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第二部分目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè) 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的指導(dǎo)思想與原 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計總體框 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要 從概念、目標(biāo)、管理三個方面,明晰品牌發(fā)展框架 部門之間有效聯(lián)動,充分體現(xiàn)“品牌至上”的思想 品牌運作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部活動進一步填補完 強化客戶關(guān)系管理意識,快速響應(yīng)客 供應(yīng)商管理、價格管理與采購業(yè)務(wù)分離并且強 綜合收益及風(fēng)險分 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程描 堅持“長壽企業(yè)”的定位與“3A.HOT”指導(dǎo)原以市場為導(dǎo)向,真正體現(xiàn)“品牌至通過資源整合、專業(yè)化管理與層次化管理,追求效益最大業(yè)務(wù)執(zhí)行與相分離,加強監(jiān)督職以流程改進拉動配套,并與管理接業(yè)務(wù)流程的改進持續(xù)化程518個,制度個以及計劃、報表105IT67戰(zhàn)略戰(zhàn)略綜合計劃/品牌規(guī)劃/關(guān)鍵績效管“品牌-市場-研發(fā)”聯(lián)流程1流程2流程3“產(chǎn)供銷”一條…流程的持續(xù)流程m流程n流程橫向聯(lián)圖2-1 層與運營層以規(guī)劃為本,通過綜合計劃、品牌規(guī)劃、關(guān)鍵績效管理,建立規(guī)劃與流程、崗位的縱向聯(lián)動,實現(xiàn)流程為規(guī)劃服運營層流程通過“品牌-市場-研發(fā)”聯(lián)動運作,保持品牌管理的,根據(jù)市場需求大膽開拓、積極開展各種品牌工作,朝向“創(chuàng)新型組通過“產(chǎn)供銷”一條鏈運作,實現(xiàn)“客戶-計劃-供應(yīng)商”的更好協(xié)同,建立與客戶、供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,形成良好的服務(wù)、溝通、管理、合作,朝向“協(xié)同型組織“不斷努力。管理層和運IT層和運營層、管理層 /HR/OA等信息,建立共享,克服長煙廠IT信息不共享、斷點對于流程中問題的改進要點與配套設(shè)計,如下圖所示,結(jié)合五大點問題的更加明細(xì)的改進要點,可以參照本文檔目標(biāo)流程優(yōu)(明確(映射(強化(閉環(huán)訂單(快速(填補(聯(lián)動(明晰圖2-2目標(biāo)業(yè)務(wù)流程表2-1目標(biāo)業(yè)務(wù)流程(品牌聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務(wù)三個部分部分,其中目標(biāo)流程46個,產(chǎn)供銷輔助流程5個,總計51個品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流產(chǎn)供銷總流財務(wù)總流BROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPFIBROPBROPBROPBROPBROPBROPBROPOPOPOPOPOPOPOPOPOP輔OP輔OP輔OP輔OP輔本部分結(jié)合診斷報告問題二、三、四來闡述目標(biāo)流程優(yōu)化要點。問題一、五的建議,見《組織設(shè)計》、《IT配套設(shè)計》問題二(品牌運營與部門聯(lián)動)表2-2“品牌-研發(fā)-子系品牌目標(biāo)流相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)13.1品牌管理流明確:概念收集、處理、管理由市場部負(fù)責(zé)。明確從、市理:以解決新品牌開發(fā)過程研所、市場部、銷售部分頭工織、職責(zé)。重新定位:品牌規(guī)劃是在進行、財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,作,從上實現(xiàn)品牌的主導(dǎo)作用,真正體現(xiàn)品牌至上2重新定位:明確劃分包裝設(shè)計各個崗位的職責(zé),并要求第34.9.1品牌整合方案整合:由專人整合分品牌方案,避免各品牌454.9.2品牌評估、、及時調(diào)整前期的策劃方案,并解決原來產(chǎn)品設(shè)計定型后頻繁6、4.10流簡化:減少了調(diào)研報告層層的環(huán)節(jié),縮短了不必要的處理明確:代表負(fù)責(zé)各銷區(qū)各種信息的收集從概念、目標(biāo)、管理三個方面,明晰品牌發(fā)展框架層:在品 作業(yè)層:在品牌分階 品牌的構(gòu)思、概念進 和管理

