保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員年終總結(jié)報(bào)告范文

保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員年關(guān)總結(jié)報(bào)告范文今年實(shí)質(zhì)達(dá)成銷售量為5000萬，此中一車間球閥xx萬，蝶閥1200萬,其余1800萬，基本達(dá)成年初既定目標(biāo)。球閥慣例產(chǎn)品比昨年有所降落，偏愛半球增添較快，鍛鋼球閥對(duì)比昨年有少許增添;但蝶閥銷售不夠理想(計(jì)劃是在1500萬左右)，大口徑蝶閥(dn1000以上)銷售量極少，軟密封蝶閥有少許增幅?？偟恼f來是銷售量正常，oem增添較快，但公司自己產(chǎn)品增添不夠理想，“雙達(dá)”品牌增添也不理想。二、客戶反應(yīng)許多的狀況對(duì)于我們生產(chǎn)銷售型公司來說，質(zhì)量和服務(wù)就是我們的生命，假如這雙方面做不好，公司的發(fā)展壯大就是紙上談兵。1、質(zhì)量狀況：質(zhì)量不穩(wěn)固，退、換貨狀況許多。如xxx客戶的球閥，xxx客戶的蝶閥等，發(fā)生的質(zhì)量問題三番五次，客戶民怨沸騰。2、細(xì)節(jié)注意不夠：如大塊焊疤、表面不但潔，油漆顏色犯錯(cuò)，發(fā)貨時(shí)手輪落低等等。固然是小問題卻影響了整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量，并給客戶造成很壞的印象。3、交貨不實(shí)時(shí)：生產(chǎn)周期計(jì)劃禁止，生產(chǎn)調(diào)動(dòng)不妥常造成貨期遲延，也有發(fā)貨人員人為要素造成的交期延緩。4、運(yùn)費(fèi)問題：對(duì)于運(yùn)費(fèi)問題客戶投訴許多，特別是老客戶，如xxx、xxx、xxx等人都說比他人的要貴，并且相同的貨，相同的運(yùn)輸工具，今日和昨天不相同的價(jià)。5、技術(shù)支持問題：客戶的問題不回答或許模棱兩可，造成客戶對(duì)公司訴苦和誤會(huì)，xxx、xxx等人均有提到這種問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的主旨不睦睦。6、報(bào)價(jià)問題：因公司內(nèi)部?jī)r(jià)錢系統(tǒng)不完好，所以不同的客戶等級(jí)沒法表現(xiàn)，老客戶、大客戶領(lǐng)會(huì)不到公司的照料與優(yōu)惠。三、銷售中的問題經(jīng)過近兩年的磨合，銷售部已經(jīng)交融成一支精壯、團(tuán)結(jié)、長(zhǎng)進(jìn)的隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)有分工，有合作，人員之間交流順利，相處和睦;銷售人員已掌握了必定的銷售技巧，并加強(qiáng)了為客戶服務(wù)的思想;業(yè)務(wù)比較嫻熟，都能獨(dú)當(dāng)一面，并且工作中的問題擅長(zhǎng)總結(jié)、概括，找到合理的解決方法，xxx在這方面做得特別突出。各有關(guān)部門的配合也日益順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再厲，弘揚(yáng)光大，但問題方面也許多。1、人職工作熱忱不高，自主性不強(qiáng)。上班聊天、看電影，打游戲等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。究其原由，一是制度看管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得許多，但和其余部門對(duì)比薪資卻偏低，致使心理不均衡。2、組織紀(jì)律意識(shí)淡漠，上班遲到、早走現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這種狀況存在公司各個(gè)部門，公司應(yīng)當(dāng)有適合的考勤制度，有不良現(xiàn)象發(fā)生時(shí)不該當(dāng)僅有部門領(lǐng)導(dǎo)管理，并且公司領(lǐng)導(dǎo)要出頭遏止。