發(fā)現(xiàn)與解決問題

問題發(fā)現(xiàn)與解決技巧LDK培訓(xùn)日期

ProblemAnalysis&SolvingSkill目錄一問題發(fā)現(xiàn)

1.1問題的定義與理解

1.2問題發(fā)現(xiàn)的技巧二解決問題的技巧

2.1工廠問題的分類

2.2解決問題六步法2.2.1陳述問題

2.2.2分析問題2.2.3刪除次要2.2.4關(guān)鍵分析2.2.5歸納總結(jié)一、問題發(fā)現(xiàn)1.1問題的定義只要有問題，就證明：1）一定存在差距；2）一定有了比較的過程；3）一定有了相關(guān)的結(jié)論。①問題=期待A狀態(tài)-現(xiàn)實(shí)B狀態(tài)。②問題=F（差距）A期待狀況B現(xiàn)實(shí)狀況F問題1.2問題的理解

問題是用來擴(kuò)大我們的能力范圍的。

解決問題發(fā)現(xiàn)問題解決問題發(fā)現(xiàn)問題××

××

××××個人的能力

能力

1.2.1認(rèn)識問題的正確心態(tài)認(rèn)識問題的八大心態(tài)有問題是正常的，沒有問題才不正常。一流的員工解決問題，末流的員工抱怨問題。多數(shù)人不能成功的原因，是他們習(xí)慣逃避問題。成功者之所以與眾不同，是他們善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。你要么成為問題的一部分，要么成為解決問題的辦法的一部分。只有面對問題，才能激發(fā)我們潛藏的力量，喚醒我們沉睡的智慧。問題常常被我們內(nèi)心恐懼夸大了，只要下決心去解決，問題已經(jīng)不再是問題。既要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，敢于接觸、發(fā)現(xiàn)問題也要使發(fā)現(xiàn)問題量在資源能夠處理的范圍之內(nèi)。

發(fā)現(xiàn)解決

面對1.2.2不良的來源不良來源機(jī)人環(huán)境法料4M1E人Man機(jī)Machine物Material方法Mothod環(huán)境Environment不良來源--------現(xiàn)場管理的五要素1.2.3發(fā)現(xiàn)不良的方式走動管理到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。三現(xiàn)主意現(xiàn)時、現(xiàn)場(地)、現(xiàn)物(象)當(dāng)事情發(fā)生時,立即(現(xiàn)時)去現(xiàn)場,看現(xiàn)(象)。.1.2.4事件管理事后管理事中管理事前管理通過消除引發(fā)問題的原因，求得問題的有效解決通過預(yù)測、預(yù)知、計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)化等事先管理預(yù)防問題發(fā)生及時發(fā)現(xiàn)問題和不良、及時實(shí)施處置、解決問題問題對策防范未然業(yè)績改善二、解決問題的技巧2.1工廠問題的分類救火類發(fā)現(xiàn)類預(yù)測類看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題（例）出現(xiàn)不良品；有人受傷需尋找的問題、需要做到更好的這類問題（例）改善類問題，成本降低，效率更高新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題（例）如果我升職的話，誰能接我的班？2.2解決問題的五步法分解問題刪除次要總結(jié)溝通12345陳述問題關(guān)鍵分析2.2.1陳述問題Right什么錯了在哪里錯了什么時候發(fā)生錯的程度如何我是怎么知道的Wrong錯誤的原因自己的推測問題的解決方案對其他人或組織的抱怨陳述問題的原則：根據(jù)資料說明情況2.2.1陳述問題性質(zhì)︰發(fā)生了甚么問題？實(shí)質(zhì)︰問題影響或牽連了誰？時間︰問題發(fā)生于何時？地點(diǎn)︰問題所在地？程度︰嚴(yán)重性，牽涉范圍？五個層面描述問題2.1.1案例ABC公司出了問題，管理層在評審第二季度財(cái)務(wù)和經(jīng)營成果時發(fā)現(xiàn)，顧客滿意度指數(shù)低于預(yù)定目標(biāo)90。整個第二季指數(shù)一直在下降，從84跌到81(100為滿分)。去年，該指數(shù)走勢，稍有下滑。上一個季度會議中，管理層對此問題作了討論(當(dāng)時，指數(shù)從86降到84)，每位副總裁同意從本部門的角度提出對問題的看法。盡管各部門都現(xiàn)身說法地展開了數(shù)次討論，滿意度指數(shù)仍一路下滑。最后，管理層下決心系統(tǒng)地解決這一問題。他們組建了支由五個人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)分析問題，找尋最佳的可行方案，并提出解決問題的計(jì)劃。2.2.1案例答案描述層面差異有關(guān)事實(shí)1.性質(zhì)問題是什么？顧客滿意度指數(shù)低于預(yù)定目標(biāo)(不斷下滑)2.實(shí)質(zhì)事情對誰人有影響？與誰有關(guān)？管理層、顧客3.地點(diǎn)在何處發(fā)生？季度會議中，評審第二季度財(cái)務(wù)和經(jīng)營成果時4.時間甚么時候發(fā)生？從今年開始5.程度影響程度？牽連范圍？從86跌到81，公司內(nèi)各部門、顧客邏輯樹.2.2.2分解問題概念性框架它能細(xì)分工作便于操作確定優(yōu)先順序責(zé)任明確到人系統(tǒng)的分解過程紐帶聯(lián)系問題和議題的紐帶就需要解決的問題達(dá)成共識“確定范疇”是什么？有什么用途？2.2.2分解問題邏輯樹的用途從一個被粗略界定的復(fù)雜問題……到完整的、有內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題

