卷煙bprerp項目目標業(yè)務流程設計

第二部分目標業(yè)務流程設 目標業(yè)務流程設計的指導思想與原 目標業(yè)務流程設計總體框 目標業(yè)務流程目標業(yè)務流程優(yōu)化要 從概念、目標、管理三個方面，明晰品牌發(fā)展框架 部門之間有效聯(lián)動，充分體現(xiàn)“品牌至上”的思想 品牌運作關鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部活動進一步填補完 強化客戶關系管理意識，快速響應客 供應商管理、價格管理與采購業(yè)務分離并且強 綜合收益及風險分 目標業(yè)務流程描 堅持“長壽企業(yè)”的定位與“3A.HOT”指導原以市場為導向，真正體現(xiàn)“品牌至通過資源整合、專業(yè)化管理與層次化管理，追求效益最大業(yè)務執(zhí)行與相分離，加強監(jiān)督職以流程改進拉動配套，并與管理接業(yè)務流程的改進持續(xù)化程518個，制度個以及計劃、報表105IT67戰(zhàn)略戰(zhàn)略綜合計劃/品牌規(guī)劃/關鍵績效管“品牌-市場-研發(fā)”聯(lián)流程1流程2流程3“產(chǎn)供銷”一條…流程的持續(xù)流程m流程n流程橫向聯(lián)圖2-1 層與運營層以規(guī)劃為本，通過綜合計劃、品牌規(guī)劃、關鍵績效管理，建立規(guī)劃與流程、崗位的縱向聯(lián)動，實現(xiàn)流程為規(guī)劃服運營層流程通過“品牌-市場-研發(fā)”聯(lián)動運作，保持品牌管理的，根據(jù)市場需求大膽開拓、積極開展各種品牌工作，朝向“創(chuàng)新型組通過“產(chǎn)供銷”一條鏈運作，實現(xiàn)“客戶-計劃-供應商”的更好協(xié)同，建立與客戶、供應商的合作伙伴關系，形成良好的服務、溝通、管理、合作，朝向“協(xié)同型組織“不斷努力。管理層和運IT層和運營層、管理層 /HR/OA等信息，建立共享，克服長煙廠IT信息不共享、斷點對于流程中問題的改進要點與配套設計，如下圖所示，結合五大點問題的更加明細的改進要點，可以參照本文檔目標流程優(yōu)（明確（映射（強化（閉環(huán)訂單（快速（填補（聯(lián)動（明晰圖2-2目標業(yè)務流程表2-1目標業(yè)務流程（品牌聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務三個部分部分，其中目標流程46個，產(chǎn)供銷輔助流程5個，總計51個品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流產(chǎn)供銷總流財務總流BROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPBROPBROPBROPBROPBROPBROPOPOPOPOPOPOPOPOPOP輔OP輔OP輔OP輔OP輔本部分結合診斷報告問題二、三、四來闡述目標流程優(yōu)化要點。問題一、五的建議，見《組織設計》、《IT配套設計》問題二（品牌運營與部門聯(lián)動）表2-2“品牌-研發(fā)-子系品牌目標流相對應的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)13.1品牌管理流明確：概念收集、處理、管理由市場部負責。明確從、市理：以解決新品牌開發(fā)過程研所、市場部、銷售部分頭工織、職責。重新定位：品牌規(guī)劃是在進行、財務預算的基礎上，作，從上實現(xiàn)品牌的主導作用，真正體現(xiàn)品牌至上2重新定位：明確劃分包裝設計各個崗位的職責，并要求第34.9.1品牌整合方案整合：由專人整合分品牌方案，避免各品牌454.9.2品牌評估、、及時調(diào)整前期的策劃方案，并解決原來產(chǎn)品設計定型后頻繁6、4.10流簡化：減少了調(diào)研報告層層的環(huán)節(jié)，縮短了不必要的處理明確：代表負責各銷區(qū)各種信息的收集從概念、目標、管理三個方面，明晰品牌發(fā)展框架層：在品 作業(yè)層：在品牌分階 品牌的構思、概念進 和管理

