yù)防損失（改變他們將不改 “激勵行為”（與工作本身相關(guān)責(zé)任、自我實現(xiàn)、晉升、專業(yè)知識增長、獲得賞當(dāng)他們被恰當(dāng)?shù)臐M足時，效果長 激勵理論：馬斯洛的需求層次理論自 自我實現(xiàn)、成長、學(xué)習(xí)實現(xiàn)需成就、尊重、關(guān)注、欣尊重需愛、感情、朋友、社社會需安全、穩(wěn)定、遠(yuǎn)安全需生理需 對空氣、水、食物、住處有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作人的行為是由主導(dǎo)需要決 看法的變 的七個來源進(jìn) 技術(shù)意任務(wù)的優(yōu)先次 管理程資 成個傳統(tǒng)觀新的看是由于性格差不是組織間相互作用的不可造成免的結(jié)應(yīng)避可以是有益應(yīng)通過空和上層管應(yīng)通過識別原因解，通者來解團(tuán)隊成員解決問與管：確定方向 意志、調(diào)動與鼓管理：始終一貫地為項目干系人創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成者管理強(qiáng)調(diào)激發(fā)信任注意力集中在水平線現(xiàn)做正確的事doright依靠控注意力集中在上正確的做事dothings項目團(tuán)隊管項目管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理矩陣形組織結(jié)構(gòu)中的雙重匯報關(guān)項目團(tuán)隊建設(shè)輸團(tuán)隊績效評估 erformance是對團(tuán)隊建設(shè)工作進(jìn)行的正式或非正式的評評估的指標(biāo)有技能 團(tuán)隊成 浩羅效應(yīng)Halo對浩羅效應(yīng)Halo對一個事物的好感轉(zhuǎn)移到與該事物相關(guān)的其它事物 相反：號角效應(yīng)（hornseffect) 期望理維克托.維如姆（Victor著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家用公式可表示為M=Expectancy：期望值,目標(biāo)實現(xiàn)的概亞當(dāng)斯的公平理 變自己的投變自己的產(chǎn)變⑤選擇另一個不同的參照對開亞當(dāng)斯的公平理論Equity員保持較高的工作熱情，必須使工 公平 理，使組織的成員感到組織的分配是公正 個人投入 ＝他人投入管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯1976年提出。要使組織Z 人威廉大內(nèi)（WilliamOuchi）于1981年 的管理特長期雇用 的管理特集體決短期雇用集體負(fù)個人決中等程度的專業(yè)分個人負(fù)緩慢不太嚴(yán)格的控 高度的專業(yè)化分對員工很關(guān) 較快嚴(yán)格的控對員工不關(guān) 麥克哥雷格（Mcgregor）X理論和Y理 X理Y理1的 可能，人總是盡量逃避勞12 23對于問題的解決幾乎沒有創(chuàng)新能3解決問題極具創(chuàng)造力，在現(xiàn)代社會4需 停留在生理和安全的水4 5被嚴(yán)格控制，經(jīng)常被強(qiáng)制5工具與技溝通需求分項目資源應(yīng)用“BadNew”：防止項目干系人因過多的細(xì)節(jié)內(nèi)容而應(yīng)工具與技溝通需求分項目資源應(yīng)用“BadNew”：防止項目干系人因過多的細(xì)節(jié)內(nèi)容而應(yīng)接不溝通的基本模反饋信 通 發(fā)送 接收媒噪音確認(rèn)收到表示同意項目溝通管理過項目溝通管溝通計 信息發(fā) 績 項目干系人管確定項目干系人對將所需信息及時提收集與 項目的對溝通進(jìn)行管理，以信息與溝通的需求供給項目干系 績效信息，包括狀滿足項目干系人的 、績效量度求，并與項目干系人 項目溝通管理—定溝通 第八單元：項目溝通管有效團(tuán)隊與無效團(tuán)有效團(tuán)隊的特征喜歡一起工作，互相幫通過完成自己所承擔(dān)的任務(wù)，對完成目標(biāo)作出承具有各種不同的專業(yè)知識和實際技對項目高度忠形成一種團(tuán)隊精神及較高的團(tuán)隊士團(tuán)隊成 性降無效團(tuán)隊的特挫折 和不良競?cè)鄙傩实臅椖拷?jīng)理缺乏信任或信溝通計劃的輸溝通管理計溝通計劃的輸溝通管理計 、news 非正式溝通的類單流言偶然 正式溝通的全方輪環(huán)鏈 倒Y非語言信息的典型含目光接 友好 、自信、果不做目光接 冷淡、緊張、說謊、缺乏安全打哈 