3、發(fā)貨人員的觀點(diǎn)問題：發(fā)貨人員不過把發(fā)貨當(dāng)成一件純真任務(wù)，認(rèn)為貨物出廠就行，少了為客戶服務(wù)的理念。其實(shí)細(xì)節(jié)上的專心更能讓客戶感覺到公司的服務(wù)和真摯，比如貨物的包裝、清楚的標(biāo)志，實(shí)時(shí)見告客戶貨物的重量，到貨時(shí)間，為客戶盡量把運(yùn)輸花費(fèi)降低等等。4、統(tǒng)計(jì)工作不到位，沒有成品或半成品統(tǒng)計(jì)報(bào)表，每一次銷售部都需要向車間咨詢貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售時(shí)機(jī)丟掉，造成勞動(dòng)浪費(fèi)，并且客戶也思疑公司的做事效率。成品庫房和半成品庫房應(yīng)準(zhǔn)時(shí)供給報(bào)表，見告庫存狀況以便實(shí)時(shí)準(zhǔn)備貨物和見告客戶詳細(xì)生產(chǎn)周期。5、銷售、生產(chǎn)、采買等流程連接不順，常有造成交期延緩事件且推辭責(zé)任，相互譴責(zé)。6、技術(shù)支持不順，標(biāo)書圖紙、銷售用圖紙欠缺。7、部門責(zé)任不清，本未倒置，致使銷售部人員沒有時(shí)間主動(dòng)爭(zhēng)取客戶。以上問題不過諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時(shí)有發(fā)生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最后可能給公司的將來發(fā)展帶來重要的損失。***[/page]四、對(duì)于公司管理的想法我們雙達(dá)公司經(jīng)過這兩年的發(fā)展，已擁有先進(jìn)的硬件設(shè)施，完美的組織構(gòu)造，生產(chǎn)管理也進(jìn)步顯然，在溫州以致閥門行業(yè)都小出名氣。應(yīng)當(dāng)說，只需我們戰(zhàn)略適合，戰(zhàn)術(shù)適合，用人適合，遠(yuǎn)景將是特別美好的?！肮芾沓鲂б妗?，這個(gè)準(zhǔn)則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是件簡(jiǎn)單的事。我感覺公司比較著重感情管理，制度化管理不夠。嚴(yán)格說來公司應(yīng)當(dāng)以制度化管理為基礎(chǔ)，兼?zhèn)涓星楣芾?，這樣才能獲得管理成就的最大化。就拿考勤來說，卡每日打，但是遲到、早走的沒有處分，加班的也沒有獎(jiǎng)賞，那么打不打卡有什么差別?不如不打。又如職工工作怠慢沒人責(zé)備指正，即便有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長(zhǎng)此過去，公司利益必定受損。過程決定結(jié)果，細(xì)節(jié)決定成敗。公司的目標(biāo)或許一個(gè)計(jì)劃之所以最后出現(xiàn)誤差，常常是在履行的過程中，某些細(xì)節(jié)履行的不到位所造成。老板們有好多好的想法、方案，有很雄偉的計(jì)劃，為何到了最后都沒有帶來顯然的成效?比方說公司年初訂的庫房報(bào)表，成本核算等，開會(huì)時(shí)一遍又一遍的說，可就是沒有結(jié)果，為何?這就是政令不通，履行力度不夠啊。這就是為何國內(nèi)公司近來幾年都很關(guān)注“執(zhí)行力”的一個(gè)重要原由，履行力從那邊來?過程控制就是一個(gè)要點(diǎn)!完好的過程控制分以下四個(gè)方面：1)工作報(bào)告有關(guān)人員和部門按期或不按期向總經(jīng)理或有關(guān)負(fù)責(zé)人報(bào)告工作，報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時(shí)間主動(dòng)認(rèn)識(shí)進(jìn)展?fàn)顩r，賜予工作上指導(dǎo)例會(huì)按期的例會(huì)能夠認(rèn)識(shí)各部門協(xié)作狀況，能夠共同獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并相互交流。