互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的原因

2/2互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的原因互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的緣由

無論是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗還是勝利的緣由，有時候都和運氣多少有些相關(guān)，這個并不是迷信，而是創(chuàng)業(yè)中人多多少少心照不宣的一個話題，下面是我整理的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的緣由，盼望能關(guān)心到大家！

一、團隊因素

團隊因素是內(nèi)因，是架起一個公司的基礎(chǔ)，人的能量就是一切。

1、配置不合理

創(chuàng)業(yè)和打工很明顯的一個區(qū)分就在于人員配備和其技能要求不同。打工只需要專人專項技能，但是創(chuàng)業(yè)則要熟稔技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、市場等方方面面，這對于團隊的配置提出了較高的要求。

有些以先進(jìn)科技產(chǎn)品為主打的創(chuàng)業(yè)團隊，幾乎全部的成員都是清一色的技術(shù)背景出身;但是由于團隊成分過于單一，僅僅擁有技術(shù)優(yōu)勢，但是對市場缺乏有效的了解，營銷方面也是短板，必定無法長遠(yuǎn)進(jìn)展。

此外，在團隊配置全面的狀況下，還需要關(guān)注團隊的構(gòu)造和項目本身是否合理，即契合的問題。這個需要結(jié)合詳細(xì)項目進(jìn)行分析，并且是一項含金量更高的要求。

拿互助保險領(lǐng)域為例。許多人觀察保險兩個字，就理所應(yīng)當(dāng)?shù)南氲叫枰趫F隊中大量配置有過保險行業(yè)從業(yè)經(jīng)受的人，實則不然。由于互助保險比較關(guān)鍵的一點是，假如獵取10萬人，并始終存在10萬人，這對流量(拉新)和社區(qū)運營(粘性、復(fù)投)要求很大，所以規(guī)律不同的保險從業(yè)者基本沒有多少用武之地，反而是流量和社區(qū)運營大牛對項目的價值更高。由此可見，團隊的配置是考驗CEO對行業(yè)認(rèn)知的重要方式，自然也肯定程度上打算了創(chuàng)業(yè)項目的初創(chuàng)命途。

配置不科學(xué)，即使再好的項目也很難推出去。

2、閱歷不足

在95后、00后創(chuàng)業(yè)聲量上漲的當(dāng)下，許多創(chuàng)業(yè)團隊由于各種因素，導(dǎo)致團隊整體的年齡構(gòu)成都很年輕，這也肯定程度意味著他們在行業(yè)當(dāng)中的閱歷很少。其中大部分由于在領(lǐng)域中浸淫的還不夠，不僅對行業(yè)的進(jìn)展歷程、生命周期一知半解;甚至沒有足夠的積累，不知道最新的行業(yè)動態(tài)和進(jìn)展的程度。技能上沒有得到全面、系統(tǒng)、深刻的磨練，自然也就無法輸出有價值的行業(yè)觀點。

曾經(jīng)聊過一個電競的項目，公司CEO既無創(chuàng)業(yè)經(jīng)受，也沒賽事閱歷，有的也是業(yè)內(nèi)一家大公司短短兩年的背書。整個團隊都是90后，而且平均只有兩三年的相關(guān)經(jīng)受，資質(zhì)的確過于一般。直接的導(dǎo)致的后果無疑是切入點薄，策略不夠差異化，也沒有力量爭取到更多的資源，加之行業(yè)本身的燒錢屬性，導(dǎo)致項目很快被市場淘汰。

后來創(chuàng)始人選擇回到行業(yè)內(nèi)連續(xù)磨練，反而開拓了眼界，對行業(yè)的理解也更加深刻。比起需要點天分的洞察力，有時候穩(wěn)扎穩(wěn)打的積累反而更為基礎(chǔ)和迫切。

3、執(zhí)行力差

這也是大部分一般的創(chuàng)業(yè)項目的葬身之地，概括出來無疑是眼高手低。

有時候CEO的想法是好的，但是戰(zhàn)略上的優(yōu)秀依舊不能彌補戰(zhàn)術(shù)上的懶散。

有時候是核心的東西沒有做好。比如，產(chǎn)品驅(qū)動型的項目偏偏產(chǎn)品做得很爛，不能讓自己的理念和創(chuàng)意。曾經(jīng)接觸過一個做英語單詞APP的創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)品本身跟領(lǐng)域內(nèi)的玩家沒有差別，也沒有更強大的功能，可以將效率提升至一個實質(zhì)性的程度以顛覆行業(yè);而且bug許多，其中竟然還有無法過到下一關(guān)這種明顯的問題，結(jié)局也必定是不能出頭。

