華彩母子公司管控管理咨詢手冊(cè)

華彩母子公司管控管理咨詢手冊(cè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代在為人力資源治理提供進(jìn)展空間的同時(shí)，也對(duì)人力資源治理提出了新的要求。人力資源治理要為企業(yè)獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供支援，必須達(dá)到下面四個(gè)目標(biāo)：戰(zhàn)略性。盡管我們經(jīng)常在媒體上聽到戰(zhàn)略人力資源治理的概念，專門多企業(yè)也都期望建立戰(zhàn)略人力資源治理體系。然而國(guó)外的調(diào)查表明，人力資源從業(yè)者在具有戰(zhàn)略意義的人力資源治理活動(dòng)上只花了不到三分之一的時(shí)刻，而把大部分時(shí)刻都花在一些不具有增值性的例行工作上，這種情形在國(guó)內(nèi)表現(xiàn)更為明顯。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源治理必須在這方面有大的改進(jìn)，使人力資源治理更具有戰(zhàn)略性，更好地為企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略服務(wù)。靈活性。人力資源治理在為企業(yè)提供支援的時(shí)候，必須具有專門強(qiáng)的靈活性。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)必須專門快地習(xí)慣外界環(huán)境的變化，包括客戶的需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等。這就要求人力資源治理必須為企業(yè)的這種變化提供支援，包括支援創(chuàng)新和變革的企業(yè)文化及氛圍，靈活的組織架構(gòu)，能習(xí)慣變化和滿足變化要求的人員隊(duì)伍等。高效性。企業(yè)在人力資源和人力資源治理上投入了大量的經(jīng)費(fèi)，同時(shí)這筆經(jīng)費(fèi)有逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)。然而，目前還專門少有企業(yè)對(duì)人力資源部門的效率和成效進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)判，這就使得企業(yè)專門難評(píng)估在人力資源和人力資源治理上的投資回報(bào)率。企業(yè)必須引進(jìn)科學(xué)合理的方法來對(duì)企業(yè)在人力資源和人力資源治理上面的投入産出比進(jìn)行評(píng)估，以進(jìn)一步提升人力資源治理的效率和成效。顧客導(dǎo)向。人力資源治理存在的基礎(chǔ)確實(shí)是為職員提供服務(wù)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源治理同樣也必須為職員服務(wù)。因此，人力資源治理在制定各項(xiàng)政策，實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，必須高度重視自己的客戶──職員，并力爭(zhēng)為職員提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的人力資源治理是企業(yè)面臨的新咨詢題，需要企業(yè)決策者到人力資源治理人員的共同努力，做好人力資源治理轉(zhuǎn)型的思想和技術(shù)預(yù)備。普遍存在的組織與人力資源治理咨詢題：組織架構(gòu)不能習(xí)慣企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，執(zhí)行能力、聚焦能力、快速反應(yīng)能力不足組織缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員過多，組織效率低下組織整合程度低，職能（職責(zé)）缺失、重疊、沖突，分布失衡人力資源基礎(chǔ)薄弱，沒有與進(jìn)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，停留于人事治理功能，人力資源治理體系不健全缺乏有效的績(jī)效治理系統(tǒng)，無法引導(dǎo)組織及職員行為，進(jìn)展戰(zhàn)略無法落地薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)不明晰，調(diào)整機(jī)制不合理，重物質(zhì)輕精神，沒有發(fā)揮有效的鼓舞杠桿作用，以吸引、留用、鼓舞人才職員培訓(xùn)與組織及個(gè)人進(jìn)展未能專門好的結(jié)合起來，不能整體提升職員知識(shí)與技能，無法增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，無法滿足職員進(jìn)展的需求組織與人力資源管懂得決方案在澄清企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源及能力需求基礎(chǔ)上，分析業(yè)務(wù)活動(dòng)，規(guī)劃關(guān)鍵流程，優(yōu)化部門與崗位設(shè)置設(shè)計(jì)出能夠提升組織運(yùn)行效率，減少部門間和諧工作量，進(jìn)而迅速有效地組織資源滿足市場(chǎng)需求并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)從職能維度分解企業(yè)戰(zhàn)略與策略目標(biāo)，定義關(guān)鍵職位目的、職責(zé)、任職資格與業(yè)績(jī)要求分析戰(zhàn)略對(duì)職員知識(shí)、技能、體會(huì)、職業(yè)素養(yǎng)的要求，識(shí)別可觀看、可度量的典型行為，建立能力素養(yǎng)模型與崗位任職資格體系運(yùn)用平穩(wěn)計(jì)分卡，澄清公司策略目標(biāo)，定義各層級(jí)的KPI，建立、收集、評(píng)判KPI數(shù)據(jù)，監(jiān)控和保證戰(zhàn)略落地基于職位評(píng)估系統(tǒng)，運(yùn)用市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)與回來分析工具，建立滿足企業(yè)支付能力的、內(nèi)外部公平的薪酬福利體系實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效系統(tǒng)的有機(jī)對(duì)接，為戰(zhàn)略實(shí)施提供關(guān)鍵動(dòng)力機(jī)制公司組織與人力資源體系建立后，可估量的成果：建立促進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的組織平臺(tái)，形成明確的權(quán)責(zé)體系、通