團隊建設七大問題與應對策略

團隊建設七大問題

與應對策略團隊的定義“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。”

團隊的基本要素和特點互補的技能團隊都必須培養(yǎng)起正確的技能組合，也就是說，每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能。

團隊的基本要素和特點共同的目的和業(yè)績目標共同的有意義的目標能確定團隊的基調和志向（努力方向、干勁、決心和主人翁責任感）。

團隊的基本要素和特點共同的方法。團隊需要形成內部共同的方法，成員必須在要做哪項工作、時間表如何安排、需要發(fā)展哪些技能、如何分組等達成一致。需要一段時間的磨合。

團隊的基本要素和特點共同的責任。這是團隊存在的基本條件。團隊承擔責任乃是我們對自己和他人做出嚴肅的承諾。通過遵守這樣一種承諾，我們才能保持和擴展信任，這是建立任何團隊的基礎。

提升生產率（改進工作程序和方法）提高質量（員工有相應的權、責）員工士氣增強（愉快的工作氛圍）管理費用降低（傳統(tǒng)管理任務被委派給團隊）團隊益處（組織）工作壓力變小責任共同承擔團隊成員的自我價值感增強回報和賞識共享團隊成員能夠相互影響所有成員都體驗到成就感團隊益處（個人）案例：團隊精神從小培養(yǎng)－－家庭、學校、企業(yè)、社會開放的溝通對目標的關注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差異化持續(xù)的學習共享的領導靈活和適應高效團隊的特征問題一、貌合神離問題二、溝通不利問題三、本位主義問題四、職責不清問題五、目標不明問題六、領導無方問題七、規(guī)矩不嚴團隊建設七大問題

問題一：貌合神離多種多樣的貌合神離人與人的貌合神離部門與部門的貌合神離核心班子與大多數員工的貌合神離企業(yè)真實文化與倡導文化的貌合神離案例：人與人的貌合神離15627名大中型國有企業(yè)的中高層管理人員的個人素質測評數據表明：他們在人際理解、協(xié)調等方面的能力顯著高于平均水平，在創(chuàng)新、開拓等方面較低國有企業(yè)常常由于人際關系復雜，要求中高層管理者具備較強的協(xié)調能力，做事穩(wěn)當。一些開拓能力強、有沖勁兒但不擅長處理關系的管理者卻四處碰壁，甚至被認為是“麻煩制造者”這樣的管理團隊看上去一團和氣，實際工作中卻相互推諉，不能承擔責任

最可怕的是核心班子的貌合神離

建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍

第一個是建班子，這實際上是最核心的部分國企班子不團結的問題，其實由來已久各拉各的套，各跑各的道，造成了企業(yè)功能的嚴重內耗首先統(tǒng)一領導班子的思想，形成一個班子，一個中心，步調一致，集體決策，形成決議，堅決落實1＋1＜1宗派誰的利益為上？1＋1＜2消極責權利清晰核心班子與大多數員工的貌合神離例如：企業(yè)的核心團隊成員大部分都來自同一所大學或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學的優(yōu)秀人才；另一方面，在企業(yè)內部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業(yè)的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是？高層管理思想的貫徹不力，員工不理解公司政策推出的良苦用心，最終造成員工和企業(yè)領導層的交流不暢案例：部門與部門的貌合神離公司的資源是有限的，而每個部門為了把本部門工作做到最好，就一定要努力爭取更大資源大多數公司在做考核時，都是根據部門職責、目標來提取指標和標準，而部門目標的達成又跟部門人員的利益掛鉤，這就必然出現部門與部門之間的推諉扯皮，隔岸觀火如果加上公司文化本身就缺乏協(xié)作引導，過分強調競爭，那問題可能就更嚴重了

案例：倡導文化與真實文化貌合神離例如，一家高科技公司的企業(yè)文化中非常強調團隊精神，但是調查數據顯示大部分中層管理者、技術骨干的寬容性得分均較低這表明這些人常常會對工作中的合作者提出較苛刻的要求，缺乏適度的包容和妥協(xié)，勢必影響有效的合作應對策略1：用美麗的夢凝聚團隊精神