問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題明確完整便于操作現(xiàn)在我該做什么呢？2.2.2分解問題議題樹議題(問題)假設(shè)(可能的答案)根據(jù)2根據(jù)3根據(jù)1“什么”或“如何”？“為何”？假設(shè)樹從高層管理的角度出發(fā)問題陳述問題1問題2問題3問題4剔除非關(guān)鍵性議題已確定優(yōu)先次序的議題4123集中精力，更有效地利用現(xiàn)有資源為什么要排序？非關(guān)鍵性議題1優(yōu)先位置2.2.3刪除次要

刪除次要

漏斗法用判斷力和洞察力決定各議題的重要程度客戶參與：客戶往往能提供更多有益的判斷和見解分析時不要過分注重細(xì)節(jié)，在這一階段，+30%的準(zhǔn)確度已經(jīng)足夠，甚至從總體上把握即已可以，只需要進(jìn)行簡單迅速的計(jì)算要有冒風(fēng)險的準(zhǔn)備，現(xiàn)在正在做的一切在未來都會有所調(diào)整2.2.3刪除次要優(yōu)先排序投入的時間和精力20%100%100%80%集中精力贏得最佳效果“潤色和掃尾”講究實(shí)際！80/20法則2.2.3刪除次要邏輯樹(排定優(yōu)先次序后)分析議題是聯(lián)系議題界定和實(shí)際分析工作之間的紐帶進(jìn)行更深層次的分解，確認(rèn)各子議題和所需的分析工作分析議題分析要做的事周一周二周三周四周五xxx2312.2.4關(guān)鍵分析詳細(xì)的工作計(jì)劃定義如何做好根據(jù)最終成果沿邏輯樹倒推形成問題議題可以是一個或可以引發(fā)某些行動的重要問題確保每個問題盡可能地得到詳細(xì)闡述確定小問題假設(shè)對“模型”進(jìn)行深入分析，驗(yàn)證假設(shè)，解決問題

決策確定分析的廣度簡單的案例復(fù)雜的證明資料來源闡明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析

搜集數(shù)據(jù)確定方法職責(zé)分明，

誰獲取數(shù)據(jù)，誰進(jìn)行分析

確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進(jìn)行分析確定時間及工作安排最終成果是由分析而得出的結(jié)論

畫簡明圖表寫概括性文字問題分析工作資料來源負(fù)責(zé)人／時間最終成果一個假設(shè)是對議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐

列出所有假設(shè)，利用行業(yè)內(nèi)人員想法自己的想法同事的想法和項(xiàng)目小組成員討論修改假設(shè)重新調(diào)整，分清輕重緩急關(guān)鍵步驟????????..............2.2.4關(guān)鍵分析2.2.4關(guān)鍵分析早期不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常對數(shù)據(jù)進(jìn)行不斷的更新和完善具體分析和來源一定要明確具體匯總與小組成員共同進(jìn)行分析，嘗試各種假設(shè)實(shí)際符合實(shí)際，可操作性強(qiáng)，否則它將毫無用處關(guān)鍵分析的最佳作法把松散的研究成果歸納成一個主要觀點(diǎn)明確有力歸納具體前面內(nèi)容的重點(diǎn)成果一成果二成果三成果四成果五成果