質(zhì)量管理故事

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!由婚禮籌備引發(fā)的質(zhì)量管理思考十一去參加了一場(chǎng)表弟的婚禮，婚禮上的突發(fā)事件讓我聯(lián)想到了質(zhì)量管理上的種種理論和實(shí)踐。生活中無處不蘊(yùn)藏著質(zhì)量管理，而要將這些理論和實(shí)踐運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)工作和生活中確實(shí)有些困難。喜宴的準(zhǔn)備工作、喜宴的過程實(shí)施、喜宴收尾同樣需要策劃，就如同質(zhì)量策劃一樣。設(shè)定方針、目標(biāo)，從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等幾個(gè)方面進(jìn)行全方面的評(píng)估。而我參加的這次喜宴就出現(xiàn)了一些小偏差。1.新娘的親屬入席之后，發(fā)現(xiàn)喜宴的桌子和座位不夠了。本應(yīng)每桌8人，預(yù)計(jì)6桌?，F(xiàn)在卻每桌擠到了10人甚至12人，共計(jì)6桌。分析：喜宴策劃時(shí)，新娘的親屬大概會(huì)有50人，所以預(yù)計(jì)每桌8人，共計(jì)準(zhǔn)備6桌；但是，實(shí)際上，新娘的親屬總共來了60余人，此時(shí)只有每桌多擠下2-4人。因?yàn)橄惭绲娘埐耸且呀?jīng)固定好的桌數(shù)的，無法臨時(shí)加桌子。改進(jìn)：“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。所以，在策劃過程中，針對(duì)突發(fā)事件，要有相應(yīng)的預(yù)案，這樣才能做到有備無患。如同我們?cè)?000體系中，一般的生產(chǎn)企業(yè)都會(huì)有停復(fù)線或者自然災(zāi)害的相關(guān)程序文件，即在發(fā)生突發(fā)事件時(shí)，有相應(yīng)的緊急方案，在方案中有相應(yīng)的人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)的調(diào)度和安排。2.喜宴還未開席，卻發(fā)現(xiàn)筷子少了，很多桌子缺少筷子。且喜宴吃到一半，米飯突然被吃完。分析：喜宴的人數(shù)以及飯菜的數(shù)量是在之前已經(jīng)統(tǒng)計(jì)好的，但還要考慮到當(dāng)時(shí)的情況，所以事先也應(yīng)該周全考慮，做好突發(fā)事件的應(yīng)急措施，且參加喜宴的人都是一家子幾口人一起來的時(shí)候，會(huì)有人員的突然增加造成的一系列物料（筷子、米飯、飲料等材料）的欠缺。如同我們的生產(chǎn)線突然欠料一樣，一旦訂單突然增加，而且料件的庫存不足或者急料存在嚴(yán)重不良，即會(huì)出現(xiàn)停線等重大異常。改進(jìn)：利用PDCA循環(huán)，當(dāng)每一輪喜宴過后，相關(guān)控制物料人員，要評(píng)估物料到料情況以及上線良率，保證下一輪循環(huán)的時(shí)候，物料的及時(shí)正確有效。如此往復(fù)循環(huán)，保證所有宴席的安全、有效。3.遠(yuǎn)來的親戚還沒有坐上喜宴，近處的街坊到先搶著上前吃上了宴席分析：搶席，也就是搶喜宴吃。但是，其中存在管理人員的順序管控。一旦順序失控或者沒有執(zhí)行到位。就會(huì)存在重要的人沒有吃上，而不重要的或者可以稍微靠后安排的人先吃。改進(jìn)：管理人員應(yīng)該根據(jù)80/20原則，針對(duì)重要的人員進(jìn)行先行安排處理的原則，否則，不僅僅是管理上的混亂，同時(shí)也會(huì)造成人員上的相互作用和影響。在質(zhì)量管理中如是，根據(jù)80/20原則，優(yōu)先處理重要且緊急的占比例最大的事物，這樣可以先行消除重大涉及范圍的異常。后續(xù)逐漸消除另外的其他事物。4.喜宴結(jié)束之后，人們?nèi)珨?shù)離開，并沒有進(jìn)行收尾的人員分析：喜宴結(jié)束之后，人們都會(huì)離開，而收拾喜宴的人員應(yīng)該要留下來收拾桌椅板凳、碗筷等。在質(zhì)量管理人員在處理異常的時(shí)候，通常忘記異常涉及范圍的庫存處理。從而導(dǎo)致異常重復(fù)發(fā)生或者客訴不斷。改進(jìn)：人員的安排上，要保證人員的到位。不僅僅是管理人員，其他人員也如是。質(zhì)量管理人員的職責(zé)的說明，以及人員依照職責(zé)的執(zhí)行情況，隨時(shí)監(jiān)控，隨時(shí)改進(jìn)。在處理異常的時(shí)候，務(wù)必要將涉及范圍的庫存物料均做相應(yīng)的處理。從供應(yīng)商處的庫存、在制品，在途品、本公司的庫存品、在制品，成品庫存等相關(guān)涉及的物料均要做相應(yīng)處理。從而在根本上解決問題?；槎Y乃人生大事，要給自己和給別人留下浪漫、溫馨、美好的回憶，操辦過程不進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌就可能會(huì)留下或大或小的遺憾，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用質(zhì)量管理的策略，就能解決可能遇到的種種問題，看來科學(xué)的質(zhì)量管理不僅能讓產(chǎn)品精益求精，更能讓我們生活更加完美！博學(xué)之，審問之，慎思之，讓質(zhì)量管理再給力些吧！流程決定核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于企業(yè)管理者來說，他們的戰(zhàn)略思考、他們的管控和治理架構(gòu)的設(shè)計(jì)、他們的政策制定、他們的經(jīng)營(yíng)決策和日常管理，更多的是著眼于，或聚焦在產(chǎn)業(yè)或企業(yè)業(yè)務(wù)本身的模式(BusinessModel)，在業(yè)務(wù)邏輯或叫業(yè)務(wù)規(guī)則(BusinessRules)，在戰(zhàn)略落地的路徑(Roadmap)，在戰(zhàn)略組織績(jī)效(StrategicPerformance)，在人力資本能力的提升等層面。這個(gè)其實(shí)就是，宏觀意義上的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，或業(yè)務(wù)流程變革。比業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)流程變革，更科學(xué)的定義，應(yīng)該叫業(yè)務(wù)流程管理：BusinessProcessManagement(BPM)，這是一個(gè)涵蓋優(yōu)化，也涵蓋創(chuàng)新，也涵蓋再造的，端到端閉環(huán)的概念。很明顯，我們對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行端到端閉環(huán)管理的目的就是要不斷探索業(yè)務(wù)流程自身的運(yùn)作規(guī)律，就是要不斷變革它，創(chuàng)新它，優(yōu)化它，從而獲得政府服務(wù)的合理性、公平性和效率性，或者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如收益的目標(biāo)、利潤(rùn)的目標(biāo)、市場(chǎng)占有的目標(biāo)或客戶以及股東滿意的目標(biāo)。最近十年來，說到企業(yè)管理，沒有什么能比流程這兩個(gè)字更多涌入我們的耳鼓，掛在我們的嘴邊。流程已經(jīng)成為我們這個(gè)時(shí)代最時(shí)髦的語言之一?？墒?，當(dāng)我們反問我們自己：到底什么是流程，更進(jìn)一步反問：流程和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么關(guān)系的時(shí)候，其實(shí)不是一下子容易回答出來。流程的實(shí)踐有這樣一個(gè)案例，不久前一家工廠的采購(gòu)部發(fā)現(xiàn)一起采購(gòu)內(nèi)外串通的違法事件。采購(gòu)部的采購(gòu)員僅僅是入廠2年的年輕大學(xué)生。當(dāng)這個(gè)采購(gòu)員開始有意破壞采購(gòu)操作流程的時(shí)候，這家工廠的財(cái)務(wù)控制流程沒有發(fā)揮作用，ERP系統(tǒng)沒有發(fā)揮預(yù)警、報(bào)警和拉閘作用，法律部門的業(yè)務(wù)監(jiān)控流程還是空白，企業(yè)的員工道德教育流程形同虛設(shè)，結(jié)果怎么樣，這位員工沒有碰到中間的任何防火墻，而迅速?zèng)_破了法律底線。這說明什么?說明這家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有形成一個(gè)完整的體系?？疾爝@家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)地方有操作和執(zhí)行流程，但缺少對(duì)流程的評(píng)價(jià)流程，缺少對(duì)流程的控制流程，幾乎沒有對(duì)流程進(jìn)行管理的流程。一個(gè)不完整的流程就是一個(gè)脆弱的，很容易被破壞，不起作用的流程。其實(shí)，就這個(gè)事件，你還可以向更深處思考：如果我們的流程是一個(gè)可控和完整的體系，這位還很年輕的員工在沖到第一道防火墻的時(shí)候，他就會(huì)受到教育，就會(huì)警醒，就知道什么是采購(gòu)部的道德準(zhǔn)則和道德底線，就知道沖破采購(gòu)底線的成本會(huì)有多大。反轉(zhuǎn)過來，他就有可能被這個(gè)流程體系塑造成一個(gè)合格，甚至優(yōu)秀的采購(gòu)工程師。辯證的看，就是這樣：政府或企業(yè)中的任何人都是通過組織做事情。這個(gè)事情就是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程也是由人設(shè)計(jì)，由人創(chuàng)造的;反過來業(yè)務(wù)流程也在塑造人。為什么?我們準(zhǔn)備產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議用的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告，是在做業(yè)務(wù)流程。你的報(bào)告被第一次打回來時(shí)，你知道你必須要到銷售第一線，到終端的零售店，到代理商，到大客戶，到虛擬的在線商城那里去做具體的行業(yè)分析;當(dāng)你的報(bào)告第二次被打回來時(shí)，你發(fā)覺你還應(yīng)該深入做你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某一款產(chǎn)品為什么能賣出10萬臺(tái)，而你的同類產(chǎn)品卻只賣出5千臺(tái);當(dāng)你的報(bào)告被第三次打回來時(shí)，你被告知你還缺乏翔實(shí)的客戶細(xì)分分析：為什么只有5千個(gè)用戶，而不是10萬個(gè)用戶買你的產(chǎn)品;當(dāng)你的報(bào)告被第四次打回來時(shí)，你自己都已經(jīng)悟出來，你前面的所有分析都很有必要，但是沒有靈魂，因?yàn)槟銢]有回答，你為什么要做這個(gè)分析，客戶到底想要什么，你的定位是什么。當(dāng)你最終用心血寫成的這個(gè)報(bào)告被接受的時(shí)候，其實(shí)你實(shí)踐了一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程，在這個(gè)艱苦的流程實(shí)踐中你的能力得到提升。政府或企業(yè)核心能力的提升，不是一個(gè)空洞的哲學(xué)概念，而是政府或企業(yè)中每一個(gè)具體員工業(yè)務(wù)能力提升的總和。