一個美麗的“夢”案例分析：他們?yōu)槭裁锤厦ラL征？團隊建設應先從愿景抓起描繪團隊愿景的能力，是領導者最重要的能力，也是領導者與純管理者最顯而易見的分界線。真正的領導者知道只有給團隊一個普遍認同、并樂于追求的遠景，才能激發(fā)團隊最大的能力。團隊愿景具有感召力和凝聚力,團隊愿景是潛在人們心中的一股令人深受感召的力量,能夠喚起團隊希望,激發(fā)團隊力量。而真正的團隊愿景必須根植于個人的價值觀、切身利益與熱望中。每個人熱切期望愿景的實現。建立團隊遠景領導者首先要想清楚自己到底想要什么,有一個比較清晰的個人愿景的描述,同時向追隨者描繪愿景。領導者塑造整體愿景圖像,并描繪團隊愿景,告知團隊成員,在團隊成員中宣傳,檢測團隊成員對愿景的態(tài)度,并激勵團隊成員共同創(chuàng)造。建立團隊愿景的人性基礎在于研究要人們的需要未能整體搭配的團隊整體搭配的團隊不斷激發(fā)個人能量的團隊（形成共識）案例：孝感供電公司變電工區(qū)團隊愿景

一、變電工區(qū)團隊愿景表述

人才為本

作風過硬

能力老大

技藝精湛

二、變電工區(qū)團隊愿景闡釋

人才為本——建立以員工成才愿景為基礎的決策機制，積極為員工搭建展示智慧的平臺，注重落實關心人才、尊重人才、培養(yǎng)人才，樹立員工的歸屬感。

作風過硬——培養(yǎng)“精、細、實”的工作作風。樹立變電先進典型，為員工心目中的旗幟標桿，鍛造變電員工完成“急、難、險、重”生產任務的能力。

能力老大——能力老大是變電工區(qū)完成各項工作的素質保障。鼓勵員工技術爭先、技能冒尖、素質優(yōu)異，培養(yǎng)“技術與人才密集型”的變電員工團隊，全面提升變電營運水平。

技藝精湛——工藝技術精湛是變電營運的質量保證。做到：發(fā)現故障“準”、處理缺陷“快”、設備操作“細”、檢修工藝“精”、工作現場“凈”、生產環(huán)境“美”。

緊抓源頭，在組建團隊的時候，就尋求有趨同觀念的團隊成員。當團隊成員價值觀相同的時候，團隊領導就很容易了解他們的想法價值觀相同了，還必須時時刻刻了解他們不斷變化的需求。而這種了解最直接最簡便的方式就是與你的團隊成員成為真心朋友與他們融為一個整體，同舟共濟，患難與共就如同《水滸》和

“桃園三結義”式的兄弟關系，就會讓團隊領導們不費多大力氣鼓勵大家為了團隊目標而真正全身心去投入信團隊所行，行團隊所信?。F隊建設必須要堅持“信團隊所行，行團隊所信”的信念，如果自己不信不做而去讓別人去信去做，團隊就是一個空架子。而這個“信”本身就是團隊共同的信仰、信念、信條價值觀是信念的一部分，且是信念的核心；觀念=價值觀+信念價值觀與信念的關系·信念價值觀價值觀是信念的核心措施歌曲口號標桿歷史故事傳奇物品應對策略2：用核心競爭力鼓舞團隊精神資源潛力核心競爭力持續(xù)的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標獲得高于平均利潤的收益問題：你的團隊核心競爭力是什么？問題：核心競爭力的表現形式為何？問題：核心競爭力優(yōu)勢及可持續(xù)性？核心競爭力與團隊精神

管理規(guī)范分析(基礎競爭）資源競爭分析（條件競爭）競爭對手分析（限制性競爭）市場競爭分析（無限制性競爭）核心競爭力無差異競爭（價格競爭）有差異競爭（101競爭）標桿競爭（學習競爭）人力資源競爭（核心競爭）機構發(fā)展應對策略3：用人力資源政策引導團隊精神

團隊遠景規(guī)劃職位描述人員能力評估工作表現標準核心能力獎勵與薪酬績效考核培訓與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃團隊發(fā)展工作群體團隊工作管理者執(zhí)行者領導者團隊成員問題二：溝通不利團隊精神的前提------溝通如果想打造一個優(yōu)秀的團隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業(yè)中營造一個良好的溝通氛圍團隊成員感受工作壓力的一個最隱秘的原因就是溝通不暢，溝通不好會引發(fā)職場疲憊癥，溝通影響著團隊成員的幸福感及成就感。