厭踮 緊張、不耐煩、自雙臂交叉胸 生氣、防衛(wèi)、不同身體前 注意、坐在椅子邊緣 焦慮、緊張、有理解力搖椅 厭倦、自以為溝通類正式 語 非語 溝項目越大、團(tuán)隊越大，傳輸信息的數(shù)就越多，溝通 與成員人數(shù)N之間的關(guān)系數(shù)C=N(N-2人3人4人6人項目干系人管對項目干系人進(jìn)行積極管項目干系人管對項目干系人進(jìn)行積極管可提高團(tuán)隊成員協(xié)同工作的能限制對項目造成的各種干由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)干系人管績 狀 sus：項目目前所處階段（進(jìn)度 progress：項目團(tuán)隊已完成的工作（已完成forecasting：項目將來狀 經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)的具體結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)知識知識管理系統(tǒng)的輸企業(yè)政策、程序和過程的商業(yè)技能的提產(chǎn)品和服務(wù)的風(fēng)險管理計劃的更信息發(fā)布系在項目生命周期內(nèi)及時：（to信息收集信 信息發(fā)布多種形、可 積極主動積極主動全部精力集中在信息內(nèi)容 人的意圖集中注意注意你 ，使用眼神溝通，控制注意力的轉(zhuǎn)詢問開放式問 ”積極反專心尋求成盡快去 做了什反饋要真實、準(zhǔn)給予信任和支選擇合適的地點，適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，可以公開去溝通過濾（barriers）：延誤或曲解信信息過載（information缺少知識(lackof文化差異(cultural組織氛圍(anizationalclimate)：有害的態(tài)度（ 情緒溝通線路(communication選擇性認(rèn)知（selective發(fā)送者和接收者的物理距離行話、技術(shù)術(shù)語噪聲 風(fēng)險分技術(shù)、質(zhì)量或績效新技術(shù)、復(fù)雜技術(shù)、不切實際的績效目標(biāo)。。項目管理風(fēng)時間、資源配置不合項目計劃質(zhì)量欠組織風(fēng)成本風(fēng)險分技術(shù)、質(zhì)量或績效新技術(shù)、復(fù)雜技術(shù)、不切實際的績效目標(biāo)。。項目管理風(fēng)時間、資源配置不合項目計劃質(zhì)量欠組織風(fēng)成本、時間與范圍目 相各項目的優(yōu)先資外部風(fēng)、環(huán)境的變勞資關(guān)國家風(fēng)天風(fēng)險管理計風(fēng)險管理計劃包括角色和職確定風(fēng)險管理計劃每項活動 、支持與風(fēng)險管理團(tuán)隊的成員組分配角色并清晰定義其責(zé)Team之外的風(fēng)險管理班子更客觀、更無偏見地進(jìn)行風(fēng)險分：分配資源并估計風(fēng)險管理的成本，并納入成本時間安排：風(fēng)險管理過程的頻率，隔多久進(jìn)行一風(fēng)險概率與影響的非線性代表什么項目干系人的風(fēng)險承受能計劃會議和分析planningmeetings 計劃會議：項目團(tuán)隊舉行計劃會議制定風(fēng)險管理計參加風(fēng)險管理計劃會議 包括項目風(fēng)險管理過項目風(fēng)險管 風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險 決定如何進(jìn)行判斷哪些風(fēng)險會對風(fēng)險概率和影就識別的風(fēng)險對針對項目目標(biāo)制在計劃和實施風(fēng)險影響項目，并書響進(jìn)行評估和匯項目總體目標(biāo)的定提高機(jī)會降cycle中，跟管理活動面其特點總，進(jìn)而對風(fēng)險影響進(jìn)行定量分低的方案和蹤已識別進(jìn)行排序析 險監(jiān)測殘余風(fēng)險識評估其有性第九單元：項目風(fēng)險管輸出：解決問題resolved el變成 e有不可解 嗎項目干系人管理的終極目外部問問蒙特卡羅模MentoCarlo模使用概率蒙特卡羅模MentoCarlo模使用概率分布函數(shù)進(jìn)行積分運算，生成一條S曲生成隨機(jī)根據(jù)隨機(jī)數(shù)值，通過S曲線抽取樣定量風(fēng)險分析和模型技敏感性分析:確定哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在圖 