這是一個(gè)真實(shí)的案例。這是一位參加工作大約6年的研究生畢業(yè)的員工。他的可貴之處在于，他沒有停留在僅僅考慮個(gè)人能力提升的范疇，而是進(jìn)一步去研究企業(yè)整個(gè)銷售和市場(chǎng)的流程，并試圖通過各種渠道，向上反映去優(yōu)化其中的流程。在這種場(chǎng)景下，這位員工自己感覺，他的能力得到了更高的升華。其實(shí)，一個(gè)偉大的企業(yè)就是要追求這種境界，就是要通過業(yè)務(wù)流程造就大批有這樣素質(zhì)和能力的員工。流程是有靈魂的這些案例告訴我們，流程是有靈魂的，流程的靈魂就是流程的目標(biāo)，就是流程的追求。和戰(zhàn)略的制定一樣，在流程設(shè)計(jì)和流程建設(shè)上，我們也要不斷地問，我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個(gè)流程，制定這個(gè)流程到底要解決什么問題：它是為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還是為降低流程成本，還是為節(jié)省流程時(shí)間?抑或是為實(shí)現(xiàn)更高標(biāo)準(zhǔn)的客戶滿意?有些政府機(jī)構(gòu)，有些企業(yè)，類似為信息化而信息化一樣，一直存在著為設(shè)計(jì)流程而設(shè)計(jì)流程。很多流程為什么束之高閣，比如很多企業(yè)的ISO9000的流程，其根本原因就是沒有抓住，或者忘記了這個(gè)靈魂。流程是有價(jià)值觀的。一個(gè)好的流程，當(dāng)它非常簡(jiǎn)潔的時(shí)候，它體現(xiàn)了一種效率的理念。當(dāng)它為大多數(shù)人所稱頌，解決了普羅大眾迫切想要解決的問題時(shí)，它體現(xiàn)了一種公正的美。當(dāng)它對(duì)任何人都有同等的制約，要求大家共同遵守的時(shí)候，它體現(xiàn)出一種公平的情操。當(dāng)它阻擋住可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，它體現(xiàn)出一種公開透明的理念。在企業(yè)的流程再造或流程優(yōu)化中，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，一定要思考流程的價(jià)值觀是什么，否則設(shè)計(jì)出來的流程，可能適得其反。流程是有結(jié)構(gòu)的。流程結(jié)構(gòu)的頂端是流程戰(zhàn)略，然后是戰(zhàn)略決定的高階決策性流程，再往下是管理型流程，底層是崗位操作級(jí)流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系統(tǒng)中，通過信息化的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)制化和可執(zhí)行。流程結(jié)構(gòu)的原則是高階決定低階，低階對(duì)高階決策有溝通和反饋的作用。建立流程結(jié)構(gòu)的好處是，知道你的某個(gè)具體流程的定位，它與其它流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系，這樣能確保流程設(shè)計(jì)的方向性和整體性。流程是講究端到端的。流程的最根本要求是從客戶到客戶。這個(gè)客戶主要體現(xiàn)為你的外部客戶，體現(xiàn)為給你帶來訂單，帶來收益的企業(yè)和個(gè)人。但也可以理解成是你的內(nèi)部客戶，是你的流程的上游和下游。強(qiáng)調(diào)端到端是強(qiáng)調(diào)流程的服務(wù)水平，強(qiáng)調(diào)流程能否提供增值性服務(wù)。一個(gè)流程不能對(duì)你的客戶提供增值性價(jià)值，那么這個(gè)流程有存在的必要嗎?流程應(yīng)該被管理，流程管理的基本原則是，比如，政府或企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程(營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)、制造、核心產(chǎn)業(yè)政策的制定等)，它們的模型，它們的流程指標(biāo)體系應(yīng)該作為政府或企業(yè)的核心資產(chǎn)進(jìn)行端到端閉環(huán)的維護(hù)和管理。比如，流程設(shè)計(jì)的基本原則應(yīng)該圍繞價(jià)值鏈，即價(jià)值增值進(jìn)行連續(xù)的、邏輯的、跨功能的設(shè)計(jì)和實(shí)施，中間不能允許產(chǎn)生組織、績(jī)效指標(biāo)、人的能力、崗位、輸入與輸出的斷點(diǎn)。再比如，每一個(gè)流程一定要找到流程的主人(ProcessOwner)，即流程的所有者或責(zé)任人，尤其是針對(duì)那些跨組織部門的流程。流程其實(shí)能檢驗(yàn)我們的心態(tài)，能考查我們的視野。一個(gè)傳統(tǒng)的職能制心態(tài)，一個(gè)視部門利益為重的人，一個(gè)沒有事業(yè)激情，沒有工作責(zé)任感的人，其實(shí)它很難理解端到端，很難理解流程的靈魂和流程的價(jià)值觀。流程，還應(yīng)該被植入歷史思維的元素。歷史思維是一種時(shí)間和空間的思維。實(shí)際上，在任何一個(gè)企業(yè)，流程建設(shè)都是一個(gè)長(zhǎng)期的、永不停息、不斷優(yōu)化的歷史過程，尤其是那些著眼于企業(yè)基礎(chǔ)能力建設(shè)的流程，更是如此。這種歷史思維，可能帶來的認(rèn)識(shí)論上的后果是，流程建設(shè)短期內(nèi)難以對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)起到推進(jìn)作用，而流程的問題每天都在發(fā)生，由于事件驅(qū)動(dòng)，問題常常得不到及時(shí)和根本的解決。如同歷史有3千年前的歷史，也有昨天剛剛結(jié)束的歷史;未來有10年長(zhǎng)期規(guī)劃，也有一個(gè)季度的短期預(yù)測(cè)一樣，流程建設(shè)也是一個(gè)長(zhǎng)短結(jié)合的體系?；A(chǔ)能力建設(shè)的流程如果是三峽大壩，需要建設(shè)十幾年，但長(zhǎng)江水不能被阻隔，長(zhǎng)江航運(yùn)不能停，那怎么辦，修建臨時(shí)圍堰，建造臨時(shí)性船閘。就是說，流程必須瞄準(zhǔn)解決問題，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解決問題中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些階段性可以見效的流程不能被忽視。流程就是業(yè)務(wù)綜上所述，流程是什么?其實(shí)讀者自己就會(huì)有答案：流程就是業(yè)務(wù)，但它是看業(yè)務(wù)的一種新的視角，一種新的層面，一種認(rèn)識(shí)上的新的提升。流程看重的，不是縱向上下的從領(lǐng)導(dǎo)到領(lǐng)導(dǎo)，而是從客戶到客戶;流程看重的不是戰(zhàn)略束之高閣，而是戰(zhàn)略的落地，從戰(zhàn)略到流程到信息化，再返回到戰(zhàn)略;流程看重的是一種體系，一種系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略、管控、治理、績(jī)效、組織、崗位、人、產(chǎn)品和服務(wù)，幾個(gè)核心元素有機(jī)融合的、內(nèi)在統(tǒng)一的系統(tǒng)。流程看重的是政府和企業(yè)能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的設(shè)計(jì)、創(chuàng)建、優(yōu)化和創(chuàng)新的過程就是能力培育和形成的過程。6月1日，美國(guó)通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官韓德勝在紐約曼哈頓通用大廈就通用汽車公司破產(chǎn)保護(hù)舉行新聞發(fā)布會(huì)。當(dāng)日，擁有百年歷史的美國(guó)通用汽車公司向紐約南區(qū)美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。這是美國(guó)歷史上制造業(yè)最大的破產(chǎn)保護(hù)案。消息發(fā)布后的24小時(shí)內(nèi)，輸入“通用破產(chǎn)的原因”，Google收索引擎檢索到的相關(guān)報(bào)道大約70萬條，百度大約160萬條。比如，錯(cuò)失靠市場(chǎng)手段拯救的良機(jī)、豪賭政府援助卻研判錯(cuò)誤、急不擇路意圖與克萊斯勒合并、臨陣換將韓德勝取代瓦格納、別無他法將生死交付工會(huì);有比如，缺乏前瞻性戰(zhàn)略眼光產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的需求、成本過高、人員臃腫和效率不高，等等。面對(duì)這個(gè)新聞事件，一般老百姓可能不覺得什么，但對(duì)日本豐田，尤其是豐田的管理層卻意味深長(zhǎng)。從豐田喜一郎時(shí)代起，就是說從1963年起，豐田就灌輸其全體員工一個(gè)口號(hào)“目標(biāo)就是通用”。在那一年豐田的生產(chǎn)規(guī)模僅是通用的六十分之一!從那時(shí)起二十年后的豐田已經(jīng)開始在美國(guó)本土通過出口和本土化生產(chǎn)兩個(gè)渠道與美國(guó)三大汽車公司爭(zhēng)奪美國(guó)市場(chǎng)。在又過去二十五年后的今天，曾經(jīng)偉大的通用幾近破產(chǎn)邊緣，而豐田幾乎所有指標(biāo)不是位居世界前茅就是世界第一，而且歷經(jīng)幾代豐田人的努力打造了一個(gè)世界公認(rèn)的“豐田生產(chǎn)方式(LeanProduction)”。業(yè)界公認(rèn)驗(yàn)證汽車廠商競(jìng)爭(zhēng)力硬指標(biāo)的是能否打進(jìn)日本汽車銷售市場(chǎng)。由于以豐田、本田和日產(chǎn)為代表的日本汽車工業(yè)的強(qiáng)大和日本國(guó)民的購(gòu)車觀念，海外汽車進(jìn)軍日本市場(chǎng)極為艱難。美國(guó)汽車一二十年來投入不可謂不大，可年銷售量就徘徊在一萬臺(tái)左右，而德國(guó)的寶馬和奔馳是美國(guó)的十幾倍。為什么?再看雄起的中國(guó)汽車市場(chǎng)，按說豐田以本土化形式進(jìn)入中國(guó)遠(yuǎn)比通用晚得多，但卻創(chuàng)造了速度神話：憑借凱美瑞一款車型就創(chuàng)造了投產(chǎn)一年半產(chǎn)銷20萬輛，100多家經(jīng)銷商同時(shí)開業(yè)，當(dāng)年投產(chǎn)就實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年盈利。市場(chǎng)的結(jié)果性指標(biāo)表明，和作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日本汽車生產(chǎn)商比較，美國(guó)汽車巨頭的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒有了。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的外在表現(xiàn)，支配這一外在表現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)在的核心能力。美國(guó)三大汽車制造商在嚴(yán)酷的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步喪失的其實(shí)是企業(yè)內(nèi)在的核心能力。