作為一個辦公室成員，能不能與同事協(xié)同合作，很大程度上看的是一個人的溝通心態(tài)與溝通水平作為一個下屬，他能不能領會執(zhí)行上級交待的任務，也依賴于個人的傾聽及理解能力作為一個領導，最受考驗也是與下屬及班子成員的溝通能力團隊溝通的基本法則：認清自己的角色牢記團隊溝通的理念－雙贏角色我們所有人在一生中都要扮演很多不同的角色，而任何一個角色都有其特定的環(huán)境和場合假如角色和場合不相稱，就會帶來很多不利影響要適當強化自己不同的角色意識找準定位順應風格尊重領導換位思考認清自己在團隊的角色上司不會給提升機會下屬不樂意追隨犯錯別人不會原諒付出再多回報一定會少是自我煩惱的根源自以為是問題：自以為是問題：越位決策越位工作越位場合越位1、不執(zhí)行任務，對公司的決定領導的安排品頭論足2、想議論誰就議論誰，想批評誰就批評誰問題：評論員

XX是我一手帶出來的，我還是他的師傅...

拿自己的長比別人的短，從而顯示出自己的優(yōu)越性在面對下屬的時候，在面對自認為比自己差的人的時候

抱怨下屬的技術水平不高，抱怨中有炫耀，炫耀自己的專業(yè)水平問題：角色依戀世上永遠都有第三條路團隊溝通的理念－－雙贏實利任務關系形勢復合利益模型圖無形有形任務成長曲線關系成長曲線動態(tài)靜態(tài)高層中層中層基層換位思考當你的同事不滿意你的做法，不配合你的工作時，你應該檢討，從這樣的角度去思考問題：“如果不是我看錯，也一定是因為我的錯才造成他的錯”先檢討自己，站在對方的角度去看問題【有子曰：君子務本，本立而道生】——《論語·學而》欣賞對方的長處包容對方的短處想到對方的好處承擔對方的難處

本【不患人之不己知，患不知人也】

——《論語·學而》【知人者智，自知之明】——《老子》知人【利人實利已之根基即以為人已愈有即以予人已愈多】

——《菜根譚》利人【君子求諸己，小人求諸人】

——《論語·衛(wèi)靈公》【愛人不親，反其仁；治人不治，反其智；禮人不答，反其敬。行有不得者皆反求諸己，其身正而天下歸之】

——《孟子·離婁上》責己【和以處眾，寬以待下，恕以等人，君子人也】

——林逋《省心錄》【不以小故妨大美】

——魏征《群書治要·體論》寬容【君子坦蕩蕩，小人常戚戚】

——《論語·子路》【必有容，德乃大；必有忍，事乃濟】

——［清］金纓《格言聯璧》量大【乘人之車者載人之患，衣人之衣者懷人之憂，食人之食者死人之事】

——司馬遷《史記·淮陰侯列傳》感恩●不管你想做什么，在這個世界里必然有人能幫助你更快且更容易地實現●唯有借助雙贏，才能把他們凝聚在你的周圍●因為雙贏能使你進入別人的心靈世界，讓他覺得你了解他，你與他休戚與共雙贏人的心理境界對組織的氛圍會產生很大的影響其實很多時候所有的員工都有良好的溝通意愿，但由于傳達交流時渠道有問題常常會出現信息失真，導致溝通有誤解每個人在與人溝通之前心態(tài)要放平，大家的意愿都是美好的，要寬容別人了解別人是群我之道寬容別人是和睦之道接納別人是體諒之道關懷別人是友愛之道1、下屬請教時要耐心相教2、主動幫助屬下做職業(yè)計劃

提升個人素質部分

提升個人技能部分3、協(xié)助下屬達成某項工作，功勞屬于下屬4、鼓勵、認同、欣賞您的下屬，創(chuàng)造長久積極的工作動力向下溝通技巧5、打擊下屬只會給自己帶來惡運

1、是你的就是你的，不是你的永遠不是你的3、對有功績的下屬馬上表揚、贊同4、自己要努力，別讓下屬超越你2、匯報工作時主動講明功績屬于誰不占有下屬的功績1、對做事情沒有十成把握別承諾做到2、對做事情有十成把握承諾做八成3、別對下屬許諾好處4、下屬付出太多，應主動找上司爭取利益，切記莫為自己爭取利益不輕易承諾