圖2-3部門之間有效聯(lián)動，充分體現(xiàn)“品牌至上”的思想品評牌估規(guī)劃市構概技試調(diào)整銷市場圖2-4聯(lián)動部針聯(lián)動部針對的現(xiàn)狀流程及配套設計中的改進要策劃執(zhí)行管理（已有品牌）品策劃執(zhí)行管理（已有品牌）品評牌估市構概技建立調(diào)研需求收集，把大量的信息分類在共享的信息庫中部分策劃方案操作性強，事無巨細都要經(jīng)過品牌經(jīng)理制訂的《品牌分階段計劃》中列 的原則，推廣用的分配適當放權于銷區(qū)經(jīng)理，銷區(qū)經(jīng)理參 策劃方案的制訂料成本的核算，方案的市場推廣預算，試銷時的成本效益分析，期品牌概念的論證中，技術、財務、市場、都同時參品牌與計劃相關量與銷區(qū)計劃一致：與客戶提早溝通方式所能帶來的量的變化，以準確的確定定單，后期根據(jù)客戶實際情況，修改《品牌分階段品牌運作關鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部活動進一步填圖2-5環(huán)問解決環(huán)問解決方調(diào)研環(huán)節(jié)過 策劃方案可操作性不品牌經(jīng)理制訂品牌的原則、可使用的推廣費用、的等，銷區(qū)經(jīng)理根據(jù)具體制訂策劃方案；規(guī)模較大的方案由在銷區(qū)經(jīng)理可使用的推廣費用中的小型活動，由銷區(qū)經(jīng)理自己策劃、自己執(zhí)行，報銷售部備案，銷售部不定期進行；超出銷區(qū)經(jīng)理的推廣費用的活動，品牌經(jīng)理與銷區(qū)經(jīng)理共同劃，銷區(qū)經(jīng)理具體執(zhí)行，品牌經(jīng)理指導、品牌策 做戰(zhàn)，整體性不計劃》是整合后的對各銷區(qū)、各品牌在不同時間段的目標和手由于每個階段都有目標，所以每個階段結束后，銷區(qū)經(jīng)理評，品牌經(jīng)理做工作總結，員收集市場信息作為評估的依在概念論證時首先分別從技術、財務、市場、四個方面進行建立研發(fā)信息庫，通過技術和相應的制度來達到的目的“客戶-計劃-供應商”的聯(lián)動方面，既“產(chǎn)供銷”一條鏈涉及流程28個（詳見流程與流程描述），主要從以下面著手解強化客戶關系管理意識，快速響應客表2-5子系產(chǎn)供銷目標相對應的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)場參與意識和體系對市場的把握。4.1流和可考核性。35、13.1子流轉化：將處理后，轉化為知識庫產(chǎn)品再足夠，留意顧客對現(xiàn)在及未來期望的變化，根據(jù)客戶的個性化要求來定制產(chǎn)品，不斷、引導顧客的期望?！叭^程的”?？蛻羰且诘牟煌A段上持續(xù)營造友好、激勵、高效的氛圍，包含了從前/中/后的全程體驗。前，強調(diào)鼓勵產(chǎn)品或服務；中，強調(diào)訂單、質量等相關細節(jié)；后，強調(diào)及時跟進、完成各建議而且積極與客戶接觸，主動地聆聽客戶，建立與客戶互動的溝通。需求調(diào)整需求A2為（a） 需求需求（b）圖2-6結合客戶需求制訂銷售目標，品牌/市場工作為銷售打下堅實基礎。如上圖的底部所示，切實開展并不斷改進、潛在客由企管部下達作為考核銷售部門的依據(jù)，這樣，銷售部門所執(zhí)行的就不再是強制性、缺乏資源支持的任務目標，從上保證了與客戶事前交互，提高銷售預測準確性。在“銷售需求計劃確定流程”中，品牌經(jīng)理、銷售部長共同制定品牌分階段劃，計劃中確定了下階段的、銷售量預測和銷售結構預測等。各地代表將分階段計劃與客戶進行事前的溝通及時響應客戶，將訂單信息錄入共享數(shù)據(jù)平臺。代表得到客戶的初始需求A0之后，通過可承諾量查詢（如下圖所示），可以在第一時間向客戶做出能否交貨、交貨時間的回應，與客戶及時確認交貨數(shù)量與交貨時間，即定單，整合銷售計劃分省ATP查ATP查