一個(gè)企業(yè)的核心體能沒有了，無論塊頭多大，一遇外界環(huán)境變化的侵襲，終將難以招架，新近的金融海嘯不過是壓垮美國(guó)汽車制造商的“最后一根稻草”。一個(gè)成功又開心的好老板什么是好老板？好老板首先應(yīng)該是一個(gè)成功的老板。所謂成功主要是指企業(yè)的成功。沒有企業(yè)的成功，老板還只是一個(gè)“發(fā)展中國(guó)家”，需要繼續(xù)奮斗努力。企業(yè)的成功是好老板的必須前提。但是成功的老板未必開心，因?yàn)楹芏嗬习鍨榱似髽I(yè)成功，犧牲了太多個(gè)人和家庭幸福。真正的好老板，應(yīng)該是成功又開心的老板。用現(xiàn)在的話說，這就叫和諧。企業(yè)不成功，老板沒有開心的理由。成功而不開心，成功又有什么意義？換句話說，開心而不成功，那是窮開心。成功但不開心，那就是在做苦工?，F(xiàn)代社會(huì)里，很多人懷著創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富夢(mèng)想，乘著一股激情或者被逼無奈當(dāng)上了老板?？匆娎习迨秤腥?，出有車，心中難免羨慕不已。因此，很多人發(fā)誓此生一定要當(dāng)老板?？墒怯卸嗌倬滞馊酥?，當(dāng)上老板后，很多人失去了正常生活的權(quán)利，常常變得人不像人。許多老板訴苦抱怨，想放棄目前的老板地位，恢復(fù)到過去平淡的生活。甚至有些老板破產(chǎn)倒閉時(shí)，心里暗自慶幸歡呼，有一種終于解脫放松的感覺。一個(gè)老板承擔(dān)的壓力，不僅來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也有企業(yè)內(nèi)部員工的期望。最痛苦的還是所從事事業(yè)未必是自己所愿，也就是干了自己不喜歡不感興趣的事，或者所期望的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的能力所及。不是每個(gè)老板都有自由選擇的權(quán)利。環(huán)境所迫，條件所限，常常使人走上不歸路。一個(gè)好老板一定要有一個(gè)好的出發(fā)點(diǎn)，那就是：第一，做自己內(nèi)心真正感興趣的事；第二，做自己能力可以企及的事；第三，如果無從選擇，那就決定今生今世只做這一件事。如果不具備其中任何一點(diǎn)，那就很難成為一個(gè)成功的老板，既是成功自己也未必開心。很多老板過得很不快樂。不僅企業(yè)做的很累，而且心情總是不順。整天忙碌勞作卻不開心快樂。總說辛苦操心的老板都不是好老板，那真正的原因又在哪里呢？子曰：吾日三省吾身。請(qǐng)各位老板認(rèn)真思考下面三個(gè)問題：一、我所做的事真正發(fā)自內(nèi)心的興趣嗎？二、我的期望目標(biāo)是否符合自己的能力所及？三、我是否已經(jīng)決心堅(jiān)定不移干下去？如果全是“否”，你就不必繼續(xù)讀下去。如果有一條“是”，請(qǐng)你按照下面要求，檢視和反省一下企業(yè)和自己，看看有多少條沒有做到，你就知道為什么了。《成功企業(yè)36準(zhǔn)則》（企業(yè)疾病快速診斷法）清晰的目標(biāo)，簡(jiǎn)明的戰(zhàn)略。準(zhǔn)確的定位，獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。過硬的產(chǎn)品，周到的服務(wù)。合理的價(jià)格，適度的促銷。暢達(dá)的溝通，廣闊的渠道。務(wù)實(shí)的文化，持久的品牌。誠(chéng)實(shí)的作風(fēng)，守信的準(zhǔn)則。協(xié)調(diào)的組織，精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)。強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)明的制度。快速的行動(dòng)，精細(xì)的管理。充足的資源，合理的安排。優(yōu)良的人才，有效的激勵(lì)。靈活的應(yīng)變，嚴(yán)格的執(zhí)行。英明的決策，嚴(yán)密的監(jiān)督。穩(wěn)健的發(fā)展，必勝的競(jìng)爭(zhēng)。滿意的客戶，開心的員工。開放的心態(tài)，和諧的關(guān)系。真實(shí)的效益，共贏的結(jié)果。《開心老板72字訣》（領(lǐng)導(dǎo)性格簡(jiǎn)易測(cè)試法）一、言必信，行必果。二、心胸寬，度量深。三、善思考，勤學(xué)習(xí)。四、有遠(yuǎn)見，懷大志。五、意志堅(jiān)，毅力強(qiáng)。六、夠氣魄，敢決斷。七、辯是非，明賞罰。八、能溝通，會(huì)協(xié)調(diào)。九、誠(chéng)待人，巧用人。十、富熱情，常激勵(lì)。十一、菩薩心，霹靂手。十二、交際廣，人緣佳。一個(gè)老板為什么既不成功又不開心，最常見原因是企業(yè)內(nèi)部有問題，以及企業(yè)老板自身的領(lǐng)導(dǎo)性格出現(xiàn)短板偏差。正如世界上沒有絕對(duì)健康的人一樣，市場(chǎng)上也沒有完全健全發(fā)達(dá)的企業(yè)。每個(gè)企業(yè)都存在這樣那樣的問題，基本上都處于帶病運(yùn)營(yíng)的不健康狀態(tài)。老板領(lǐng)導(dǎo)性格短板偏差，與企業(yè)疾病或不健康狀態(tài)互相影響，是決定企業(yè)健康和諧態(tài)的兩個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)健康和諧態(tài)水平的高低，決定了企業(yè)是否具有持久發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)環(huán)境和諧與否，與企業(yè)老板的身心和諧與否息息相關(guān)。老板身心不和諧，又往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷病癥的反映。因此，要想成為一個(gè)成功又開心的好老板，首先重新審視自己事業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，其次要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題找原因，最后是檢視自身領(lǐng)導(dǎo)性格問題。廣大中小企業(yè)老板在稅收和就業(yè)上，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)穩(wěn)定做出巨大貢獻(xiàn)。而我們的社會(huì)和政府過去給予太多的指責(zé)和規(guī)矩，很少?gòu)睦习鍍?nèi)心世界給予關(guān)懷和呵護(hù)。對(duì)處于經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展當(dāng)中的我國(guó)，關(guān)注老板問題，尤其是中小企業(yè)老板，顯得尤為緊迫和重要。很多人只是從經(jīng)營(yíng)能力和品德素質(zhì)探討研究，沒有從老板的身心健康和諧問題角度考慮。這些問題包括：一、為什么風(fēng)光的老板不快樂？二、誰來關(guān)心老板一族？三、什么原因?qū)е虏豢鞓?？四、身心不和諧的典型表現(xiàn)。五、如何構(gòu)建良好的企業(yè)內(nèi)環(huán)境。六、怎樣培養(yǎng)老板的成功素質(zhì)。七、和諧營(yíng)銷如何從我做起。八、樹立怎樣的成功觀幸福觀。九、為什么健康和諧才有核心競(jìng)爭(zhēng)力。十、老板幸福學(xué)研究的現(xiàn)實(shí)意義何在。今天我們是否應(yīng)該做點(diǎn)什么，給辛苦操心中的老板送點(diǎn)小小的快樂呢？人有病，天知否？質(zhì)量管理的四個(gè)觀念不論是“中國(guó)制造”還是“中國(guó)創(chuàng)造”，最根本的是“中國(guó)質(zhì)量”。現(xiàn)在中國(guó)貨在世界上的口啤，主要不是“無創(chuàng)新”，而是“質(zhì)量差”。盡管經(jīng)過多年努力，我們的產(chǎn)品質(zhì)量在不斷提升，但實(shí)物質(zhì)量水平仍不如人意，且假冒偽劣品在市場(chǎng)上隨處可見。質(zhì)量強(qiáng)，國(guó)家才能強(qiáng)。對(duì)企業(yè)來講，產(chǎn)品強(qiáng)、服務(wù)強(qiáng)（服務(wù)也是產(chǎn)品），企業(yè)才能強(qiáng)。質(zhì)量管理有技術(shù)、有工具，但更重要的是觀念，我認(rèn)為有四個(gè)觀念非常重要。1、質(zhì)量定義：質(zhì)量到底是什么？按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)講是反映產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。所謂明確需要，是合格達(dá)標(biāo)滿足合同要求，這是底線。所謂隱含需要，就很復(fù)雜很個(gè)性很動(dòng)態(tài)了。但正是在這一點(diǎn)上需要企業(yè)下更大的功夫，我管這個(gè)叫人文指標(biāo)。產(chǎn)品和服務(wù)好不好，誰說了算，不是老板、總經(jīng)理、質(zhì)檢人員說了算，而是客戶、顧客說了算。北京稻香村的質(zhì)量觀是：顧客滿意是質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去追求質(zhì)量，才能持續(xù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2、質(zhì)量系統(tǒng)：質(zhì)量管理一定要靠系統(tǒng)，從全面質(zhì)量管理到ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，核心理念就是全員全過程，包括管理責(zé)任、資源支持、控制過程、檢查評(píng)估這幾個(gè)基本模塊。但不管過程多長(zhǎng)多復(fù)雜，一定要把管理重心前移，從源頭抓起。質(zhì)量必須首先設(shè)計(jì)，然后再投入到生產(chǎn)過程中去。有許多產(chǎn)品的質(zhì)量不是加工問題，而是從設(shè)計(jì)時(shí)就注定了它的低品質(zhì)。我曾經(jīng)說過，質(zhì)量管理要向前、向前、再向前！3、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品和服務(wù)首先要有標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要把標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位。為什么我們的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定，這一批和那一批不同，一個(gè)人和另一個(gè)人不同，根子在標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行上的誤差。為什么材料、工藝、設(shè)備、人員上的變化往往帶來質(zhì)量上的波動(dòng)，主要是新變化沒有受控于新的操作標(biāo)準(zhǔn)。我們永遠(yuǎn)不要讓員工去做一件未經(jīng)培訓(xùn)的事情。檢驗(yàn)雖然不是萬能的，但沒有檢驗(yàn)是萬萬不能的。4、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則：許多企業(yè)還在用合格率做唯一的質(zhì)量評(píng)價(jià)，其實(shí)，更應(yīng)該用不合要求所付出的全部代價(jià)來衡量。