幣價值分析(ExpectedMonetary決策樹分析:對現(xiàn)有方案可 進(jìn)行描述的圖解技模型和模擬:一般用MonteCarlo技概率/影響矩概率/影響矩組織偏PIprobabilityimpact輸出：風(fēng)險登記Riskregister：包含有定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)風(fēng)險識別的輸出形成風(fēng)險登記冊的最風(fēng)險登記冊詳 了所有已識別的風(fēng)風(fēng)險名稱（已識別風(fēng) 風(fēng)險類風(fēng)險根本原發(fā)生概對項目目標(biāo)的影潛在的應(yīng)對措風(fēng)當(dāng)前狀項目管理計劃的一個組成部工具：核對RBS的最底層可作為risk優(yōu)點：風(fēng)險識別過程快速缺點：不能包羅萬象、限制思故應(yīng)深入探討核對表上未列出的 工具：信息收集技術(shù)集思廣益法Delphi訪談根本原因識SWOT分析（strengths,weaknesses,opportunities,and風(fēng) 的工具與技風(fēng)險再風(fēng)險審風(fēng) 的工具與技風(fēng)險再風(fēng)險審記偏差和趨勢分 案例：海外通訊項目風(fēng)險識別與應(yīng)識別風(fēng)應(yīng)對方殘留風(fēng)險與次生風(fēng)殘留風(fēng)險（residualrisks）：采取風(fēng)險應(yīng)對措施后依次生風(fēng)險(secondaryrisks)：實施某風(fēng)險應(yīng)對措施而直積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策開提消極風(fēng)險 的應(yīng)對策回轉(zhuǎn)減風(fēng)險效用函人們接受風(fēng)險的傾向用效用函數(shù)描避開風(fēng)險的人稱風(fēng)險 者尋 的人稱 者還有中立每個人對風(fēng)險的承受能力不同，因此，風(fēng)險是“ ”的者接受風(fēng)險的意風(fēng) 風(fēng)險中立風(fēng)險水合合同是對 都有約束力的一份法律文件可在 仲裁 合合同是對 都有約束力的一份法律文件可在 仲裁 項目管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)促使合同符合項目的具體不同應(yīng)用領(lǐng)域：協(xié)議(agreement)、分包合(subcontract)、訂單多數(shù)組織有政策和程序規(guī) 簽項目采購管理過項目采購管采購計 發(fā)包計 賣方應(yīng) 選擇賣 合同管理合同收確定采購何物以文件 所需獲取信息、報評標(biāo)，在潛在賣管理合同及買完成并結(jié)算合及何時、如何產(chǎn)品、服務(wù)或成價、報盤、投方中選擇，并與賣雙方的關(guān)同，解決任何 果要求，確定潛標(biāo)書或 賣方洽談合同系賣方績未決問題。對 效、糾正措項目或項目階施、合同變更段的各個合都做收第十單元：項目采購管風(fēng)險管理循 Mno& 風(fēng)險應(yīng) 風(fēng)險定性分 風(fēng)險定量分權(quán)變計權(quán)變計劃（workaroundplans）：對以往未曾識別或 Workaroundsareresponses twerenotinitiallyplanned,butarerequiredtodealwithemergingrisks twerepreviouslyunidentifiedoracceptedoracceptedpassively權(quán)變計劃應(yīng)恰當(dāng)?shù)赜涊d并納入到指導(dǎo)和管理項目實施過程（DirectandManageProjectExecutionPros），以及 過程（MonitorandControlProjectWorkPros）它是應(yīng)對措施（response），而不是計劃風(fēng) 的工具與技術(shù)（續(xù)技術(shù)績效衡執(zhí)行的實際情況與計劃 tone沒實現(xiàn)計劃的功能，可能對項目范圍造成風(fēng)儲備分狀態(tài)會合同類固定價格合（fixedprice，lumpsum合同類固定價格合（fixedprice，lumpsumcontracts)的產(chǎn)也可包 措最簡單的格式：在規(guī)定的日期，以一定的價格交付規(guī)定產(chǎn)成本補(bǔ)償合同(costreimbursablecontracts)：報銷賣方的實際費用， PF–costpluspercentageofcosts/costplu