1、工作問題無情處理2、是朋友更要嚴肅處理3、理解上司的無奈工作、生活兩碼事，別用情感溶進工作

1、老板不是老虎，也是人（聊天）2、完成工作“馬上”匯報3、不清楚時“問”又有何妨詢問時要多找?guī)讉€解決方法讓上司做決定再行動向上溝通技巧

1、遇到上司（領導）別回避視而不見沒有表情錯誤正確點頭、微笑熱情說話見到上司（領導）主動打招呼1、上司永遠是對的別與他爭辯2、單獨在一起時與上司講話不直接指出問題3、用文字整理表明事情，分析對錯4、不在眾人面前給上司難堪說話表情對的領導犯錯要懂得應對4、

該拿則拿，不該拿千萬別拿；拿時真誠要道謝1、

上司安排工作多是對你的信任2、

加班加點別主動要報酬3、

付出多、回報少，也許上司在考驗你多做工作不吃虧6、

糾正錯誤不要對同事有火氣1、

上司批評你時保持沉默2、

待上司火氣沖天結束后講明原因3、

對錯不重要，知錯必改為最好4、

糾正錯誤一定給上司回應5、

誰問你上司發(fā)火的原因，要保持沉默別為做錯事情辯解1、

你等上司，別讓上司等你2、

注意你應該坐的位置3、

要做會議記錄4、

開會結束注意5、

開會不中途離開，少去廁所，不聽電話6、

不該開口莫開口，隨時準備要開口不要最快離開不要最后離開開會早到幾分鐘與周邊部門溝通的基本原則與方法：內部客戶如何推動周邊部門做事：合作的氛圍和溝通渠道

說服的基本策略與方法：為對方著想跨部門溝通制度保證共同利益與捆綁考核共同做事的流程與規(guī)則系統(tǒng)跨部門溝通氛圍引導溝通文化責任心跨部門溝通重要問題：

——如果每個成員都克盡職守，那么團隊就一定能取得好的業(yè)績嗎？

研究和事實證明：往往事與原違！

——因為部門目標有可能相互沖突

——而部門經理往往都是從自己部門出發(fā)思考問題

——缺乏系統(tǒng)思考的積極往往好心做壞事需要從全局考慮問題問題三：本位主義具體表現一、本位主義：自己的部門最重要二、閉塞觀念：不愿意接納他人建議三、各自為政：缺乏部門間的協(xié)調合作四、爭功諉過：公司的成功歸功于自己部門錯誤都是別人造成的

造成的后果各部門為各自的利益不惜大動干戈，只顧小集團利益失去共同行動的動力缺乏必要的積極聯系，部門之間，失去配置系統(tǒng)化，各忙各的，各管各的，結果造成巨大的人力物力浪費最終造成部門間的人員對抗、矛盾變成了部門間的人整人

原因：本位思考歸罪于外：善于“向外”而不善“內省”只看到別人的本位主義，卻看不到自己其實也是很本位主義對別人問題的察覺是那樣的明顯，而自己的問題卻是那樣的渾然不覺?？朔疚恢髁x良方應對策略1：轉變本位思考的思維習慣應對策略2：團隊學習－－改變心智模式應對策略3：制度約束－－改變行為習慣

應對策略：團隊學習信仰相通人際相偕感情相融理論相知興趣相投生活相關事業(yè)相攜學到的境界現實：部門墻好高！當某個部門需要其他部門支援時，大多數人都覺得自己原來的工作已經很忙，因此態(tài)度被動，更不用說積極幫助他人達到目標了對策：同僚是我的內部客戶

在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。

具體措施一平衡部門與整體目標例如，如果有兩個業(yè)務團隊，業(yè)績目標都是1000萬，當團隊達到自己的目標，可以得到一定的獎勵。但如果兩個團隊都達到目標，獲得的獎勵更多。相反地，如果一個團隊達到1000萬，另一個團隊達不到80%，這樣兩個團隊都沒有獎金。這種做法會鼓勵團隊之間彼此協(xié)調、合作