它不僅會(huì)使質(zhì)量成本上升，造成經(jīng)濟(jì)上的損失，更重要的是使你失去市場(chǎng)，失去客戶，失去信用。三鹿的合格率可能很高，但還是死在了質(zhì)量上。全國(guó)每年因質(zhì)量信用造成的損失高達(dá)5800億元。二戰(zhàn)后，日本在一片廢墟上重建家園，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品質(zhì)量很差，曾使“東洋貨”在世界上成了“劣質(zhì)品”的代名詞。改革開放初期溫州制造業(yè)崛起，但粗制濫造，曾使“溫州產(chǎn)”成了“假冒偽劣”的代名詞。只有當(dāng)他們真正重視質(zhì)量，實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，才使經(jīng)濟(jì)得到健康發(fā)展?！洞笄迓伞分幸?guī)定：“凡民間造器用之物，不牢固正實(shí)及絹布之屬紕薄短狹而賣者，各笞五十?！薄胺苍熳鞑蝗绶ㄕ撸姿氖?。”封建社會(huì)對(duì)質(zhì)量問題，對(duì)制假售劣都有嚴(yán)格的監(jiān)管，出了問題要打屁股。質(zhì)量是社會(huì)財(cái)富的物質(zhì)價(jià)值，是一個(gè)永恒的社會(huì)主題，進(jìn)入二十一世紀(jì)，我們又該有什么樣的質(zhì)量觀念和文化呢？淺談質(zhì)量管理在中小企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的瓶頸質(zhì)量是企業(yè)的生命，作為企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)口號(hào)已經(jīng)喊了多年，遺憾的是真正將這種口號(hào)轉(zhuǎn)變成自己活動(dòng)實(shí)踐的企業(yè)卻寥寥無幾，但是質(zhì)量卻伴隨著每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終。二十一世紀(jì)將是一個(gè)質(zhì)量的世紀(jì)，任何一個(gè)企業(yè)要想成為本行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖必須將質(zhì)量放在第一位。質(zhì)量問題說到底是一個(gè)企業(yè)的意識(shí)問題，大多數(shù)中小企業(yè)將銷售、生產(chǎn)放到了第一位，并提出“一切圍繞著銷售”的口號(hào)，大打提高產(chǎn)量、擴(kuò)大銷售的戰(zhàn)役，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是為了創(chuàng)造利潤(rùn)，否則失去了企業(yè)本身存在的動(dòng)力，這本無可厚非，但是企業(yè)往往為了所謂及時(shí)供貨、滿足客戶，對(duì)存在瑕疵的、甚至是不合格的產(chǎn)品，采取了質(zhì)量上的“綏靖政策”——隨意放行不符合要求的產(chǎn)品，將一些明知存在質(zhì)量問題隱患的產(chǎn)品交付到了顧客手中，并且在出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，僅僅以經(jīng)濟(jì)考核作為處理的手段，而不是采取PDCA模式，從問題的源頭開始分析根源，并采取有效的糾正/預(yù)防措施來杜絕問題的再次發(fā)生。往往這樣的企業(yè)平時(shí)就不重視員工質(zhì)量意識(shí)的教育、培訓(xùn)，彰顯了中小企業(yè)對(duì)質(zhì)量問題認(rèn)識(shí)上的不足。這種認(rèn)識(shí)上的不足，與中小企業(yè)的一些不良習(xí)慣有很大的聯(lián)系：首先，企業(yè)負(fù)責(zé)人沒有深入貫徹質(zhì)量意識(shí)，而關(guān)心的僅僅是企業(yè)的盈利、現(xiàn)金收支等指標(biāo)，作為這一部分人來講，一提到質(zhì)量就會(huì)想到要耗費(fèi)資金、加大投入，不如得過且過，對(duì)于質(zhì)量成本沒有一個(gè)框正確性的認(rèn)識(shí)，不能很好的區(qū)分符合性成本和非符合性成本的真正涵義，找不到既能很好的控制質(zhì)量成本（非符合性成本），又能顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量的途徑。其次，企業(yè)普遍忽視質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn)，中國(guó)有句古話“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，一分汗水一分回報(bào)，企業(yè)不重視產(chǎn)品質(zhì)量、不重視過程的質(zhì)量把關(guān)，行使質(zhì)量檢驗(yàn)職權(quán)的部門在企業(yè)內(nèi)成為雞肋，人員得不到培訓(xùn)、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ貌坏教岣?、檢驗(yàn)力量薄弱、檢驗(yàn)手段得不到更新再加上檢驗(yàn)崗位待遇偏低，結(jié)果形成了不良循環(huán)，致使整個(gè)組織的質(zhì)量管理水平難以提高。再次，中小企業(yè)對(duì)于質(zhì)量管理的方式方法沒有一個(gè)系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)，只知道產(chǎn)品質(zhì)量好就可以，而不知道如何實(shí)現(xiàn)這種良好的愿景，不知道采取什么途徑去達(dá)到目的，不懂得質(zhì)量管理工具的應(yīng)用，對(duì)于質(zhì)量管理工具的使用仍處于一種感性認(rèn)識(shí)狀態(tài)，當(dāng)QC新七種工具在一些質(zhì)量管理卓越的組織被廣為推崇的時(shí)候，而眾多的中小企業(yè)仍停留在對(duì)QC老七種工具的感性認(rèn)識(shí)之中，“問今是何世，乃不知有漢，無論魏晉”，更談不上質(zhì)量管理方式方法的正確應(yīng)用了！對(duì)質(zhì)量管理工具的了解、應(yīng)用知之甚少，滿足于僅僅能夠制作一個(gè)因果圖、繪制一幅排列圖，并不能證明組織已經(jīng)能夠熟練地應(yīng)用QC工具來控制質(zhì)量了。中小企業(yè)質(zhì)量管理方式、方法的缺失也是制約其質(zhì)量管理水平提高的一個(gè)重要因素。最后，對(duì)于質(zhì)量管理僅僅限于紙上談兵，質(zhì)量管理的理論與實(shí)踐脫節(jié)。一些中小企業(yè)雖然也有一部分懂質(zhì)量管理的人員，但是這部分人員缺少實(shí)戰(zhàn)能力，他們僅對(duì)質(zhì)量管理的理論理解，但在運(yùn)用質(zhì)量管理工具方面卻停留在事后、匯總階段，使得質(zhì)量管理工具的應(yīng)用對(duì)過程控制不能起到很好的預(yù)防作用，造成這種狀況的原因有多種，主要是這部分人員對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)等方面缺少深入的了解，以及缺少?gòu)?qiáng)有力的權(quán)力支持，同時(shí)檢驗(yàn)人員的執(zhí)行力不足也是一個(gè)重要的因素。探討了上述中小企業(yè)在貫徹質(zhì)量管理方面的不足，這些不足有的可能一時(shí)是無法解決的，但是有一些是可以馬上進(jìn)行改善的。作為組織來講，應(yīng)首先從自身找原因，因?yàn)槿魏魏玫牧?xí)慣的養(yǎng)成，第一次都是從一個(gè)好的意識(shí)開始的，只要有了一種好的意識(shí)才會(huì)有一種好的行為，而這種行為多了自然就會(huì)形成一種好的習(xí)慣。一個(gè)重視質(zhì)量管理的企業(yè)應(yīng)具有以下特征：第一，最高管理者重視質(zhì)量管理，視質(zhì)量為企業(yè)生命不僅僅停留在口號(hào)上，更落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)上，組織不能因?yàn)橐粫r(shí)的利益驅(qū)動(dòng)，將不合格的產(chǎn)品或存在質(zhì)量瑕疵的產(chǎn)品交付給顧客，最高管理者輕而易舉的一個(gè)小決定，但是產(chǎn)生的負(fù)面影響卻不可小覷，在內(nèi)部會(huì)使組織成員認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是利益至上的，“顧客不是上帝而是上當(dāng)”，人人喪失質(zhì)量的誠(chéng)信；在組織的外部有可能使你得到了一時(shí)的市場(chǎng)份額，但是市場(chǎng)對(duì)于每一個(gè)組織都是公平的，當(dāng)顧客認(rèn)識(shí)到這種質(zhì)量欺詐時(shí)，那么組織將會(huì)永遠(yuǎn)失去既得的市場(chǎng)，最終會(huì)被市場(chǎng)淘汰。中國(guó)企業(yè)存活壽命都比較短，這與企業(yè)最高管理者的管理思維意識(shí)是有很大關(guān)系的。第二，質(zhì)量管理是一項(xiàng)技術(shù)性的工作，沒有技術(shù)作為基礎(chǔ)是很難做好的，質(zhì)量管理人員應(yīng)該是某一領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)專家，質(zhì)量和技術(shù)就像是兩條腿走路一樣，如果單憑一條腿走路，既不會(huì)走得很快，也不會(huì)走得很遠(yuǎn)。第三，質(zhì)量管理人員具有很強(qiáng)的執(zhí)行力和創(chuàng)新意識(shí)，質(zhì)量改進(jìn)是一個(gè)PDCA的循環(huán)過程，需要堅(jiān)持不懈。凡是決定了的改進(jìn)措施就應(yīng)該堅(jiān)決貫徹下去，即使在執(zhí)行的末端發(fā)現(xiàn)決定是錯(cuò)得，也不能半途而廢，對(duì)于企業(yè)來講只有付出代價(jià)學(xué)來的才是真理。中小企業(yè)最缺少的就是這方面的精神——超強(qiáng)的執(zhí)行力。日本企業(yè)在解決某一問題之前可能爭(zhēng)得異常激烈，但是在集體做了決定之后對(duì)外卻是一個(gè)聲音，而我們的企業(yè)組織恰恰相反，開會(huì)時(shí)可能鴉雀無聲，但是散會(huì)后卻是意見滿腹、各抒己見，能夠找出100條不能執(zhí)行會(huì)議決定的理由。世界上如IBM、寶潔、松下等知名大公司之所以為人所尊重，就是它們具備了超強(qiáng)的執(zhí)行力，這一點(diǎn)很值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。第四，質(zhì)量管理人員具有強(qiáng)烈的自動(dòng)自發(fā)的精神，質(zhì)量管理的過程是一個(gè)“不斷找問題的過程”，質(zhì)量人員自我的能動(dòng)性是非常重要的。當(dāng)你按照規(guī)則完成規(guī)定的工作后，如果你認(rèn)為這個(gè)過程是存在問題的，那么你還會(huì)不會(huì)再重新去做一次呢？重新驗(yàn)證一下是SOP規(guī)定的不合適還是檢驗(yàn)的方式、方法有問題呢？這需要質(zhì)量人員工作的主動(dòng)性，自動(dòng)自發(fā)的發(fā)現(xiàn)問題。目前，眾多的中小企業(yè)通過了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，作為一種卓越的質(zhì)量管理方式ISO9000標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被實(shí)踐驗(yàn)證了其先進(jìn)性，但是它在很多中小企業(yè)中執(zhí)行的情況不佳，大多數(shù)流于形式、甚至是“兩層皮”，這給企業(yè)帶來的不是質(zhì)量管理水平的提高，反而成為企業(yè)的一種負(fù)擔(dān)。