暢的內(nèi)部溝通機(jī)制和高效的決策機(jī)制構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的、適合企業(yè)進(jìn)展要求的“選、用、育、留”的人力資源治理體降低職員流失率，吸引保留核心人才，提升職員中意度，打造雇主品牌形成人員進(jìn)展支持組織進(jìn)展，組織進(jìn)展支持戰(zhàn)略實(shí)施的良性互動(dòng)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)建立一套完善有效的鼓舞體系，解決職員進(jìn)展過程中的連續(xù)鼓舞咨詢題，專門是對(duì)公司高管的鼓舞引導(dǎo)職員的日常行為表現(xiàn)，建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，減少內(nèi)部摩擦，形成企業(yè)合力提升核心治理人員的職位認(rèn)識(shí)、治理水平，將職員的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合來，推動(dòng)公司的整體業(yè)績(jī)提升建立基于素養(yǎng)模型的培訓(xùn)體系，提升職員整體素養(yǎng)，改善企業(yè)心理架構(gòu)，使企業(yè)獲得足夠的人才以促進(jìn)企業(yè)更好的進(jìn)展組織與人力資源體系的要緊內(nèi)容有：大項(xiàng)細(xì)目1戰(zhàn)略澄清一、組織設(shè)計(jì)2業(yè)務(wù)活動(dòng)分析3流程規(guī)劃圖4部門與崗位優(yōu)化設(shè)置1職位現(xiàn)狀調(diào)研2職能分解與職責(zé)界定二、工作分析4職位序列劃分5能力素養(yǎng)模型6關(guān)鍵職位講明書1策略規(guī)劃圖（戰(zhàn)略地圖）2流程績(jī)效分析3關(guān)鍵職能分析4內(nèi)部利益有關(guān)者分析三、績(jī)效體系設(shè)計(jì)5指標(biāo)分解、檢查與定義6績(jī)效合同7績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)處理8績(jī)效指標(biāo)評(píng)分、定級(jí)9績(jī)效等級(jí)與薪酬掛鉤10績(jī)效治理手冊(cè)1職位評(píng)判（IPE3.0）與職位等級(jí)架構(gòu)2薪資調(diào)查與薪資競(jìng)爭(zhēng)力分析四、薪酬福利設(shè)計(jì)3薪資架構(gòu)4薪酬結(jié)構(gòu)（含福利設(shè)計(jì)）5薪酬總額預(yù)算與操縱機(jī)制6薪酬治理手冊(cè)–以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考–以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考–通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企公司與下屬核，總部無業(yè)務(wù)管理部門核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管業(yè)的日常解經(jīng)營(yíng)決運(yùn)企作進(jìn)業(yè)行管人理力公司的關(guān)系型理部門體系資源治理的選–投資回報(bào)培訓(xùn)–公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展–各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化管理目標(biāo)–投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)才咨詢題和育–通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)–公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)化來追求公司價(jià)值最大化–戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育–對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管從系統(tǒng)的角度考慮組織與人力資源治理體系理才咨詢題總部的核心集–財(cái)務(wù)控制–財(cái)務(wù)控制–財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略分權(quán)–法律–戰(zhàn)略規(guī)劃與控制–營(yíng)銷/銷售權(quán)職能企業(yè)組織管控模式–人力資源–網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)程程–企業(yè)并購(gòu)度度–新業(yè)務(wù)開發(fā)–人力資源適用性H型（控股結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)型）M型（多元結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略型）U型（一元結(jié)構(gòu)、職能型）–多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作–相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展–單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作快速增長(zhǎng)階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長(zhǎng)階段結(jié)?初步形成服務(wù)線職能部門?提供高質(zhì)量高附加值服務(wù)?形成規(guī)范的管理體系成功的關(guān)鍵?保證服務(wù)質(zhì)量?服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移?維護(hù)并發(fā)展核心能力構(gòu)職能部門?地域擴(kuò)張財(cái)務(wù)研發(fā)市場(chǎng)?建立基礎(chǔ)客戶群?研發(fā)開發(fā)新服務(wù)示子公司1（事業(yè)部）子公司2（事業(yè)部）意圖子公司1子公司2子公司3市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化利潤(rùn)給企業(yè)管理結(jié)務(wù)構(gòu)帶來影響同類收入增長(zhǎng)主題時(shí)企業(yè)效率受主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、銷量 到困擾?薪酬管理制顧度客成果度量主題 顧客價(jià)值主張