圖2-3部門之間有效聯(lián)動,充分體現(xiàn)“品牌至上”的思想品評牌估規(guī)劃市構(gòu)概技試調(diào)整銷市場圖2-4聯(lián)動部針聯(lián)動部針對的現(xiàn)狀流程及配套設(shè)計中的改進要策劃執(zhí)行管理(已有品牌)品策劃執(zhí)行管理(已有品牌)品評牌估市構(gòu)概技建立調(diào)研需求收集,把大量的信息分類在共享的信息庫中部分策劃方案操作性強,事無巨細(xì)都要經(jīng)過品牌經(jīng)理制訂的《品牌分階段計劃》中列 的原則,推廣用的分配適當(dāng)放權(quán)于銷區(qū)經(jīng)理,銷區(qū)經(jīng)理參 策劃方案的制訂料成本的核算,方案的市場推廣預(yù)算,試銷時的成本效益分析,期品牌概念的論證中,技術(shù)、財務(wù)、市場、都同時參品牌與計劃相關(guān)量與銷區(qū)計劃一致:與客戶提早溝通方式所能帶來的量的變化,以準(zhǔn)確的確定定單,后期根據(jù)客戶實際情況,修改《品牌分階段品牌運作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部活動進一步填圖2-5環(huán)問解決環(huán)問解決方調(diào)研環(huán)節(jié)過 策劃方案可操作性不品牌經(jīng)理制訂品牌的原則、可使用的推廣費用、的等,銷區(qū)經(jīng)理根據(jù)具體制訂策劃方案;規(guī)模較大的方案由在銷區(qū)經(jīng)理可使用的推廣費用中的小型活動,由銷區(qū)經(jīng)理自己策劃、自己執(zhí)行,報銷售部備案,銷售部不定期進行;超出銷區(qū)經(jīng)理的推廣費用的活動,品牌經(jīng)理與銷區(qū)經(jīng)理共同劃,銷區(qū)經(jīng)理具體執(zhí)行,品牌經(jīng)理指導(dǎo)、品牌策 做戰(zhàn),整體性不計劃》是整合后的對各銷區(qū)、各品牌在不同時間段的目標(biāo)和手由于每個階段都有目標(biāo),所以每個階段結(jié)束后,銷區(qū)經(jīng)理評,品牌經(jīng)理做工作總結(jié),員收集市場信息作為評估的依在概念論證時首先分別從技術(shù)、財務(wù)、市場、四個方面進行建立研發(fā)信息庫,通過技術(shù)和相應(yīng)的制度來達到的目的“客戶-計劃-供應(yīng)商”的聯(lián)動方面,既“產(chǎn)供銷”一條鏈涉及流程28個(詳見流程與流程描述),主要從以下面著手解強化客戶關(guān)系管理意識,快速響應(yīng)客表2-5子系產(chǎn)供銷目標(biāo)相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)場參與意識和體系對市場的把握。4.1流和可考核性。35、13.1子流轉(zhuǎn)化:將處理后,轉(zhuǎn)化為知識庫產(chǎn)品再足夠,留意顧客對現(xiàn)在及未來期望的變化,根據(jù)客戶的個性化要求來定制產(chǎn)品,不斷、引導(dǎo)顧客的期望?!叭^程的”??蛻羰且诘牟煌A段上持續(xù)營造友好、激勵、高效的氛圍,包含了從前/中/后的全程體驗。前,強調(diào)鼓勵產(chǎn)品或服務(wù);中,強調(diào)訂單、質(zhì)量等相關(guān)細(xì)節(jié);后,強調(diào)及時跟進、完成各建議而且積極與客戶接觸,主動地聆聽客戶,建立與客戶互動的溝通。需求調(diào)整需求A2為(a) 需求需求(b)圖2-6結(jié)合客戶需求制訂銷售目標(biāo),品牌/市場工作為銷售打下堅實基礎(chǔ)。如上圖的底部所示,切實開展并不斷改進、潛在客由企管部下達作為考核銷售部門的依據(jù),這樣,銷售部門所執(zhí)行的就不再是強制性、缺乏資源支持的任務(wù)目標(biāo),從上保證了與客戶事前交互,提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確性。在“銷售需求計劃確定流程”中,品牌經(jīng)理、銷售部長共同制定品牌分階段劃,計劃中確定了下階段的、銷售量預(yù)測和銷售結(jié)構(gòu)預(yù)測等。各地代表將分階段計劃與客戶進行事前的溝通及時響應(yīng)客戶,將訂單信息錄入共享數(shù)據(jù)平臺。代表得到客戶的初始需求A0之后,通過可承諾量查詢(如下圖所示),可以在第一時間向客戶做出能否交貨、交貨時間的回應(yīng),與客戶及時確認(rèn)交貨數(shù)量與交貨時間,即定單,整合銷售計劃分省ATP查ATP查