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)抱怨的時(shí)候，為什么不從自身找原因呢？八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的“領(lǐng)導(dǎo)作用”是怎么理解的呢？“全員參與”了沒有呢？而且在執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)過程中，很多企業(yè)都抱怨要填寫的記錄太多了！任何一個(gè)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)貫徹的好的組織，它要求填寫的質(zhì)量記錄是非常多的，大量的質(zhì)量信息都是從記錄中提煉出來的，如果沒有大量的質(zhì)量活動(dòng)記錄作為基礎(chǔ)，質(zhì)量管理又何從談起呢？質(zhì)量改進(jìn)的依據(jù)豈不成了無米之炊！當(dāng)然了，即使一個(gè)組織都具備了上述條件，組織的質(zhì)量管理水平也不一定保證能夠做好，這也涉及到很多中小企業(yè)不愿意提及的問題，就是關(guān)于質(zhì)量專業(yè)人員的待遇問題，這跟所有人的思維一樣，大家都希望駕駛百公里油耗低而性能又卓越的汽車一樣，如果組織在這一方面不能正確對(duì)待和處理組織與成員的利益，就不會(huì)出現(xiàn)雙贏的局面，只會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量人員待遇低、質(zhì)量管理水平落后最終領(lǐng)導(dǎo)不重視質(zhì)量和質(zhì)量管理，使得質(zhì)量機(jī)構(gòu)在組織內(nèi)成為了名副其實(shí)的“雞肋”和陪襯。在質(zhì)量管理的細(xì)節(jié)上找不到合適的方式、方法，當(dāng)組織想用控制圖來對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控時(shí)，質(zhì)量人員能夠找到關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)嗎？多長(zhǎng)時(shí)間監(jiān)控一次能夠確定嗎？需要記錄的關(guān)鍵參數(shù)有哪些？一系列的問題擺在質(zhì)量管理人員面前，而目前這方面的培訓(xùn)卻很少，尤其是針對(duì)性較強(qiáng)的培訓(xùn)更是鳳毛麟角，大多數(shù)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也只是針對(duì)質(zhì)量管理的理論和質(zhì)量管理工具的使用進(jìn)行講解，如果能夠提供針對(duì)性與可操作性強(qiáng)的培訓(xùn)（如機(jī)械制造行業(yè)可將下料過程機(jī)加工的尺寸公差作為監(jiān)控點(diǎn)），這應(yīng)該是大多數(shù)企業(yè)所希望的。如果能夠通過提高質(zhì)量管理幫助企業(yè)降低成本，企業(yè)也是可以接受的，但是這需要企業(yè)的積極配合。質(zhì)量管理采用質(zhì)量成本進(jìn)行核算，組織可以成立專門的質(zhì)量成本控制項(xiàng)目組，結(jié)合質(zhì)量考核制度的實(shí)施，引入質(zhì)量成本核算，區(qū)分符合性成本和非符合性成本，降低非符合性成本，將預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)/外部故障成本擬訂限額、落實(shí)責(zé)任人，定期進(jìn)行考核，在基本預(yù)防成本不變的情況下逐漸降低鑒定成本和內(nèi)/外部故障成本的數(shù)額，并根據(jù)降低的限度進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)。這需要組織有耐心，管理人員有較好的執(zhí)行力。質(zhì)量管理工作是一項(xiàng)基礎(chǔ)性很強(qiáng)的工程，作為每一位從事質(zhì)量管理的人員來說，推動(dòng)質(zhì)量管理水平的提高是義不容辭的責(zé)任。二十一世紀(jì)是一個(gè)屬于質(zhì)量的世紀(jì)，組織的任何競(jìng)爭(zhēng)，都是以質(zhì)量為基礎(chǔ)的，任何脫離以質(zhì)量為根本的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)都是空中樓閣。您想要的是什么？很多的時(shí)候，我們都會(huì)聽老板抱怨現(xiàn)在招工困難，人員素質(zhì)低，不服從安排，工作中有錯(cuò)還不能說，說了馬上辭職走人。那么我們大家都想要對(duì)方怎么做呢？我曾經(jīng)在有個(gè)廠做過3個(gè)月的質(zhì)量主管我就辭職走人了。我進(jìn)這個(gè)廠是朋友介紹的。當(dāng)時(shí)在電話里面談的時(shí)候談得還不錯(cuò)，說第二天開車來接我過去面試，誰知道第二天他說有事，叫我自己做車過去。我想想可能他很忙，并沒有在意那么多就自己打車過去了。在面試的過程中我提出老自己的見解，把我如果我進(jìn)公司以后的工作做了詳細(xì)的規(guī)劃，老板很高興，當(dāng)即排板確定，還把我在前個(gè)廠的工資給補(bǔ)了（辭職的話要一個(gè)月），同時(shí)告訴我說，我們一定會(huì)把質(zhì)量放在第一位，就算不出貨我們也要抓質(zhì)量。于是三天后我走馬上任。本來在面試的時(shí)候談的是包吃包住，但是當(dāng)我上任時(shí)，問了幾次后才把我分到了一男生宿舍，搬過去一看，心涼了半節(jié)。門是壞的，窗都沒有，別說什么熱水什么的了，要熱水自己用電老虎燒，也不管是否安全，員工自己亂拉亂接，蚊子到處飛。沒有辦法。只能將就睡一夜，但是換來的確是第二天的滿身紅點(diǎn)（被蚊子照顧了一晚上），眼睛通紅。沒有辦法，只有和他商量，自己搬出去住，要不根本就沒有狀態(tài)上班，他沉默了幾分鐘后說可以，房租我們一人一半，我也答應(yīng)了畢竟如果他不答應(yīng)的話，我自己也要出這筆錢，喂蚊子的感覺不是那么好受的。到中午吃飯時(shí)一去食堂看，頓時(shí)沒有胃口。食堂是跟其他公司一起的，整過食堂沒有見就個(gè)人吃飯，衛(wèi)生超級(jí)差，飯的質(zhì)量更不用提。沒有辦法，跑外面去吃個(gè)快餐。下午回來跟他說起此事，他再次沉默后答應(yīng)我出去吃飯的要求，前提是一人一半的費(fèi)用，沒有辦法的情況下，我答應(yīng)了。但是在漸漸的工作中，我開始發(fā)現(xiàn)他的種種口是心非，我主管質(zhì)量這一塊，叫他準(zhǔn)備一份供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系清單給我，一直準(zhǔn)備了到我走的那天都沒有給我。生產(chǎn)過程中我發(fā)現(xiàn)了在拉線的過程中，員工的操作有隱患，把該組組長(zhǎng)及老板叫一起開會(huì)，商量此事的解決辦法。誰知道此組長(zhǎng)很是牛叉：“我們一直像這樣做了5年了，沒有什么問題呀，為什么要改？”我告訴他說有隱患的地方我們都必須要排出，不是等到事情發(fā)生后再去補(bǔ)救。組長(zhǎng)死活不同意我的方案，老板也沒有表態(tài)，此事不了了之。沒過幾天，我所說的隱患真的出現(xiàn)了，并且是很大的數(shù)量，我把產(chǎn)品拿到老板面前，他看了之后也沒有給我一個(gè)明確的答復(fù)。后來才從員工那里了解到“別和老板談錢，其他你談什么都可以”，我徹底無語。因?yàn)槲艺劦念A(yù)防方案是要花幾百塊錢增加一個(gè)報(bào)警裝置，如果出現(xiàn)不良就會(huì)報(bào)警并自動(dòng)停機(jī)。還有一次，我到注塑組巡查，發(fā)現(xiàn)光線比較暗，夜晚操作不安全，問員工為什么不要求安裝的燈泡。員工說這事早半年前都說了，每次去問他他都說下次買，多少個(gè)下次以后我們也懶得問了。因?yàn)闇y(cè)試工裝（我自己幫他設(shè)計(jì)自己做）少了幾個(gè)零件，叫他去買沒有買到，為了不影響生產(chǎn)進(jìn)度，我特意叫了我朋友給我免費(fèi)的快遞過去，誰知道當(dāng)倉庫收到貨拿去給他報(bào)快遞費(fèi)時(shí)，他說是我的名字叫我自己出那10塊錢。倉庫人員回來告訴我此事，我告訴倉庫人員說：“你去告訴老板，東西雖然是寫我的名字，但是東西是用在公司的工作中，不是我的私人物品，叫他不相信自己打開來看，如果他覺得不想出這10塊錢的快遞費(fèi)的話，我自己出”。倉庫人員再次跑過去，這次他報(bào)了，但是聽倉庫人員說老板的表情很糾結(jié)。員工反映說上班站著很累，坐凳不夠，叫我?guī)兔Ψ从诚?。我把此事告訴老板，他說明天就買，但是不知道過了多少個(gè)明天我也沒有見到一張新的坐凳。有次老板把我叫到辦公室說員工反映我不打卡，說工作比他們輕松，錢還比他們多。我說那你認(rèn)為呢？你覺得我拿你這點(diǎn)錢值不值？如果你覺得不值的話你可以干掉我。他說我沒有這么想，但是為了安撫員工，你也要打卡，我反問，我在這里是月薪，加班多久都是免費(fèi)的，打了卡有什么用（后來才知道是那個(gè)拉線組長(zhǎng)說我晚上加班早下班，沒有等他們到10點(diǎn)一起）？我們做事不是做給別人看的，而是在做這事之前想想有沒有實(shí)際的用處。表面的工作做起來沒有意思。老板是個(gè)實(shí)干派，他想要的是一天都在產(chǎn)線幫他做事的人員，而不是坐在那里“指手畫腳”的那種。我跟不上他的步伐，萌發(fā)了離去的念頭。三個(gè)月后我覺得自己沒有再在這個(gè)公司發(fā)展下去的必要，于是毅然選擇了離開，當(dāng)我把辭職書交給他的時(shí)候，他很驚訝，不相信我真要走，但是他也只能選擇接受這不爭(zhēng)的事實(shí)，好象在他的心中，我給你這點(diǎn)錢你還不滿足？那你還想要什么？但是他真的不知道我想要的是什么，我想要的是價(jià)值的體現(xiàn)，當(dāng)我在一個(gè)公司做事，發(fā)現(xiàn)自己根本起不到什么作用的情況下，我會(huì)選擇離開，因?yàn)槲疫€沒有到純粹為了錢而工作的地步。淺談:"負(fù)面管理"有關(guān)檢查記錄的另類思維？從事質(zhì)量工作的你，不論你來自哪個(gè)行業(yè)，也不管你的職位高低，對(duì)于檢查記錄來說，你不是被別人要求，就是要求別人，甚至在管理的生涯里，我還自創(chuàng)了一句順口溜："有檢查就有記錄，有記錄就有分析，有分析就有對(duì)策，有對(duì)策就有改善，有改善就有績(jī)效"綜觀此一鏈接，從源頭的記錄輸入到結(jié)果的績(jī)效輸出，記錄確是有一定的源頭影響力，記錄的重要實(shí)已不在話下！相信，各位質(zhì)量伙伴，都有一致的共識(shí)！但是，在實(shí)際的工作里，我們卻常和造假的記錄頑強(qiáng)的對(duì)抗，盡管我們?nèi)钗迳暧涗浀闹匾?，可是在追朔質(zhì)量異常的過程中，不實(shí)的記錄不是讓我們兜圈子，就是誤導(dǎo)我們的判斷，幾經(jīng)深思，我對(duì)檢查記錄有以下另類的思維，期盼，與您相互切磋，互相學(xué)習(xí)，謝謝！1.負(fù)面管理（異常管理）---對(duì)于質(zhì)量的記錄僅針對(duì)不良的部分做檢查記錄2.正面監(jiān)控（正常監(jiān)督）---質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，在管制狀態(tài)的只做監(jiān)控記錄不做例行檢查記錄3.