財(cái)務(wù) 研發(fā)凈資產(chǎn)設(shè)回計(jì)報(bào)率并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)子公司1 子公司2戰(zhàn)略規(guī)環(huán)劃境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)率主題成本費(fèi)用總額 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標(biāo)體系

子公司1 子公司2 子公司3競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于資產(chǎn)負(fù)債率成本、質(zhì)量和服務(wù)水平BSC指標(biāo)體系市市場(chǎng)占有率價(jià)格、品牌、場(chǎng)考核結(jié)果用于性能、裝備、未能建立有經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控品牌美譽(yù)度類分配和激勵(lì)投入必要無法維持早戰(zhàn)略戰(zhàn)略顧客滿意度舒適性期在業(yè)務(wù)上系以鞏固早資源保證期的成功公司增長(zhǎng)取得的成功洞察力主題創(chuàng)新主題運(yùn)營(yíng)卓越主題風(fēng)險(xiǎn)控制主題組織與流程設(shè)計(jì)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)采購(gòu)周期策略規(guī)劃研發(fā)項(xiàng)目合格率內(nèi)部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率庫(kù)存成套率投資項(xiàng)目收益運(yùn)營(yíng)人力資源戰(zhàn)略平均采購(gòu)價(jià)格人才需求計(jì)劃研發(fā)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指數(shù)類返修損失投資分析評(píng)價(jià)指數(shù)Compensation高層訪談國(guó)產(chǎn)化率生產(chǎn)周期研發(fā)目標(biāo)成本達(dá)成薪資總額預(yù)算職責(zé)分配薪酬薪策酬略設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)薪酬問卷調(diào)查?經(jīng)營(yíng)檢討（★）員工技能主題管理體系優(yōu)化主題氛圍優(yōu)化主題

－－－－－學(xué)習(xí)職位評(píng)估職位等級(jí)架構(gòu)發(fā)展職位評(píng)估任職資格達(dá)標(biāo)率信息化項(xiàng)目評(píng)價(jià)指數(shù)績(jī)效治理成果舉例－戰(zhàn)略地圖類流程優(yōu)化評(píng)價(jià)指數(shù)員工薪資數(shù)培據(jù)訓(xùn)統(tǒng)計(jì)計(jì)劃達(dá)成率流程實(shí)施評(píng)價(jià)指數(shù)勝任度評(píng)估薪資數(shù)據(jù)回歸分析市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)調(diào)查任職資格職位分類勞動(dòng)與社保法規(guī)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)素養(yǎng)3P付薪理念績(jī)效管理制度工作分析現(xiàn)行薪資制度

文化認(rèn)知率、認(rèn)同績(jī)效評(píng)估率、員工滿意度市場(chǎng)對(duì)比薪資水平定位員工薪資定位

－薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－－－－薪酬體系設(shè)計(jì)的整體思路薪酬組成設(shè)計(jì)薪酬管理制度薪資行業(yè)實(shí)踐

－－－－－－－－－－－－－－ 薪酬組成設(shè)計(jì) －－－－－－－－－－－－某中央一級(jí)汽車制造企業(yè)（上市公司）績(jī)效咨詢服務(wù)案項(xiàng)目背景：為應(yīng)對(duì)加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)操縱力、系統(tǒng)執(zhí)行力，提升組織效率、降低運(yùn)作成本，客戶于2004年11月至2005年7月托付我公司提供戰(zhàn)略梳理、流程優(yōu)化及績(jī)效治理咨詢。此前，客戶曾聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)某顧咨詢公司設(shè)計(jì)績(jī)效治理體系。由于該顧咨詢公司所提供的行業(yè)通用性績(jī)效指標(biāo)體系缺乏針對(duì)性，未反映公司策略與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，指標(biāo)之間的邏輯性不足；且所設(shè)計(jì)的績(jī)效治理制度具有框架性，程序文件與工作表格缺乏操作性，因而咨詢成果未能實(shí)施。度身定制戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及建立強(qiáng)操作性的績(jī)效治理運(yùn)作體系乃成為此次績(jī)效治理咨詢的目標(biāo)解決方案：我們?cè)诔吻蹇蛻艚M織戰(zhàn)略目標(biāo)及優(yōu)化關(guān)鍵流程基礎(chǔ)上，基于“平穩(wěn)記分卡”思想，設(shè)計(jì)了 “戰(zhàn)略地圖”與公司級(jí)“平穩(wěn)記分卡”（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建的源頭）。在分解公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)上，運(yùn)用“流程績(jī)效分析”、“內(nèi)部利益有關(guān)者分析”、“關(guān)鍵職能/職責(zé)分析”等治理專有咨詢工具，建立了各治理層級(jí)的平穩(wěn)記分卡，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系通過“七維度指標(biāo)檢查”確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，咨詢團(tuán)隊(duì)從計(jì)量單位、極性、數(shù)據(jù)來源部門、數(shù)據(jù)來源文件、數(shù)據(jù)收集頻度、考核頻度、建議權(quán)重等十個(gè)方面定義每個(gè)績(jī)效指標(biāo)，保證指標(biāo)體系的操作性，并指導(dǎo)各級(jí)治理層確定績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重，簽訂《績(jī)效合同》。重新設(shè)計(jì)《績(jī)效治理制度》，明確各治理層級(jí)的《績(jī)效治理工作程序》、設(shè)計(jì)有關(guān)操作表單模板二十三份及若干《操作