公司的例會(huì)太少，特別是縱向的交流太少，職工不認(rèn)識(shí)老總們對(duì)工作的計(jì)劃，對(duì)自己工作的見解，而老板們也不認(rèn)識(shí)職工的想法，不認(rèn)識(shí)職工的需要3)按期檢查計(jì)劃或方案履行一段時(shí)期后，公司按期檢查其履行狀況，能否偏離計(jì)劃，要否調(diào)整，并部署下一段時(shí)期的工作任務(wù)公正激勵(lì)成立一只和睦的團(tuán)隊(duì)，調(diào)換職工的踴躍性、主動(dòng)性都需要有一個(gè)公正的激勵(lì)體制。不然會(huì)造成職工之間產(chǎn)生矛盾，工作之間不配合，上班沒有踴躍性。就我的個(gè)人見解，我認(rèn)為銷售部的薪資偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內(nèi)各個(gè)閥門廠銷售人員的待遇，小環(huán)境比較公司內(nèi)各部門的待遇。固然銷售部各職工做得都很敬業(yè)，實(shí)質(zhì)上大家心里都有一些建議。假如公司認(rèn)為銷售部是一個(gè)重要的部門，認(rèn)同銷售部職工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來收益的銷售人員，那么我建議薪資仍是要有相應(yīng)調(diào)整，畢竟失掉一位職工的損失太大了。此外一個(gè)方面就是公司管理構(gòu)造和用人問題。因?yàn)楣咀约簶?gòu)造的特別性，人事管理上簡(jiǎn)單出現(xiàn)越級(jí)管理、多頭管理和過分管理等現(xiàn)象。越級(jí)管理簡(jiǎn)單造成部門經(jīng)理威望喪失，踴躍性喪失，最后是部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與職工不睦睦，遇事沒人擔(dān)當(dāng)責(zé)任;多頭管理則簡(jiǎn)單讓職工工作沒法適從，擔(dān)憂工作失誤;過分管理可能造成職工失掉創(chuàng)建性，職工對(duì)自己不自信，難以培育出獨(dú)當(dāng)一面的人材。以上不過個(gè)人之見，不必定都對(duì)，但我是誠心真意想著公司將來的發(fā)展，全心全意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭(zhēng)些風(fēng)光，請(qǐng)各位老總們斟灼。年銷售的初步假想銷售目標(biāo)：初步假想xx年在上一年的基礎(chǔ)上增添40%左右，此中一車間蝶閥為1700萬左右，球閥2800萬左右，其余2500萬左右。這一詳細(xì)目標(biāo)的擬訂希望公司老板能聯(lián)合實(shí)質(zhì)，綜合各方面條件和建議擬訂，并在銷售人員中浩浩蕩蕩的提出。為何要明確的提出銷售任務(wù)呢?因?yàn)槊鞔_的銷售目標(biāo)既是公司的階段性奮斗方向，且又能給銷售人員增添壓力產(chǎn)生動(dòng)力。銷售策略：思路決定出路，思想決定行動(dòng)，正確的銷售策略指導(dǎo)下才能產(chǎn)生正確的銷售手段，達(dá)成既定目標(biāo)。銷售策略不是一成不變的，在履行一準(zhǔn)時(shí)間后，能夠檢查能否達(dá)到了預(yù)期目的，方向能否正確，能夠做階段性的調(diào)整，1、做事處為要點(diǎn)，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，要點(diǎn)推行“雙達(dá)”品牌。長(zhǎng)久看來，我們最后依賴的對(duì)象是在”雙達(dá)”品牌上投入許多的做事處和部分大客戶，那些只以價(jià)錢為權(quán)衡尺度的福建客戶沒法相信?；诖?，xx年要有一個(gè)合理的價(jià)錢系統(tǒng)，做事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個(gè)價(jià)錢梯度，如做事處100，小客戶105，直接用戶200等比率。給做事處的承諾要盡量?jī)冬F(xiàn)，特別是那些推行雙達(dá)品牌的做事處，必定要給他們合理的保護(hù)，給他們周祥的服務(wù)，這樣他們才能全力為雙達(dá)推行。2、售部安排專人負(fù)責(zé)做事處和大客戶交流，認(rèn)識(shí)他們的需求，認(rèn)識(shí)他們的銷售狀況，特別對(duì)待，多開綠燈，讓客戶感覺雙達(dá)很重視他們，并且服務(wù)也很好。