應(yīng)變機(jī)制（轉(zhuǎn)換管制）---就是抽樣檢驗(yàn)規(guī)定里所提的，正常/加嚴(yán)/減量檢驗(yàn)水準(zhǔn)轉(zhuǎn)換規(guī)定的靈活延伸，也就是說質(zhì)量在管制界限以內(nèi)的產(chǎn)品以正常和減量的狀態(tài)管制，不做檢查記錄，但在管制界限狀態(tài)以外的質(zhì)量，則需做加嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠涗?。以上的觀點(diǎn)簡(jiǎn)單的說，就是不合格的產(chǎn)品才做檢查記錄，合格的產(chǎn)品不做檢查記錄！或許你們會(huì)認(rèn)為我的觀點(diǎn)有點(diǎn)離經(jīng)叛道，甚至?xí)匈|(zhì)量管理的隱患，可是，是不是我們可以再深入一點(diǎn)思維，其實(shí)不論管理產(chǎn)品或治理社會(huì)，我們不是都在做負(fù)面管理嗎？想想...把有問題的人，環(huán)境，動(dòng)物，隔離管制，把罪犯集中關(guān)在監(jiān)牢,這不是在現(xiàn)實(shí)生活中負(fù)面管理的體現(xiàn)嗎?正常的事物,穩(wěn)定的制程和質(zhì)量,我們只要透過管理的手法去監(jiān)控管制即可,我們是否,在時(shí)間效率的原則上,應(yīng)該把時(shí)間把重點(diǎn),放在異常的負(fù)面管理以發(fā)揮管理的附加價(jià)值呢?所以,記錄針對(duì)異常,正常只需監(jiān)控!為了記錄而記錄,我們?cè)诘檬еg是否應(yīng)該去認(rèn)真嚴(yán)肅的深思它的意義和價(jià)值!這幾種人做品質(zhì)很少換人磕磕絆絆做了4個(gè)年頭的品質(zhì)管理，從開始的IQC到現(xiàn)在的品質(zhì)主管，一路的酸甜苦辣只有自己能體會(huì)，也知道了質(zhì)量人的不容易，在這幾年中，給我最大的感觸是品質(zhì)部門的頻繁換人，但是也有幾種類型的人屹立在企業(yè)里永不倒。一，智慧型（公司質(zhì)量意識(shí)好，老總重視質(zhì)量）：我剛開始做IQC的時(shí)候的那個(gè)品質(zhì)經(jīng)理，是我特佩服的一個(gè)，我們每天下午一點(diǎn)半開始上班，他在辦公室最少要睡到兩點(diǎn)，而且雷聲轟隆，老板也知道，但是也沒有說他什么。傳說剛開始時(shí)公司質(zhì)量也是一團(tuán)亂，到他上任以后，質(zhì)量飛速好轉(zhuǎn)，到了我們?nèi)肼毜臅r(shí)候，公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了零退貨，客戶投訴我在一年的時(shí)間就只發(fā)生一次，所以也就導(dǎo)致了我要學(xué)做質(zhì)量的想法，從而走上了質(zhì)量管理的道路上。二，忍受型：我就職的第二個(gè)公司，質(zhì)量做得不理想，質(zhì)量部簡(jiǎn)直是一背黑鍋，但是此位質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)居然做了幾年，他自己的原則是我不跟你吵，你愛怎么樣就怎么樣，實(shí)在不行就開下會(huì)，罵下手下的人員，導(dǎo)致很多人不愛在該公司做質(zhì)量，但是他就是屹立不倒，此人也是高手中高手。三，太極高手：我認(rèn)識(shí)一個(gè)做質(zhì)量的，從我開始進(jìn)那家公司就聽說他要辭職，到現(xiàn)在已經(jīng)快4年了，還沒有看見他有走的意思，此人是個(gè)太極高手，就算是他自己的事，能推則推，他有句很經(jīng)典的名言：“幫你是出于交情，不幫你是正常，誰也沒有義務(wù)幫你。”“大軍壓境”下的質(zhì)量部與生產(chǎn)部（一）前面講到了，我的領(lǐng)導(dǎo)酒后吐真言告訴我，制造業(yè)（特別是代工）質(zhì)量人生存的經(jīng)驗(yàn)之談：“生產(chǎn)不忙時(shí)質(zhì)量第一，生產(chǎn)忙時(shí)把子彈打光，不管有沒有打到敵人身上，總比自己倒下了子彈還沒打光留給敵人強(qiáng)”。在我暗暗佩服他的形象化比喻質(zhì)量人的痛之余，生產(chǎn)部現(xiàn)場(chǎng)拉組長(zhǎng)對(duì)這些的執(zhí)行力讓我自嘆不如.且看以下事例：“把最后一顆子彈留給自己”月初公司訂單如雪花般飄來，十天就接到了一個(gè)的訂單。生產(chǎn)任務(wù)緊急，就像戰(zhàn)爭(zhēng)--敵人大軍壓境。生產(chǎn)像瘋了般的猛趕產(chǎn)量，早幾個(gè)月好不容易建立起的品質(zhì)流程蕩然無存。前天晚班，生產(chǎn)經(jīng)理給到拉長(zhǎng)一個(gè)死命令，某產(chǎn)品必須出貨。晚班到了下半夜，也許是忙忘了拉長(zhǎng)居然有顆物料忘記領(lǐng)料了，而倉庫的大門也緊鎖了。這些可怎么辦？意想不到的事發(fā)生了（當(dāng)然這是我們第二天才知道的），拉長(zhǎng)為了完成任務(wù)破門而入取出物料，如期完成了生產(chǎn)任務(wù)。任務(wù)完成后拉長(zhǎng)英雄式的留言“把最后一顆子彈留給自己”，第二天把一張“五百塊錢的罰款單簽好字，放在了生產(chǎn)經(jīng)理的辦公桌上，聽候發(fā)落。。。。。。”生產(chǎn)經(jīng)理悲喜交加，最后也簽了字，放到了總經(jīng)理辦公桌上。總經(jīng)理，評(píng)語是“可能悲痛不可原諒罰款200元公司制度不可違反。。。。。。”，恰巧的是，第二天這批出貨被客戶投訴有問題。我開始調(diào)查漏檢原因，把夜班領(lǐng)班，責(zé)任QC找來一問。領(lǐng)班說：此問題發(fā)現(xiàn)過，而且有交待不可出貨，領(lǐng)班有事提前一小時(shí)下班了（當(dāng)然有發(fā)信息給我請(qǐng)假）。而責(zé)任QC說：“當(dāng)時(shí)營(yíng)銷說出貨很急，計(jì)劃、生產(chǎn)都在不斷給她壓力所以把貨放行了。。。。。?！蔽衣牶蟛铧c(diǎn)暈倒，既然發(fā)現(xiàn)的問題還能流出去，平時(shí)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)異常處理方法培訓(xùn)教育全部被他們拋腦后了。。。。。?！坝形以诰筒粫?huì)給領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的機(jī)會(huì)”現(xiàn)在的生產(chǎn)局勢(shì)，可以說只要有一線可放行產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，生產(chǎn)是不會(huì)放過的。我開始有些痛恨，那些發(fā)明“限度”“特采”字眼的人來，給我們品質(zhì)控制帶來的痛。現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)技術(shù)員這幾天老拿些有缺陷的產(chǎn)品，找我來確認(rèn)簽樣（其實(shí)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班也給了明確結(jié)果NG）。他還是還賣力的來跑，當(dāng)然我看到這個(gè)問題有些嚴(yán)重性，如果我簽多了現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班品質(zhì)威性何在？我堅(jiān)定的給出“維持原判”的結(jié)果。并半開玩地說：“給你指條路，你把這個(gè)問題反饋到你們經(jīng)理那，讓他去找我的領(lǐng)導(dǎo)也許他們有更好的處理意見。”。“還有我認(rèn)為這種問題可以調(diào)機(jī)改善，你搞不定可以找你主管親自調(diào)機(jī)。。。。。。就當(dāng)做偶爾給老大一次表現(xiàn)技術(shù)的機(jī)會(huì)呀”誰知道技術(shù)員回答：“做我的上司，有我在就不會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。。。。?！倍业腝C們往往頂不住各方壓力，把有缺陷的產(chǎn)品放行了。我深自己做的失敗。所以我向生產(chǎn)經(jīng)理去取了點(diǎn)經(jīng)，他告訴我：“罰，重罰。沒有人跟金錢過不去”。（罰？我下不了手）于是我開始宣布，現(xiàn)在的形勢(shì)，只有把問題提出來就可以了，讓生產(chǎn)去找領(lǐng)導(dǎo)，至于是誰確認(rèn)放行的，你們不用管，也不要感覺做的郁悶。錯(cuò)了的按績(jī)效考核處理就好！“利益面前，誰扶誰？噴涂一車間的劉主管，跟我平時(shí)交情沒得說。但昨天跟他干起來了。事件緣于一批素材到了噴涂出現(xiàn)毛邊不良20%，當(dāng)然我前工序的QC也沒有抽檢到。噴涂也把這批貨噴完了才發(fā)現(xiàn)有外觀不良，劉主管找到我商量處理方案。我簽了限度樣，而且嚴(yán)重的還想了辦法基本還能加工，劉主管答應(yīng)安排人手加工。第二天一早，業(yè)務(wù)發(fā)出郵件來說，此機(jī)型耽誤出貨客戶要罰款5000元，追究?jī)?nèi)部責(zé)任。原來這款機(jī)型已拖了好長(zhǎng)時(shí)間沒有交貨，變成特急了。誰知道劉主管回復(fù)郵件了（而且文字是用特大號(hào)的字體）：“是品管部前工序漏檢造成，而且出了問題還沒有及時(shí)處理。。。。。。”太無恥了，明明答應(yīng)好了的。我氣沖沖找到了劉主管，他說“我是答應(yīng)了，但加工難度太大，而且我現(xiàn)在人員緊張。。。。。?！蔽液臀业念I(lǐng)導(dǎo)被總經(jīng)理叫到辦公室，被狠狠K了一頓。離開辦公室時(shí)，我的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我說了句“利益面前，誰扶誰？”這個(gè)道理明白了吧！“爭(zhēng)吵當(dāng)中出辦法”一款產(chǎn)品性能測(cè)試NG，我品管部當(dāng)然是死死把住。而生產(chǎn)面臨的是業(yè)務(wù)告訴他們“明天不出罰款5K”，基層技術(shù)員跟QC也有幾個(gè)輪回和爭(zhēng)吵了，技術(shù)員說出了“不用品管看，我們認(rèn)為可以就上。。。。?！薄，F(xiàn)在上升到我跟我的領(lǐng)導(dǎo)這了，當(dāng)然我的領(lǐng)導(dǎo)也火了，生產(chǎn)敢公然挑戰(zhàn)我品質(zhì)制度，跟生產(chǎn)經(jīng)理一吵，吵到總經(jīng)理處?？偨?jīng)理問，主要原因是什么？生產(chǎn)回答“供應(yīng)商原材料不行”?，F(xiàn)在所有矛頭指向了采購(gòu)，采購(gòu)那是什么地方？皇親國(guó)戚！老板的人，供應(yīng)商也是老板的近親遠(yuǎn)戚。完了，沒戲了解可能是逼瘋了，不怕就要?jiǎng)觿?dòng)這些皇親國(guó)戚。要采購(gòu)來回復(fù)下，什么時(shí)候供應(yīng)商來處理（其實(shí)哪怕供應(yīng)商坐飛機(jī)過來也搞不定的）？怎么處理？終于皇親國(guó)戚們召開會(huì)議了：“高呼要求降低標(biāo)準(zhǔn)后續(xù)所有責(zé)任由供應(yīng)商承擔(dān)”。皆大歡喜。大家松了一口氣，生產(chǎn)部經(jīng)理那個(gè)人呀，下了班把我和我的領(lǐng)導(dǎo)約出去小喝了一懷。。。。。。。一切的一切都像在放電影，沒辦法這就是民企“大軍壓境”下的品質(zhì)與生產(chǎn)，而我和我的領(lǐng)導(dǎo)，就像在這場(chǎng)沒有銷煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，踩著高翹，躲避四射過來的子彈?！按筌妷壕场毕碌馁|(zhì)量部和生產(chǎn)部（二）我還是想把公司面臨訂單的壓力，比喻成一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)“大軍壓境”而沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。