具體措施二建立內部滿意度調查當一提到要做調查，大部分部門開始都會有抵觸情緒，并且找出許多借口來回避。許多人都說，這種調查不公平。因為有些部門扮演的常常是踩剎車或控制的角色，很容易引起公司其他員工的不滿意，所以他們會擔心調查結果于他們不利要突破這些支援部門的戒心，讓他們愿意配合滿意度調查，可以讓他們以第一年的調查結果為基礎，逐年改善，并且配合相應的激勵機制一是即時調查，二是年度滿意度調查

具體措施三明確職責高層領導應該為部門主管劃分工作范圍，把分工交代清楚，避免模糊地帶。為起到協(xié)調的作用，可以制定一些共同目標，在獎酬設計上，要讓他們明白達成共同目標要比只達成個別目標更重要，使部門主管在互相協(xié)作的基礎上尋求自身的發(fā)展具體措施四暢通的溝通渠道不是有沒有會議的問題，而是會議由少數人掌控，大家都不講話，也就無所謂溝通企業(yè)文化是領導者的責任。當企業(yè)文化有問題，如果是部門的問題，就應當是部門領導的責任；如果是公司的問題，就是CEO的責任具體措施五內部輪調：輪調制度是一個很好的機制，讓員工可以在不同的部門工作，了解別人的工作內容。當回到原來的部門時，就能更多地站在別人的立場來看事情輪調盡可能在初期的時候進行，因為事業(yè)發(fā)展越高會越有專攻。有些公司是三年一調，或者有培訓生(trainee)的制度，在短時間內廣泛了解公司各部門的情況，并且可以減少未來部門之間的沖突很少有人能夠感受別人工作的辛苦。垂直上升和水平輪調，都會讓人有不同的視野具體措施六最為關鍵的還是領導者，領導者要創(chuàng)造什么樣的文化？要改變什么？要倡導什么？最不能容忍什么如果員工不配合，給予員工適當的培訓、激勵與獎勵；如果再不行，就用更適當的人選來取代企業(yè)通過建立這些機制，可以大大改善部門本位主義的風氣這不是我的工作

有一個故事講的是有四個人，名字分別叫做每個人，有些人，任一人和沒有人。

有一項工作很重要，必須完成，每個人確信有些人會去做它。任一人能夠去做但沒有人去完成它。有些人很生氣，因為這是每個人的工作。每個人想任一人能做但沒有人意識到每個人將會去做。最后，每個人抱怨有些人，而沒有人做了任一人能夠做的。問題四：職責不清責任心的缺失明明有能力在相同的時間內做好一件事情卻總是做的不那么的到位，給自己找各種原因來解釋明明知道做完的工作有問題還想蒙混過關經常埋怨企業(yè)的制度不完善、不公平團隊精神彼此負責的精神

———讓我們把責任進行到底！團結合作的精神

———讓我們把合作進行到底！自我犧牲的精神

———讓我們把事業(yè)進行到底！美德勇于承擔責任是美德，做得到的人會受人歡迎，人際關系會一路綠燈成為領導者最基本的三條件：勇于承擔責任、激勵自己和別人、善于授權。差哪一條，都不是一個合格的領導。彼此負責——制度再完備也需要有為他人、為團隊負責的意識主動負責——自覺從主觀、自身承擔責任責任即職責和任務——是你對組織的承諾，你必須不折不扣的完成，你是在為你自己做，你做的是你應該做的，因為你同時享有了組織賦予你的權力。如果你不想負責，請先放棄你的權力

