通用汽車公司管理模式課件

一、起源二、事業(yè)部制主要特點三、事業(yè)部制主要優(yōu)點四、事業(yè)部制主要缺點 五、事業(yè)部制適用范圍六、對事業(yè)部制的嘗試起源事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為實行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。事業(yè)部制主要特點專業(yè)化生產經營管理部門按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產經營管理部門，即事業(yè)部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。集中政策，分散經營在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系。實行事業(yè)部制之間的關系。實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。利潤中心，實行獨立核算在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。職能制結構組織設計企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模小，產品單一，故一般采用職能制結構。事業(yè)部制的主要優(yōu)點1、每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

事業(yè)部制的主要缺點

1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。2、一定程度上增加了費用開支。3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。

公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。事業(yè)部制的適用范圍

事業(yè)部制結構主要適用于產業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制類型

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。產品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；③在同一產品部門內有關的職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。

部門化的優(yōu)點是：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；③有利于地區(qū)內部協(xié)調；④對區(qū)域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

其缺點是：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。通用的車間與大樓早期生產的汽車通用的各種名牌汽車標志兵強將勇雪佛蘭（Chevrolet）

稱雄歐洲的歐寶（Opel）

尊貴得體的別克（Buick）

凱迪拉克再塑金身（Cadillac）

突顯軍車特征的悍馬（hummer）

通用后末期的管理模式

通用一直在不斷地進行著組織和管理的變革，但大體上仍然是沿用中期的斯隆模式。

隨著社會的發(fā)展以及對管理越來越高的要求，通用的管理模式已經漸漸不能適應通用發(fā)展的需要，然而通用的管理層雖然漸漸意識到這一點，但卻沒能采取果斷而且強有力的變革與措施，通用衰敗的前奏已悄然響起……通用“帝國”的沒落2009年6月1日，雖然沒有懸念，全球媒體還是緊張地等待宣布通用宣布進入破產保護的那一刻。美國總統(tǒng)奧巴馬說，政府成為了一個“不情愿的股東”。通用新CEO說，這不是最好的選擇，但通用需要最果斷的決策。進入破產保護，把不良資產分拆可能是最能立竿見影挽救通用的辦法。通用走到這一步，令許多美國人傷感。過去近100年，通用都是美國人的夢想。但從奧巴馬上任的那一天起，更多的美國人知道通用進入破產保護已經不可避免，這是去年開始從華爾街刮起的金融風暴，引發(fā)全球范圍內經濟危機后，最大的實業(yè)企業(yè)的倒塌。更多的分析認為：通用進入破產保護才真正意味著，美國經濟危機的觸底。這個靠華爾街金融手段擴張做大的汽車帝國，曾70多年穩(wěn)坐全球汽車行業(yè)第一的寶座，卻也因為華爾街的危機而轟然倒塌，可謂“成也‘華爾’敗也‘華爾’”……雖然金融危機的影響不可低估，但它充其量不過是壓垮通用汽車的最后一根稻草通用汽車的根本問題還是出在其體制和管理上，這種體制和管理造就了通用汽車曾經的輝煌但也是擊垮通用汽車的真正幕后元兇，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2．一味追求規(guī)模從1930年以來，通用就一直壟斷著市場第一的位置，成為“NO.1”的想法已經深入其骨髓，而縮小規(guī)模則似乎從來都不是通用考慮的戰(zhàn)略選項。對地位的一味追求，造成了通用產能嚴重過剩。大規(guī)模的生產，也導致了其人力成本居高不下。難怪有評論家這樣評論：“一個健康的通用看起來應該是什么樣子的？有5個裝配廠，在北美的生產能力是每年400萬輛而非現(xiàn)在的510萬輛。這樣的產量可能只能拿到20%的美國市場份額，但是工廠將不會過量生產，產品賤賣的情形將會減少……暢銷的汽車型號將得到更多的研發(fā)預算，品牌將緊緊圍繞4~5個而非8個?！倍屯ㄓ闷嚹壳暗氖袌龇蓊~來說，其銷售量根本無法支撐它現(xiàn)有的規(guī)模。3．市場反應遲鈍多年以來，雖然通用汽車不斷地推出新的車型，但顯然，它們對通用曾經輝煌的領域過于迷戀，而且在新SUV車型上投入了太多的精力，卻對新的市場需求變化反應遲鈍。通用不相信雙能源汽車將成為潮流，就像當年他們不相信日本車會打入美國一樣，因而通用又一次為自己的盲目自信付出了代價。與日本成功的汽車公司豐田、尼桑把研究基金集中在幾個車型上的策略相比，通用的有限資源則是被它各個幾乎獨立的下屬王國瓜分了，這導致的結果就是通用