雖然這種緊張趨勢(shì)有一個(gè)多個(gè)月，訂單的壓力絲毫沒有減輕，相反還在加重。戰(zhàn)爭(zhēng)愈演愈烈……如雪花般的訂單,還在持續(xù)飄落,公司產(chǎn)能撐死4萬套.而現(xiàn)在每天接的訂單平均也在8萬左右,前天一天就下了21萬,訂單的壓力開始蔓延到每個(gè)部門----抱怨、爭(zhēng)吵、牢騷、相互指責(zé)司空見慣。篩選客戶擇優(yōu)生產(chǎn)大家終于頂不壓力了，營(yíng)銷抱怨產(chǎn)交不出貨，采購(gòu)抱怨供應(yīng)商產(chǎn)能跟不上，生產(chǎn)抱怨生產(chǎn)壓力大，招不到員工。。。。。。于是開始請(qǐng)求公司主層主持會(huì)議，對(duì)客戶進(jìn)行篩選。最后確定：從原有的幾十家，縮減為十幾家訂單量大、付款好的客戶了。不過大家也在議論：平時(shí)閑的時(shí)候，不管是什么們的客戶，什么樣的訂單，只要有就做，現(xiàn)在開始篩選客戶，擇選生產(chǎn)。這“饑一陣，飽一陣“的日子，遲早要得胃病。但我個(gè)人覺得，最大的問題是出在，公司缺乏一個(gè)良好的“危機(jī)”處理機(jī)制，忙的時(shí)候怎么應(yīng)對(duì)，閑的時(shí)候怎么做，非要等到不行的時(shí)候才“病急亂投醫(yī)”。不過，這種方法只能解一時(shí)之急，還是有些忙不過來。這些篩過的客戶訂單也奇怪了，出奇地多。產(chǎn)品外包累壞品質(zhì)與采購(gòu)采購(gòu)帶上我們品質(zhì)到下考察供應(yīng)商，有時(shí)候還是晚上。終于確定了兩家。雖然是找到了兩家，但外包沒有想象都那么簡(jiǎn)單，每家公司都需要安排一名QE跟進(jìn)，什么樣品確認(rèn)啦、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等的。外包廠也經(jīng)常因?yàn)檠诱`交期跟我們扯原材料有問題，或要求太高，停電什么的。搞得采購(gòu)跟品質(zhì)忙得焦頭爛額，實(shí)際最慘的還是品質(zhì)，變成了對(duì)外包廠從計(jì)劃、催貨、品質(zhì)、供應(yīng)商輔導(dǎo)、客訴全方位服務(wù)了。QE老向我抱怨太累了，有時(shí)半夜還在供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，采購(gòu)銷售也猛向他催貨，好像QE變成了供應(yīng)商的業(yè)務(wù)了。奇怪的“特采”理論上講，沒有經(jīng)過客戶的同意是不可以特采的。現(xiàn)場(chǎng)形成了一股風(fēng)氣，所有能改善的問題，只要是要花時(shí)間研究改善的，通通都不愿改善，原因只有一個(gè)------交期不允許。產(chǎn)品也不管你品質(zhì)流程不流程的，首件盡管品質(zhì)判OK還是NG，自已認(rèn)為差不多就猛開機(jī)，猛上線。最后申請(qǐng)內(nèi)部“特采”出貨。事情也奇怪，“特采”出去的貨部分的確有些離譜，客戶就是極少有投訴的，這更加給了這幫生產(chǎn)人有底氣有理由不改善了。終于跟生產(chǎn)吵翻了，找老總評(píng)理。生產(chǎn)說了一句“你們是不是太嚴(yán)了呀，現(xiàn)在客戶不是很少有投訴的嗎？”氣得我差點(diǎn)冒鼻血，我狠狠地說：“品質(zhì)不是拿來賭，靠運(yùn)氣的，是有標(biāo)準(zhǔn)參照?qǐng)?zhí)行的，如果賭錯(cuò)了，給公司帶的損失有時(shí)是無法彌補(bǔ)的，也許客戶現(xiàn)在也跟我們樣忙，沒時(shí)間理會(huì)我們，但有一天我們的產(chǎn)品到了市場(chǎng)，出了問題我們也是要負(fù)責(zé)的。。。。。。之前不是也有過這樣的經(jīng)歷了”。老總，也沒有明白都說誰對(duì)誰錯(cuò)，只是要求生產(chǎn)能改善的，一定要改善，但“特采”讓老總最終裁決的時(shí)候，他總是簽同意“特采”，然后有缺陷的產(chǎn)品就走出了。大軍壓境下的質(zhì)量部與生產(chǎn)部（三）有果必有因，有因必有果，這是佛家常說的。前期生產(chǎn)太忙，大家都不去考慮質(zhì)量問題，就算是考慮到了，大家還是舍棄質(zhì)量，選擇了交期。也許這就是大多數(shù)加工型制造公司的特點(diǎn)吧。大軍壓境下趨勢(shì)，就像這天氣氣溫逐漸減弱了，而之前不顧一切為滿足交期做出的“把子彈打光的再說“及“頻繁內(nèi)部特采”的發(fā)酵，現(xiàn)在變成了苦酒，客戶開始“秋后算賬”，所以近期我的主要工作變成了處理客戶投訴，雖然說前期很多的問題，都由我部提出來了，通過MRB評(píng)審放行的，但老總說了出了質(zhì)量問題，主導(dǎo)處理的一定是品質(zhì)部，不管責(zé)任人是誰，品質(zhì)先主導(dǎo)處理好。然后內(nèi)部再清算責(zé)任，還好在忙的時(shí)候，他們這樣不顧“品質(zhì)忠告”放行產(chǎn)品，我預(yù)料到后續(xù)肯定會(huì)為責(zé)任歸屬的事扯皮，于是我跟生產(chǎn)經(jīng)理關(guān)于責(zé)任的問題找到老總，最后老總給了我們明確定義：如果屬首件誤判，品質(zhì)部要承提90%以上的責(zé)任；如果在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了（未及時(shí)發(fā)現(xiàn)），生產(chǎn)80%責(zé)任，品質(zhì)20%，任何一方及時(shí)發(fā)現(xiàn)，均有獎(jiǎng)勵(lì)，至于獎(jiǎng)勵(lì)多少可以依具體情況而定，部門上報(bào)由老總裁決；流到了客戶處被客戶投訴，生產(chǎn)品質(zhì)各50%責(zé)任，話雖這樣說，但真正在面臨一些具體問題上只不太好劃得太清的，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)牽涉到品質(zhì)管控，可以說只要出現(xiàn)品質(zhì)問題，就跟品質(zhì)部有關(guān)。就算沒有半點(diǎn)關(guān)系，客戶首先抱怨的話也是說，你們品質(zhì)部是怎么檢驗(yàn)的？硬著頭皮過去，接受客戶挨訓(xùn)話的當(dāng)然也是品質(zhì)人員，拿著熱臉去貼客戶的屁股，誰叫我們沒有做好呢？早幾天一客戶打電話給我說：“限十分鐘要派人趕到現(xiàn)場(chǎng)處理，我不管我要的是結(jié)果，處理不好就罰款”，說實(shí)話，坐上直升機(jī)也不可能做到的事，我發(fā)火了：“我是沒有管控好產(chǎn)品，沒有犯罪，沒有必要以這種方式來溝通”，但事后想想可能有些沖動(dòng)了，也可能是我所有怨氣積蓄的爆發(fā)吧，雖然我是做為部門負(fù)責(zé)人，對(duì)自己的言行要謹(jǐn)慎，但大家都是人，是有七情六欲的，也有承受不了的時(shí)候。但也只能是過過嘴癮吧，為這事老總開導(dǎo)我：只過了下嘴癮吧，問題呢還是沒有解決，老總親自出面才緩和了下跟這家客戶的關(guān)系。說到這還有更為難理解的，供應(yīng)商的來料質(zhì)量也是一塌糊涂，而出了質(zhì)量問題的處理，往往我們是最積極主動(dòng)的（也許你會(huì)說，采購(gòu)會(huì)管管其實(shí)他們不管），到了最后供應(yīng)商基本上不怎么管，私下透露給我們說“不太想跟你們合作了，付款太不準(zhǔn)時(shí)了，過年了，五六份的都沒有收到之類的”，我說：“關(guān)我什么事，你去找采購(gòu)幫你解決，但質(zhì)量問題你要及時(shí)處理”，不過產(chǎn)品不良往往最后是，我們判不行的貨，也最終是我們跟生產(chǎn)協(xié)調(diào)上線挑選取或返工。我的SQE發(fā)出了一句感嘆的話：“憑什么我們?cè)诳蛻裘媲笆菍O子，在供應(yīng)商面前還是孫子呢？”或許，選擇了質(zhì)量這選擇了這樣的生活。外觀問題處理還好，及時(shí)安排人員返工或挑選即可，頭痛的性能測(cè)試方面的問題，一投訴不但有所有產(chǎn)品報(bào)廢的危險(xiǎn)，甚至巨額索賠也是可能的。這幾天大家也是忙于分析問題，忙于回復(fù)報(bào)告，忙于談判。質(zhì)量人的激情和理性這段時(shí)間工作節(jié)奏加快，工作也越來越細(xì)，許多矛盾和問題不斷暴露，我處于救火一般的緊迫工作之中。不過在加速工作的過程中，可以取得進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)著自己的想法，除了發(fā)揮著原有的經(jīng)驗(yàn)和能力，還增加了一些應(yīng)對(duì)實(shí)際問題的新的認(rèn)知和能力，倒是令我有成就感?？偨Y(jié)這段時(shí)間的工作，采購(gòu)質(zhì)量管理進(jìn)步了，當(dāng)然有令人尷尬的不足和一時(shí)的爭(zhēng)吵，不過，工作正在正確的路上。進(jìn)廠檢驗(yàn)質(zhì)量合格率升高，采購(gòu)人員態(tài)度很配合；異議處理摸出快捷程序，一些問題迅速解決；是檢驗(yàn)?zāi)芰凸ぷ髻|(zhì)量不斷提高。在快節(jié)奏的工作中取得這些進(jìn)展，質(zhì)量人的激情和理性發(fā)揮了重要作用，否則工作還會(huì)陷入一種困頓中，無法取得進(jìn)步和提升，許多問題也無法突破瓶頸?；叵脒@段工作，體會(huì)到了激情的作用，也感到的理性的重要。質(zhì)量人的激情主要體現(xiàn)在，主動(dòng)樹立一種解決問題的態(tài)度，堅(jiān)持是核心。對(duì)采購(gòu)質(zhì)量的控制，前期遇到許多問題，幾乎所有的物料或多或少存在問題，各種問題導(dǎo)致部門之前，管理人員之前，公司與供應(yīng)商之間矛盾重重，猶如一面亂麻，看上去很難解決。這種情況，讓大家失去了耐心，不愿意扎下心解決問題，把精心投入到彼此的爭(zhēng)吵和不満，而忘記了解決問題才是根本的正途。這段時(shí)間逐漸形成了堅(jiān)持和主動(dòng)的態(tài)度，對(duì)看上去很難的事情不斷地被分解、減少直到解決。有一種原料反復(fù)出事，通過幾家單位一起到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)二方審核，查清了原因的簡(jiǎn)單對(duì)策，結(jié)果只有不到兩個(gè)小時(shí)的檢查，雙方意見達(dá)到一致。供應(yīng)商減少了被罰金額，我們的質(zhì)量要求也得到了保證。另外一個(gè)附加好處是，大家對(duì)解決問題找到了信心和辦法。而理性主要是體現(xiàn)在專業(yè)的管理辦法解決問題。面對(duì)問題質(zhì)量人的法寶就是PDCA，查清現(xiàn)狀、尋找原因、確定主因、制訂對(duì)策、實(shí)施措施、檢查效果、固化成文。許多時(shí)候面對(duì)困難，不是尋找辦法，而是感情用事，常見的態(tài)度有批評(píng)指責(zé)、怪罪他人，悲觀失望、無所作為。其實(shí)現(xiàn)場(chǎng)工作中，沒有太多的高深課題，只是需要踏實(shí)的工作作風(fēng)，按既定的路數(shù)一步一步前進(jìn)就可以了。這是引用宋丹丹的小品例子，把大象裝冰箱里需要幾步：打開門，裝進(jìn)去，關(guān)上門三步。而質(zhì)量管理工作中解決和處理一些問題只不過步驟可能多些，但是程序也是就循序漸進(jìn)的。一種原料一個(gè)項(xiàng)目不合格，找來各單位的人到現(xiàn)場(chǎng)一起共檢，事實(shí)在那里，數(shù)據(jù)無異議，大家意見一致。在場(chǎng)的供應(yīng)商馬上承認(rèn)了錯(cuò)誤。由于不合格數(shù)據(jù)比規(guī)定的高兩倍，立即判斷絕不是偶然的，一定是過程中缺失了一個(gè)重要的步驟，這個(gè)缺失可以是無意的，也可能是故意的，這并不重要，重要的是供應(yīng)商質(zhì)量控制系統(tǒng)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目沒有進(jìn)行出廠前檢查，這是最重要的。