圖2-7可承諾量查詢企業(yè)資源支持向銷售一線傾斜，減少銷售部的非增值工作，加大客戶互動與客戶力度。從部門協(xié)同、系統(tǒng)自動化等方面，加大了公司對基層銷售隊伍的資源支持，很多信息不再需要銷售部門手工填報，管理決策層可以以方式對銷售情況進行動客戶的互動與客戶方面去。計劃體系面向訂單，明晰預測/目標/計劃/執(zhí)行結果的關系，原煙采購長期表2-6子系產(chǎn)供銷目標相對應的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)徑極大縮短，減少了不必要的審核和活動；過程中的環(huán)節(jié)和時間重新定位：重劃了配送體系，提高配送效率1．建立面向訂單的作業(yè)由圖中可見，原來各計劃的生成是通過企管部的協(xié)調(diào)，多個部門分別進算和制定，測算方法和依據(jù)未統(tǒng)一，路徑長、反應速度慢；同時，由于在傳遞需求或能力時存在各方面的考慮，使信息產(chǎn)生變形。通過流程重組，在計劃流程本身的主要改進變“分部考慮”為“整體考慮”。將相對獨立的考慮因素進行整合和規(guī)范，作為約束條件（資源配置條件）輸入ERP系統(tǒng)，成為企業(yè)整體考慮因素的補充，并由共享和遵守，從而減少了在考慮同一問題時的優(yōu)先級差異和不同變“訂單”為“錄入訂單”。由原來訂單確認后再經(jīng)過多層次多方面平衡、審核和后形成銷售計劃的狀況，轉變還訂單為真正面目，客戶需求的確定即形成訂單，由業(yè)務一線人員依據(jù)系統(tǒng)提供的訂單條件直接確定訂單，錄入系統(tǒng)。由于是直接面向訂單，從而提高了預測和計劃的準確性，將人為變化因素減少到最??；銷售部 ??計?處?制?計???制企管采購部 協(xié) 作業(yè)單考慮因 考慮因ERP計計圖2-8元、采購單元、生產(chǎn)作業(yè)單元、和效益預算單元等等。由于所有資源直接面向市場，從而減少中間非增值環(huán)節(jié)，提高了以上調(diào)整涉及范圍較大，實行風險主要在于銷售環(huán)節(jié)。目前，體系由于所具備的能力離直接面向訂單的體系還有距（其中包括對銷區(qū)經(jīng)理的、個性化市場的分析和服務能力、市場6P問題解決能力等），如果這些問題不能同步解決，那建立對內(nèi)開放的體系。為配合以上體系的建立，必須將原來相對獨立的體系進行調(diào)整，除訂單和計劃控制外，還必須在、品牌建設、市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、財務控制、評價和分配體系、培訓等方面與原來的內(nèi)部控制體系全面整合，融為一體，以提高服務體系的效率和專業(yè)化程度。建立集中的計劃控制體系。第一，減少或淡化部門二級計劃職能，其中包括銷售需求計劃和發(fā)貨計劃、采購計劃、計的分析和上，建立起專業(yè)的分析和團隊。準確的，其中包括預算和效益預算等。在主業(yè)務方面，財務控制的重點不是在于測算，而在于如何通過財務經(jīng)濟地明晰預測、目標、計劃和執(zhí)行結果之間的關系，建立完具體涉及范圍包括：方針目標、年度綜合計劃、月度綜合計劃、各月度計劃等。目前，企業(yè)內(nèi)部對的理解尚未真正清（a）圖2-9現(xiàn)狀與目標對比：預測、目標、計劃和執(zhí)行結果的關系計劃是為實現(xiàn)目標而定，是為了解決目標與預測差異在當月：根據(jù)前3ab。為確保目標的實現(xiàn)，銷售部門進行了策劃，制定了計劃，投入了一定的資源，以期望銷售趨勢能夠從曲線a變曲線b。到+1月：銷售部門按計劃的安排，各銷區(qū)執(zhí)行后未完成+1月預定的目標，并且按此趨勢，預測到+2月將形成曲線c決策：確定目標曲線d的——是繼續(xù)按當前的銷售計劃執(zhí)行，將目標調(diào)整為曲線c；還是重新確定目標曲線d(可與曲線b一致)，并調(diào)整計劃，投入的資源。圖2-10計劃控制對主業(yè)務的全面支撐，重點在對的支持。即對預測的準確性、目標設置的合理性、計劃的可行性和可實現(xiàn)性、建立有效的計劃實施過程體原煙采購作為企業(yè)長期采購，直接與企業(yè)長期規(guī)劃掛供應商管理、價格管理與采購業(yè)務分離結合診斷報告中供應商管理“沒有通過合作伙伴的締結理順供應鏈關系”等相關問題，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，形成新流程10個，首表2-7子系產(chǎn)供銷目標相對應的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)1理調(diào)整類別：分離、強1．購部門依據(jù)合格供應 進行操作3期伙伴關系、談判、市場價格等月總額?訂?訂審核標?生計商?理?擇?執(zhí)?采購部

價格庫采采購部

管理部

訂單/合同執(zhí)行監(jiān)