讓我們：學會承擔責任！基本的思維原則外部出了問題，從內部找起；員工出了問題，從領導找起；工作出了問題，從自身找起；經營出了問題，從管理找起；今天出了問題，從昨天找起。做解決問題的人公司可能到處都是問題務實的人，不等待、不指責、不報怨每個人解決一個問題，問題就會少一個不問公司給我多少，而問我為公司做了多少我是否為公司帶來了問題？耕好自己的田本職工作做得不怎么樣，卻熱衷于對別人、別的部門或公司的事情說三道四隨意的批評和指責不僅會打擊別人情緒，影響團結，更可能擾亂整個工作秩序所謂問題可能是表面的、枝節(jié)的，在了解不深入的情況下，輕易不要干涉、指責和否定他人工作激發(fā)團隊成員的責任感必須在人們不能達到標準時采取行動辦法一：將可變薪酬與團隊業(yè)績掛鉤。有一個人達不到期望，就連累整個團隊辦法二：用榮譽感激發(fā)。一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工也不會成為一名優(yōu)秀的員工－－為榮譽而戰(zhàn)??！辦法三：教育培訓，讓員工看到自己有機會學習和成長，員工對組織的責任感就會加強辦法四：嚴格流程，加強監(jiān)管團隊要有共同的目的和業(yè)績目標問題五：目標不明目標含義：是組織在一定時期內所要達到的預期的具體成果。目標的好處目標的好處：●目標清晰可見，隨時激發(fā)你向上努力之意愿與力量●只要目標正確，終有一天你必會成功●沒目標就沒有著力點，到頭來一事無成咬定目標“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路！”目標明確的三個主要成果●業(yè)績的提高●個人能力的提高●向心力的提高目標具體明確的可以衡量的雙方認可的切實可行的為人知道的有效目標的五個特征具體明確的讓我們清晰、明了地知道什么是我們想達到的結果。在T時間內，通過X行為，達成Y結果。

可以衡量的幫助我們觀察進度衡量最終結果。在T時間內，通過X行為達成Y結果。以Z標準來衡量

切合實際的要具有挑戰(zhàn)性目標要符合實際、有資源保障

雙方認可被雙方接受和認可愿意為之努力

公司級和部門級年度規(guī)劃宣貫并考核為人知道讓部門其他人都清楚地知道公開承兌、督促自己達成目標

宣貫和溝通很重要公司總經理要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標向部門經理或關鍵員工詳細講解重要的經營目標和管理目標部門之間相互了解、理解、認可關聯性的目標上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標

個人目標與團隊目標緊密結合企業(yè)目標著眼于企業(yè)的績效，主要包括利潤和利潤率，銷售收入增長率、產量等指標個人目標則是個人的需要的滿足，例如工資、福利、發(fā)展等企業(yè)要完成組織的績效目標，就必須先滿足員工的個人目標，才能通過提高員工個人績效，來達到提高企業(yè)績效的最終目的只有個人職業(yè)夢想計劃同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的時候，才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利益用目標凝聚團隊向心力目標的達成與員工的利益掛鉤目標的設立應利于約束并促進各級主管敬業(yè)精神養(yǎng)成目標的設立應利于公司內部團隊精神養(yǎng)成,利于調動各級員工積極性目標的設立應利于公司與員工共同成長用目標管理工具規(guī)范團隊目標管理目標管理卡樣本追蹤v組織中有不少計劃和目標，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因

認真、認真、再認真深入、深入、再深入過細、過細、再過細落實、落實、再落實目標追蹤關鍵

－－領導人的態(tài)度和決心每當提出一個新目標，一定會確認它的有效性。

特別強調自己是相當投入的，讓大家了解我們一定會去做。就算這個目標不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。如此一來，大家才會明白這不是隨便定的。管理表單管理例會述職談話隨訪觀察四把鋼鉤的目標管理追蹤模式

實施獎懲應該做到：事先獎懲規(guī)定：對目標達到什么程度，怎樣獎懲，都要實現形成文字材料，使廣大群眾心里有數。在制定獎懲規(guī)定時要考慮控制能力問題，既要在本級組織和職權范圍內明確獎懲事中獎懲資料：在目標實施階段要既是檢查并注意積累評價資料，以保證評價時有充分的根據事后獎懲兌現：領導要說話算數，按期初的獎懲規(guī)定辦，即便是發(fā)現期初的獎懲規(guī)定不盡合理也要執(zhí)行

問題六：領導無方“千軍易得，一將難求”領導人是團體的核心人物；領導人是團體目標的指路人和裁定者；不同團隊發(fā)展階段用不同的領導方式和策略團隊發(fā)展的階段成立期（依賴團隊）高產期（高產團隊）穩(wěn)定期（穩(wěn)定團隊）動蕩期（沖突團隊）成熟期（有效團隊）