在用戶發(fā)現(xiàn)這種嚴(yán)重的問題，供應(yīng)商卻沒有發(fā)現(xiàn)，這只能解釋為“低級(jí)原因”，該做的工作沒有做而已。激情的投入，猶如心中點(diǎn)了一把火，堅(jiān)持向前，把工作向正確的方向推進(jìn)，不會(huì)太多顧忌困難和阻礙；而理性的態(tài)度讓我們把對(duì)不合格現(xiàn)象的不満，轉(zhuǎn)化為對(duì)問題的分析和解決，拿出解決的有效辦法，這是雙贏的基礎(chǔ)，成功的前奏。而這種激情與理性并用的結(jié)果，問題迅速解決，部門前信任加強(qiáng)，連我們供應(yīng)商也首肯我們的分析結(jié)果，心悅誠(chéng)服地回去改進(jìn)問題。一個(gè)又一個(gè)老大難問題在不知不覺中，消失了?？?jī)效考核的方法一、相對(duì)評(píng)價(jià)法（1）序列比較法序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩＃?）相對(duì)比較法相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩＃?）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。（3）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。四、目標(biāo)績(jī)效考核法目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？?jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)?？己酥笜?biāo)的SMART原則S：(Specific)------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R：(Relevant)------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Timebound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？?jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標(biāo)銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）采購(gòu)成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）管理成本（運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率）營(yíng)銷成本（費(fèi)銷比）人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估）業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）論“學(xué)院派”和"泥腿子"此事也是有感而發(fā)。這里學(xué)院派代表那些一畢業(yè)就在設(shè)計(jì)部門，沒在現(xiàn)場(chǎng)呆過的工程師；而泥腿子代表在現(xiàn)場(chǎng)摸爬滾打的實(shí)干派們。從7月初，PE一直向我抱怨供應(yīng)商提供的裝飾蓋尺寸不合格，總成件顯示裝飾件和門蓋匹配間隙不合格。裝飾件是比較大的塑料薄壁零件，從事相關(guān)行業(yè)的兄弟們可能知道，這樣的零件出模后會(huì)因?yàn)樽陨斫Y(jié)構(gòu)與材料原因收縮變形。而且零件基準(zhǔn)在底面，所以CMM定位不準(zhǔn)，打出來的結(jié)果可想而知，那叫一個(gè)慘不忍睹啊。就這樣，該零件成了重點(diǎn)懷疑對(duì)象，PE成天拉著我要求供應(yīng)商整改，然而到底是哪里不對(duì)什么問題，卻沒有結(jié)論。期間，我由于忙著另外一個(gè)公司老大們都關(guān)注的項(xiàng)目，很少關(guān)心此零件，只是借口說等供應(yīng)商檢具Ok后，拿檢具上結(jié)果說話，否則改錯(cuò)了就麻煩了。PE對(duì)此不置可否。8月初檢具Ok后供應(yīng)商帶著檢具來到我們公司，零件放在檢具上超差，PE非常激動(dòng)，要求供應(yīng)商立即測(cè)量尺寸并給出整改方案，否則來不及下一輪交樣了，于是和供應(yīng)商的技術(shù)經(jīng)理展開了激烈的唇槍舌戰(zhàn)，期間，我一直仔細(xì)的檢查為什么零件放在檢具上會(huì)差這么多，結(jié)果發(fā)現(xiàn)檢具有地方?jīng)]有加工到位，零件放在檢具上是干涉的，定位后存在嚴(yán)重變形，所以要求檢具再改一輪。PE不依不饒，說時(shí)間太緊了，必須馬上給方案，我不滿了，反問裝配有問題，相關(guān)零件是否都查了，本體、門蓋、骨架等關(guān)系的匹配的零件都看過沒有？PE沉默了一會(huì)兒，說沒測(cè)，他現(xiàn)在管不了這么多，只能一個(gè)零件一個(gè)零件分析，沒有檢具沒有尺寸報(bào)告不知道這個(gè)零件合格與否，分析就進(jìn)行不下去了。。。PE的老大正巧在，一臉黑線，立即找了個(gè)臺(tái)階，安排他把其它零件分析好再下結(jié)論，于是安排供應(yīng)商去改檢具，PE繼續(xù)分析，關(guān)于交樣，大家懂的，挑好的。9月初，檢具改進(jìn)慢了些，PE又來找我了。。。于是我問，互換做過沒有？PE滿臉問號(hào)，“什么是互換？”。我驚訝了一下，轉(zhuǎn)而平靜的回答:"就是拿缺陷件和ok件互換零件，看問題隨著哪個(gè)零件，那么有問題的就是這個(gè)零件。"PE起初似乎沒有理解我的說法，不太愿意這樣做，還說“不做測(cè)量不知道零件好不好，我不可能同時(shí)管這么多零件的”。在我反復(fù)講解下，PE似乎撥開云霧見青天，終于理解了我的說法，然后很積極的找來以前的缺陷件，互換后發(fā)現(xiàn)問題是門蓋開卡口變形。。。然后，沒然后了。。。。?！，F(xiàn)在大家應(yīng)該明白學(xué)院派是怎么回事兒了吧。有一個(gè)很著名的關(guān)于改進(jìn)的例子，是說制作香皂的大廠請(qǐng)來一個(gè)博士，制作防止空肥皂盒流出的防錯(cuò)，于是博士話費(fèi)數(shù)十萬元設(shè)計(jì)了帶有自動(dòng)探頭的檢測(cè)設(shè)備；而一個(gè)民用廠的民工，在線旁放了一個(gè)電風(fēng)扇，把空盒子吹走。。。不要笑，這樣的故事就在身邊啊~~其實(shí)身邊很多的事情可以采用簡(jiǎn)單的辦法解決的。質(zhì)量人，如何避免孤軍奮戰(zhàn)！質(zhì)量人在企業(yè)里往往處于孤軍奮戰(zhàn)的處境。似乎產(chǎn)品的質(zhì)量只是質(zhì)量人的事情，其他部門的員工都有資格推卸責(zé)任，甚至隨時(shí)準(zhǔn)備看質(zhì)量人的笑話！不少企業(yè)里質(zhì)量人的地位是較低的，即，生產(chǎn)做好了，檢去吧！材料到貨了，檢去吧！其他部門的人們經(jīng)常扔下這樣一句話就閃人了。當(dāng)質(zhì)量人辛苦的工作之后，發(fā)現(xiàn)了若干的問題后，又有人跳出來了，質(zhì)問質(zhì)量人：你怎么檢的呀，怎么又不合格啊，你說咋辦??？能不能就這樣用啊……一大堆問題就這樣像連珠炮似的開始炮轟質(zhì)量人。如果質(zhì)量人沒有將問題發(fā)現(xiàn)，流轉(zhuǎn)到接下來的步驟，剛才跳出來的那些人又有資格質(zhì)問了：你是怎么檢的啊？為什么這么大的問題都沒有發(fā)現(xiàn)？現(xiàn)在怎么辦啊，不早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)……又是一大堆尖刻的炮彈！然而，有些情況下，質(zhì)量人所在的部門又會(huì)成為“權(quán)威部門”，那就是有些人、有些部門需要擋箭牌的時(shí)候，質(zhì)量人被推到風(fēng)口浪尖。只要在一些他們不敢、或者不便于做決定的事情上拍了板，做了決定，馬上就會(huì)風(fēng)平浪靜。問題再嚴(yán)重的產(chǎn)品或者服務(wù)也敢流轉(zhuǎn)，也敢使用。出現(xiàn)了問題后，他們立刻就會(huì)拋出他們的“護(hù)身符”，質(zhì)量人某某某說了，這個(gè)可以！不少質(zhì)量人由于自身素質(zhì)不夠，能力不足以對(duì)付以上經(jīng)常跳出來的那些人，不幸倒下了，被處分或者不得不離開所從事的工作崗位。從這些角度來看，質(zhì)量人的處境經(jīng)常是險(xiǎn)惡的，時(shí)常是如履薄冰，一不小心就會(huì)跌落，摔得很慘，甚至?xí)萑胨司牟贾玫撵爸卸荒茏园?！大家都是一個(gè)公司的同仁，相煎何急??？可是這是質(zhì)量人有些時(shí)候“幼稚”的想法！平時(shí)不欺負(fù)你們?nèi)绾物@示他們高人一等？有問題的時(shí)候不拿你們當(dāng)擋箭牌如何讓他們能如履平川。這個(gè)時(shí)候，質(zhì)量人要采取既團(tuán)結(jié)又斗爭(zhēng)的策略，這樣才能生存下去，才能逐步掃清自己在職業(yè)生涯前進(jìn)道路中的各項(xiàng)障礙。什么是既團(tuán)結(jié)又斗爭(zhēng)呢？要分六步走。第一步是先團(tuán)結(jié)大多數(shù)，斗爭(zhēng)極少數(shù)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候質(zhì)量人所處的環(huán)境是險(xiǎn)惡的，力量是薄弱的，還不能與所有對(duì)質(zhì)量人懷有敵意的人開戰(zhàn)。這時(shí)候只能先團(tuán)結(jié)大多數(shù)人，斗爭(zhēng)哪些對(duì)質(zhì)量人生存和事業(yè)發(fā)展威脅多大的那一小部分人。要不斷的收集對(duì)自己有力的證據(jù)，當(dāng)這些證據(jù)足以擊倒或者重創(chuàng)對(duì)付時(shí)，選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出手，切記做到一擊必殺，或者有殺一儆百這樣的效果。第一步的名字就暫叫“揚(yáng)刀立威”吧。第二步就是要繼續(xù)拉攏大多數(shù)人，既然第一招已經(jīng)出手了，就不要一直出手，畢竟一個(gè)公司的同仁，整日抬頭不見低頭見的，總發(fā)飆砍人不合適。這時(shí)候要充分展現(xiàn)質(zhì)量人的魅力了，將自己的工作能力，人際交往能力甚至個(gè)人才藝充分的發(fā)揮出來，增強(qiáng)自己的凝聚力和親和力。使原來同情自己處境的人勇敢的站在自己的一邊；讓那些原來看熱鬧，看笑話的人逐漸的對(duì)自己之前的行為感到羞愧，從而再不好意思那樣做；讓那些之前不尊重自己，看不起自己的人們開始逐漸改變他們的偏見。慢慢地，質(zhì)量人會(huì)發(fā)現(xiàn)自己周邊的環(huán)境在改變，在朝有利于自己的方向改變著。第二步的名稱叫什么呢？就叫“柳暗花明”吧，呵呵。緊接著，實(shí)施第三步，分化瓦解。雖然進(jìn)行了以上兩步，打擊了對(duì)立面，拉攏了一些支持者，環(huán)境暫時(shí)有所好轉(zhuǎn)，但是，這時(shí)候形式依然不容樂觀。一方面，第一步被打擊的人不甘心，他們之前作威作福慣了，突然被打擊心理肯定不能接收，尤其不能接收敗在質(zhì)量人手下，他們會(huì)伺機(jī)報(bào)復(fù)的；另一方面，第二步站在自己一邊的人往往也是脆弱的，如果遇到打擊他們往往扮演了“逃兵”的角色。所以，這時(shí)候不能得意于局勢(shì)一時(shí)的好轉(zhuǎn)，要緊鑼密鼓的展開分化、瓦解對(duì)方陣營(yíng)的工作。既然對(duì)方自己對(duì)立面