圖2-7可承諾量查詢企業(yè)資源支持向銷售一線傾斜,減少銷售部的非增值工作,加大客戶互動與客戶力度。從部門協(xié)同、系統(tǒng)自動化等方面,加大了公司對基層銷售隊伍的資源支持,很多信息不再需要銷售部門手工填報,管理決策層可以以方式對銷售情況進行動客戶的互動與客戶方面去。計劃體系面向訂單,明晰預(yù)測/目標(biāo)/計劃/執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系,原煙采購長期表2-6子系產(chǎn)供銷目標(biāo)相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)徑極大縮短,減少了不必要的審核和活動;過程中的環(huán)節(jié)和時間重新定位:重劃了配送體系,提高配送效率1.建立面向訂單的作業(yè)由圖中可見,原來各計劃的生成是通過企管部的協(xié)調(diào),多個部門分別進算和制定,測算方法和依據(jù)未統(tǒng)一,路徑長、反應(yīng)速度慢;同時,由于在傳遞需求或能力時存在各方面的考慮,使信息產(chǎn)生變形。通過流程重組,在計劃流程本身的主要改進變“分部考慮”為“整體考慮”。將相對獨立的考慮因素進行整合和規(guī)范,作為約束條件(資源配置條件)輸入ERP系統(tǒng),成為企業(yè)整體考慮因素的補充,并由共享和遵守,從而減少了在考慮同一問題時的優(yōu)先級差異和不同變“訂單”為“錄入訂單”。由原來訂單確認(rèn)后再經(jīng)過多層次多方面平衡、審核和后形成銷售計劃的狀況,轉(zhuǎn)變還訂單為真正面目,客戶需求的確定即形成訂單,由業(yè)務(wù)一線人員依據(jù)系統(tǒng)提供的訂單條件直接確定訂單,錄入系統(tǒng)。由于是直接面向訂單,從而提高了預(yù)測和計劃的準(zhǔn)確性,將人為變化因素減少到最??;銷售部 ??計?處?制?計???制企管采購部 協(xié) 作業(yè)單考慮因 考慮因ERP計計圖2-8元、采購單元、生產(chǎn)作業(yè)單元、和效益預(yù)算單元等等。由于所有資源直接面向市場,從而減少中間非增值環(huán)節(jié),提高了以上調(diào)整涉及范圍較大,實行風(fēng)險主要在于銷售環(huán)節(jié)。目前,體系由于所具備的能力離直接面向訂單的體系還有距(其中包括對銷區(qū)經(jīng)理的、個性化市場的分析和服務(wù)能力、市場6P問題解決能力等),如果這些問題不能同步解決,那建立對內(nèi)開放的體系。為配合以上體系的建立,必須將原來相對獨立的體系進行調(diào)整,除訂單和計劃控制外,還必須在、品牌建設(shè)、市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)控制、評價和分配體系、培訓(xùn)等方面與原來的內(nèi)部控制體系全面整合,融為一體,以提高服務(wù)體系的效率和專業(yè)化程度。建立集中的計劃控制體系。第一,減少或淡化部門二級計劃職能,其中包括銷售需求計劃和發(fā)貨計劃、采購計劃、計的分析和上,建立起專業(yè)的分析和團隊。準(zhǔn)確的,其中包括預(yù)算和效益預(yù)算等。在主業(yè)務(wù)方面,財務(wù)控制的重點不是在于測算,而在于如何通過財務(wù)經(jīng)濟地明晰預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果之間的關(guān)系,建立完具體涉及范圍包括:方針目標(biāo)、年度綜合計劃、月度綜合計劃、各月度計劃等。目前,企業(yè)內(nèi)部對的理解尚未真正清(a)圖2-9現(xiàn)狀與目標(biāo)對比:預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系計劃是為實現(xiàn)目標(biāo)而定,是為了解決目標(biāo)與預(yù)測差異在當(dāng)月:根據(jù)前3ab。為確保目標(biāo)的實現(xiàn),銷售部門進行了策劃,制定了計劃,投入了一定的資源,以期望銷售趨勢能夠從曲線a變曲線b。到+1月:銷售部門按計劃的安排,各銷區(qū)執(zhí)行后未完成+1月預(yù)定的目標(biāo),并且按此趨勢,預(yù)測到+2月將形成曲線c決策:確定目標(biāo)曲線d的——是繼續(xù)按當(dāng)前的銷售計劃執(zhí)行,將目標(biāo)調(diào)整為曲線c;還是重新確定目標(biāo)曲線d(可與曲線b一致),并調(diào)整計劃,投入的資源。圖2-10計劃控制對主業(yè)務(wù)的全面支撐,重點在對的支持。即對預(yù)測的準(zhǔn)確性、目標(biāo)設(shè)置的合理性、計劃的可行性和可實現(xiàn)性、建立有效的計劃實施過程體原煙采購作為企業(yè)長期采購,直接與企業(yè)長期規(guī)劃掛供應(yīng)商管理、價格管理與采購業(yè)務(wù)分離結(jié)合診斷報告中供應(yīng)商管理“沒有通過合作伙伴的締結(jié)理順供應(yīng)鏈關(guān)系”等相關(guān)問題,經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后,形成新流程10個,首表2-7子系產(chǎn)供銷目標(biāo)相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)1理調(diào)整類別:分離、強1.購部門依據(jù)合格供應(yīng) 進行操作3期伙伴關(guān)系、談判、市場價格等月總額?訂?訂審核標(biāo)?生計商?理?擇?執(zhí)?采購部