ü

自我定位？試探他人

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高期望

ü

有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑

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依賴職權

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熱切、投入（被選入團隊的人既興奮又緊張）

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有禮、親切

第一階段：依賴團隊

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鼓勵團隊成員間的公開溝通（互相認識）

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籍協(xié)助明確任務和角色，為團隊提供結構修理

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鼓勵所有成員參與（分配角色）

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提供團隊所需的資訊

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促進彼此之間的相互了解

如何幫助團隊度過第一階段

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對領導權力產生不滿，尤其是出問題時

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團隊事務比預期的更難以完成，對目標不滿

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人際關系緊張（嫉妒、指責、對峙、分散），小團體相繼出現，彼此競爭。爭奪職位及權力

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感到迷惑或無法勝任。合作方式非常棘手，彼此牽絆

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期望與現實的差距。生產力持續(xù)遭受打擊

第二階段：沖突團隊

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幫助團隊成員建立支持不同見解、相互交流的規(guī)章制度

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討論團隊將如何決策，確定決策程序及選定決策人

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鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法

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幫助消除沖突

如何幫助團隊度過第二階段

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憎惡開始解除，團隊走出敵對狀態(tài)

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開始有融洽的氣氛

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溝通之門打開，相互信任加強

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逐漸開放思想，成員意識到相互合作的重要性

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分擔責任

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標準開始建立，特色逐漸形成

第三階段：穩(wěn)定團隊

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就有爭議的問題和團隊成員所關心的事公開談論

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鼓勵團隊成員給予反饋

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分配任務，以求達成共識的決策

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盡可能多地授權給團隊成員

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鼓勵成員卷起衣袖，協(xié)同工作

如何幫助團隊度過第三階段

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合作。團隊協(xié)力解決各種問題

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勝任。用標準的流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源

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團隊力量。1+1>2

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分擔領導的工作。主動請戰(zhàn)，立即行動

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團隊信心大增。具備多種技巧

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顛峰的表現：有一種完成任務的使命感和榮譽感

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獨立工作，并分享觀點與信息

第四階段：高產團隊

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給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標

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尋找途徑以增加團隊表現機會

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制訂一個團隊評估的長期方案

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承認個人的貢獻，慶祝成就

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通過指導并利用反饋，發(fā)揮成員的最大潛力

如何帶領高產期的團隊第五階段：成熟團隊關心逼近的解散悲傷增加或減少工作活動士氣降低或提高如何帶領成熟期的團隊建立新的團隊目標回憶美好創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術創(chuàng)新市場創(chuàng)新文化思維創(chuàng)新領導如何帶領一群人樂意地去達到既定的目標怎樣才能更好地讓人做事？你能改變別人嗎？領導力的發(fā)揮，一定帶來組織或個人工作習慣的改變，并且是使團隊的戰(zhàn)斗力有更高的發(fā)揮改變別人先改變？領導和管理有什么不同？管理management包括：規(guī)劃planning組織organizing控制controlling領導leading領導是管理中最重要的要素，缺乏領導這一環(huán)，管理只是一種行政工作而已領導不足，管理過度，

導致文牘主義、形式主義和官僚主義的泛濫

管理不足，領導過度，

導致企業(yè)的正常秩序得不到保證，改革創(chuàng)新成果難以鞏固和發(fā)展

健康人格與領導力的關系討論：什么樣的人更適合當管理者？是員工最樂于接受、個人舉止和形象與人們期望相符的人?是那種在任職期最有可能帶領員工完成既定目標的人?領導的過程，就是爭取追隨者的過程。Edge魄力（果斷）Energizer

魅力（熱情）Execute能力（執(zhí)行）Ethics約束力（道德）Envision

眼力（展望）Envision展望、眼力預見能力沒有預見力的領導是盲目的沒有執(zhí)行力的領導只是空談家廣博的科學文化知識精湛的專業(yè)知識嫻熟的管理知識遠見卓識的預見能力多謀善斷的決策能力統(tǒng)籌全局的運籌能力Energize熱情、魅力沒有魄力的領導會坐失良機沒有魅力的領導缺乏向心力下君，盡己之能；中君，盡人之力；上君，盡人之智。韓非Edge魄力、果敢展現魄力能力、魅力、魄力同在思維清晰，對事物有理性的分析沉著鎮(zhèn)靜，懂得等待到最佳時機采取行動行動果斷，決策是深思熟慮的結果敢為人之所不敢為敢想人之所不敢想Execute執(zhí)行言行一致兌現承諾執(zhí)行也是一種文化Ethics道德誠實、守信最受愛戴的領導者