評審 合作/質量改進/技術合 交供應（b）圖2-11價格確定：缺乏信息的支持，價格的準確度和不足計劃分解：手工分解工作量大，確，可能造成超差；同時，可能存在管理失控造成材料的大量采購供應商管理：缺乏專業(yè)人員系統(tǒng)地管理和評審，管理水平較低，難以滿足的要求，供應 的提供缺乏監(jiān)督財務付款：未與業(yè)務結合，只能通過預算總額來控制付款，財務風險難以消除合作：與供應商的溝通面和單一，不利于開展多方面的合作商，可建立合作伙伴關系，由多方面人員參與，共同改進和提高。合同審計：直接與在一起，重點審核合同或訂單中涉及的計劃、價格和供應商選擇是否按要求進行；確認無誤后形財務付款：通過對每一批訂單、收貨單和的核對，控制到每一批業(yè)務。其中，訂單由ERP系統(tǒng)提供并與計劃聯(lián)動合作：與供應商的溝通面和拓寬，積極開展多方面的合作。以規(guī)范了采購業(yè)務的各項工作，減少或消除了存在的管理，增加了管理的拓寬了溝通，有利于與供應商進行多方位的合作，實現(xiàn)雙贏策略在正常情況下，減少了許多環(huán)節(jié)，提高了作業(yè)效率建立供應商管理，共同確定供應商的選擇的標準、 的組成和、確定相關供應商現(xiàn)場評審的人員和組問題四（“財務管理強勢不足”）表2-8子系財務目標流相對應的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)自動化：借助IT（如：ERP系統(tǒng)），實現(xiàn)了財務業(yè)務，使風險防范：通過流程的風險隱患點分析，設立了風險點，實現(xiàn)事中監(jiān)控（如：控制點設置，采購、庫存管理、財務相分離）；通過流程中流轉環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌，實現(xiàn)事后；并且，與財務管理流程中預算流程、效益預算流程實現(xiàn)事前相呼應，構成了長煙廠的財務體14.8總表流填補：完善費用預算、費用、費用核算和分析環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對費用的3．14.5年 預算流14.6月份預算流：通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務結合、業(yè)務計劃檢索、合理的制定、合預算，根據(jù)庫、價格信息庫、標準成本庫、預算等進行成本費用4、14.5年度預算流14.6月份預算流規(guī)范：規(guī)范運作，完善管理制度、建立績效指標為企業(yè)合運用提供保證，根據(jù)層的總體投向，綜合平衡，合理籌金，降低綜合成本，使得到合理有效運用，提高使用效率。根據(jù)企業(yè)發(fā)展、銷售預測、部門需求，確定合理需求量，防止現(xiàn)重新定位：在設立投融資管理部，行使 的角度調(diào)度、調(diào)整結構，加速周轉、降低使用成本（重新定位：根據(jù)發(fā)展，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，對投資項目進疇，加強對外投資管理，在設立投融資管理部，加強對子公司的監(jiān)1．財務核算與產(chǎn)供銷業(yè)務緊密銜接，IT作為堅實支應付/預付帳理 成本管 財務目標流程體

版本

頁碼財財務體IT支撐（財務軟件費用管理 管固定資產(chǎn)管總帳管圖2-12財務目標流程體系財務制度、財務、IT等作為堅實支撐，才能促使財務體系的正常運作2．形成“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路線，實現(xiàn)財務管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財務管理”到“財務管理”的躍遷KPI指企業(yè)業(yè)績管理分提高工作效

數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、財務分企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡、自我服務、機計

決策經(jīng)營管理采 管理預報 報付 分析報

資本 訂 生產(chǎn)完報廢現(xiàn)金回

應用系

操作業(yè)務處理系圖2-13“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路如圖所示，操作層人員通過各業(yè)務應用系統(tǒng)，完成“從采購到付款”、“計劃到生產(chǎn)完工”、“銷售單到回籠”、“資本化到報廢”、“管理到報表”、“預算到分析報告”等子系統(tǒng)的運作，得到財務管理的基礎數(shù)據(jù)。管理層和相關人員通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡進行自我服務，及時得到，提高工作效率，同時，借助數(shù)據(jù)挖掘工具，形成更加精練的企業(yè)業(yè)績管理分析告和KPI指標反饋給企業(yè)決策層。下圖2-14則表示了財務管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財務管理”到“財務管理”的躍進圖2-14財務管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財務管理”到“財務管理”的躍在長期，樹立“一個中心、兩個基本點、三個到位、四方平衡、五項”的觀念，逐步形成“精細型企業(yè)”衡、五項”的財務觀念，逐步形成“精細型企業(yè)”。具體為：四方平衡，即企業(yè)、客戶（供應商）五項，即從以財務為主的業(yè)績評估，到包括非財務指標的業(yè)績評估；從以生產(chǎn)導向的財務管理，到以市場為導向的財務管理；從單純注重企業(yè)財務報表，到包括企業(yè)的現(xiàn)金流量管理；從的風險管理，變?yōu)橹鲃拥娘L險管理；從模糊的關一、以市場為導向在流程、概念處理及論證流程中，體現(xiàn)品牌服務的根源在于滿足消費者需求產(chǎn)品運作的后評價是在建立在市場的基礎上的。流程保證了品牌經(jīng)理對于品牌運作的各環(huán)節(jié)的整體和指導。強化工作的專業(yè)性、重要性，提高企業(yè)對市場的反映速度通過客戶關系管理和ERP根據(jù)