按期安排地區(qū)經(jīng)理走訪，加深認(rèn)識(shí)增添相信。***[/page]3、擴(kuò)展銷售門路，試試直銷。閥門行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，通用閥門價(jià)錢戰(zhàn)已進(jìn)入白熱化，微利時(shí)代已經(jīng)到臨。公司能夠選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程試試直銷。這條路資本上也許有風(fēng)險(xiǎn)，但相對(duì)較高的收益能夠除去這種風(fēng)險(xiǎn)，何況假如某一天競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈到公司一定做直銷時(shí)那我們就沒有選擇了。4、加強(qiáng)服務(wù)理念，服務(wù)思想深入每一位職工心中。為客戶服務(wù)不單是直接面對(duì)客戶的銷售人員和市場(chǎng)人員，發(fā)貨人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員等都息息有關(guān)5、縮短銷售產(chǎn)品線。銷售線太長(zhǎng)，簡(jiǎn)單讓客戶感覺公司產(chǎn)品不夠?qū)I(yè)，并且一旦發(fā)現(xiàn)真相可能失掉對(duì)公司的信任。此刻的大公司采買都分得特別認(rèn)真，太多產(chǎn)品線可能會(huì)失掉公司特點(diǎn)。(這里是指不要外協(xié)太雜的產(chǎn)品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等)銷售部管理：1、人員安排一人負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)安排，車間貨物跟單，發(fā)貨，并做好銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表一人負(fù)責(zé)對(duì)外采買，外協(xié)催貨及銷售流水賬、財(cái)務(wù)對(duì)賬，并作好地區(qū)經(jīng)理業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)，第一時(shí)間明確應(yīng)收賬款一人負(fù)責(zé)重要客戶聯(lián)系和追蹤，第一時(shí)間將客戶貨物數(shù)目、重量、運(yùn)費(fèi)及抵達(dá)時(shí)間見告，認(rèn)識(shí)客戶需乞降傳達(dá)公司政策信息等一人負(fù)責(zé)外貿(mào)跟單、報(bào)檢、出貨并和外貿(mào)公司交流，包含包裝尺寸、嘜優(yōu)等問題專人負(fù)責(zé)客戶招待，率領(lǐng)客戶車間觀光并交流全部人員都應(yīng)踴躍參預(yù)客戶報(bào)價(jià)，辦理銷售中產(chǎn)生的問題2、績(jī)效查核銷售部是一支團(tuán)隊(duì)，每一筆銷售的達(dá)成都是銷售部成員共同達(dá)成，所以不可以單以業(yè)績(jī)來查核成員，要綜合各方面的表現(xiàn)加以評(píng)定;相同公司對(duì)銷售部的查核也不可以單調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)槌叨龋驗(yàn)槲覀冞€要負(fù)責(zé)銷售前、銷售中、銷售后的方方面面事務(wù)。銷售成員的績(jī)效查核分以下幾個(gè)方面：a)出勤率銷售部是公司的對(duì)外窗口，它既是公司的對(duì)外形象又是內(nèi)部的風(fēng)標(biāo)，公司在此方面要果斷，絕不可以因人而異，養(yǎng)虎遺患，滋長(zhǎng)這種惡習(xí)。b)業(yè)務(wù)嫻熟程度及達(dá)成業(yè)務(wù)狀況業(yè)務(wù)嫻熟程度能夠反應(yīng)出銷售人員業(yè)務(wù)知識(shí)水平，以此作為查核內(nèi)容，能夠促進(jìn)職工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，把銷售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。c)工作態(tài)度服務(wù)領(lǐng)域中有