有時候緣由在于產(chǎn)品開發(fā)的速度慢。比如，在市場行情一片大好的前提下，必定有眾多玩家都會在領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行布局和開發(fā)。此時，誰動作夠快夠大，攻城略地的效率越高，就越有可能能快速占有市場，淘汰對手，這其中，無非就是比誰更麻利。執(zhí)行力強的.團隊會有一套科學(xué)高效的時間表，在最短時間內(nèi)完成開發(fā)并上線推廣，而一旦你的動作慢了一步，就頃刻之間失去了市場先機。

4、團隊迭代與公司進(jìn)展不匹配。

團隊迭代的前提是要理性推斷公司的進(jìn)展程度，其中分為2個方面。

一方面，是跟不上公司的進(jìn)展的狀況。當(dāng)公司的規(guī)模在快速擴張，而招人的速度卻明顯遲緩、或者是找不到力量更強大的合適的人才，以至于跟不上公司的成長力量，都將導(dǎo)致公司不能連續(xù)進(jìn)展，或者由于內(nèi)部隱患快速陷入危機。而在此過程中，團隊的由小變大，也相應(yīng)的涉及到管理方式的變化和管理力量的考驗。

另一方面則恰好相反，是快速盲目的擴張團隊。攤子太大，但是公司的基礎(chǔ)還沒有打好，或者是以為迷信權(quán)威大牛，沒有依據(jù)實際狀況考慮進(jìn)展思路和業(yè)務(wù)操作上的磨合程度;這時候付出高額的人力支出成本，則會產(chǎn)生巨額內(nèi)耗，最終拖垮公司。

二、商業(yè)模式

這是從項目本身的方向和模式動身，涉及對行業(yè)市場、投資市場和競爭對手的客觀熟悉，主要有以下問題。

1、競爭激烈，方向紅海

有些項目所在的領(lǐng)域已經(jīng)有巨頭坐鎮(zhèn)。比如熟人社交領(lǐng)域的微信，假如連續(xù)在熟人領(lǐng)域當(dāng)中挖掘，無異于以卵擊石。再或者，領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)有眾多模式相像的玩家，即使模式還須經(jīng)受市場的驗證，對于新晉玩家，可分的羹也少之又少。還有一種狀況是，領(lǐng)域已經(jīng)變成后期玩家的戰(zhàn)場，比如，整車制造更加適合實力雄厚的后期項目，對于資源相對單薄的初創(chuàng)公司而言，不建議入局。

總之，行業(yè)內(nèi)競爭激烈且至少一段時間內(nèi)的資本布局基本結(jié)束，除非有更性感的入口和更高能的玩法，基本就沒有太多進(jìn)展余地。

2、偽需求

選擇的創(chuàng)業(yè)方向和模式，一般都應(yīng)當(dāng)源自于現(xiàn)實社會中的某些需求并不能被很好的服務(wù)和滿意的狀況;但是許多人創(chuàng)業(yè)，選擇的方向乍一看似乎是有需求的，往深處追究卻有可能是偽需求，或者滿意需求的模式從一個商業(yè)模型上來看是一個不成立的商業(yè)模式，怎么算都賺不到錢，自然不會有好的結(jié)果，例如這兩年死掉的大批O2O公司。

3、和大公司撞方向

這個緣由和巨頭占據(jù)的紅海方向略有相像。比如，有的創(chuàng)業(yè)公司想要做支付行業(yè)，即使支付行業(yè)仍有很大的市場規(guī)模存在，但是由于阿里有做支付的傳統(tǒng)，底子比較好，結(jié)局則很有可能是阿里憑借雄厚的資源對初創(chuàng)公司形成碾壓之勢。

三、資金因素

資金看起來或許是其中最不主觀的因素，但是有時候恰恰是打算性的，這就是傳奇中的資本的力氣(實際上這并不是傳奇。)

總結(jié)下來主要有以下幾個方面的問題：

1、沒有資金啟動

2、資金和進(jìn)展節(jié)奏不對

這是指受到其他公司的融資節(jié)奏影響。

比如，在打車軟件方興未艾之時，滴滴快的快速雄起，其中很大一部分緣由是由于資本的催化。而有些初創(chuàng)公司或許沒有犯任何錯誤，卻只是由于其他項目拿了許多資本，而得以快速的占據(jù)市場。

3、盲目拉高估值，導(dǎo)致的融資失敗

4、創(chuàng)始人由于沒有融資閱歷和融資力量，錯過了融資和融資勝利的最佳時間點。

關(guān)于融資所導(dǎo)致的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，以及融資的技巧，我們曾做過深化