價格庫采采購部

管理部

訂單/合同執(zhí)行監(jiān)

評審 合作/質(zhì)量改進/技術(shù)合 交供應(yīng)(b)圖2-11價格確定:缺乏信息的支持,價格的準(zhǔn)確度和不足計劃分解:手工分解工作量大,確,可能造成超差;同時,可能存在管理失控造成材料的大量采購供應(yīng)商管理:缺乏專業(yè)人員系統(tǒng)地管理和評審,管理水平較低,難以滿足的要求,供應(yīng) 的提供缺乏監(jiān)督財務(wù)付款:未與業(yè)務(wù)結(jié)合,只能通過預(yù)算總額來控制付款,財務(wù)風(fēng)險難以消除合作:與供應(yīng)商的溝通面和單一,不利于開展多方面的合作商,可建立合作伙伴關(guān)系,由多方面人員參與,共同改進和提高。合同審計:直接與在一起,重點審核合同或訂單中涉及的計劃、價格和供應(yīng)商選擇是否按要求進行;確認(rèn)無誤后形財務(wù)付款:通過對每一批訂單、收貨單和的核對,控制到每一批業(yè)務(wù)。其中,訂單由ERP系統(tǒng)提供并與計劃聯(lián)動合作:與供應(yīng)商的溝通面和拓寬,積極開展多方面的合作。以規(guī)范了采購業(yè)務(wù)的各項工作,減少或消除了存在的管理,增加了管理的拓寬了溝通,有利于與供應(yīng)商進行多方位的合作,實現(xiàn)雙贏策略在正常情況下,減少了許多環(huán)節(jié),提高了作業(yè)效率建立供應(yīng)商管理,共同確定供應(yīng)商的選擇的標(biāo)準(zhǔn)、 的組成和、確定相關(guān)供應(yīng)商現(xiàn)場評審的人員和組問題四(“財務(wù)管理強勢不足”)表2-8子系財務(wù)目標(biāo)流相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流調(diào)整類別和主要內(nèi)自動化:借助IT(如:ERP系統(tǒng)),實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù),使風(fēng)險防范:通過流程的風(fēng)險隱患點分析,設(shè)立了風(fēng)險點,實現(xiàn)事中監(jiān)控(如:控制點設(shè)置,采購、庫存管理、財務(wù)相分離);通過流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌,實現(xiàn)事后;并且,與財務(wù)管理流程中預(yù)算流程、效益預(yù)算流程實現(xiàn)事前相呼應(yīng),構(gòu)成了長煙廠的財務(wù)體14.8總表流填補:完善費用預(yù)算、費用、費用核算和分析環(huán)節(jié),實現(xiàn)對費用的3.14.5年 預(yù)算流14.6月份預(yù)算流:通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計劃檢索、合理的制定、合預(yù)算,根據(jù)庫、價格信息庫、標(biāo)準(zhǔn)成本庫、預(yù)算等進行成本費用4、14.5年度預(yù)算流14.6月份預(yù)算流規(guī)范:規(guī)范運作,完善管理制度、建立績效指標(biāo)為企業(yè)合運用提供保證,根據(jù)層的總體投向,綜合平衡,合理籌金,降低綜合成本,使得到合理有效運用,提高使用效率。根據(jù)企業(yè)發(fā)展、銷售預(yù)測、部門需求,確定合理需求量,防止現(xiàn)重新定位:在設(shè)立投融資管理部,行使 的角度調(diào)度、調(diào)整結(jié)構(gòu),加速周轉(zhuǎn)、降低使用成本(重新定位:根據(jù)發(fā)展,尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點,對投資項目進疇,加強對外投資管理,在設(shè)立投融資管理部,加強對子公司的監(jiān)1.財務(wù)核算與產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)緊密銜接,IT作為堅實支應(yīng)付/預(yù)付帳理 成本管 財務(wù)目標(biāo)流程體

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頁碼財財務(wù)體IT支撐(財務(wù)軟件費用管理 管固定資產(chǎn)管總帳管圖2-12財務(wù)目標(biāo)流程體系財務(wù)制度、財務(wù)、IT等作為堅實支撐,才能促使財務(wù)體系的正常運作2.形成“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路線,實現(xiàn)財務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財務(wù)管理”到“財務(wù)管理”的躍遷KPI指企業(yè)業(yè)績管理分提高工作效

數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、財務(wù)分企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、自我服務(wù)、機計

決策經(jīng)營管理采 管理預(yù)報 報付 分析報

資本 訂 生產(chǎn)完報廢現(xiàn)金回

應(yīng)用系

操作業(yè)務(wù)處理系圖2-13“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路如圖所示,操作層人員通過各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng),完成“從采購到付款”、“計劃到生產(chǎn)完工”、“銷售單到回籠”、“資本化到報廢”、“管理到報表”、“預(yù)算到分析報告”等子系統(tǒng)的運作,得到財務(wù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。管理層和相關(guān)人員通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進行自我服務(wù),及時得到,提高工作效率,同時,借助數(shù)據(jù)挖掘工具,形成更加精練的企業(yè)業(yè)績管理分析告和KPI指標(biāo)反饋給企業(yè)決策層。下圖2-14則表示了財務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財務(wù)管理”到“財務(wù)管理”的躍進圖2-14財務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財務(wù)管理”到“財務(wù)管理”的躍在長期,樹立“一個中心、兩個基本點、三個到位、四方平衡、五項”的觀念,逐步形成“精細(xì)型企業(yè)”衡、五項”的財務(wù)觀念,逐步形成“精細(xì)型企業(yè)”。具體為:四方平衡,即企業(yè)、客戶(供應(yīng)商)五項,即從以財務(wù)為主的業(yè)績評估,到包括非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評估;從以生產(chǎn)導(dǎo)向的財務(wù)管理,到以市場為導(dǎo)向的財務(wù)管理;從單純注重企業(yè)財務(wù)報表,到包括企業(yè)的現(xiàn)金流量管理;從的風(fēng)險管理,變?yōu)橹鲃拥娘L(fēng)險管理;從模糊的關(guān)一、以市場為導(dǎo)向在流程、概念處理及論證流程中,體現(xiàn)品牌服務(wù)的根源在于滿足消費者需求產(chǎn)品運作的后評價是在建立在市場的基礎(chǔ)上的。流程保證了品牌經(jīng)理對于品牌運作的各環(huán)節(jié)的整體和指導(dǎo)。強化工作的專業(yè)性、重要性,提高企業(yè)對市場的反映速度通過客戶關(guān)系管理和ERP根據(jù)

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