質(zhì)量、成本及交期

質(zhì)量、成本及交期質(zhì)量、成本及交期，并不是個(gè)別不同的議題，反而是彼此間密切地關(guān)聯(lián)著。不論價(jià)格多么吸引人，花錢購買缺乏質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是毫無意義的。反過來說，即使提供吸引人的價(jià)格，以及良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，若未能將所要求之產(chǎn)品需求量及時(shí)送達(dá)顧客手中，也是沒有意義的。

1、質(zhì)量：不僅是指“結(jié)果面的質(zhì)量”

質(zhì)量在本文中是指產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，廣義而言，也是指產(chǎn)出這些產(chǎn)品與服務(wù)的工作和過程的質(zhì)量。我們可稱前者為“結(jié)果面”的質(zhì)量，后者為“過程面”的質(zhì)量。依照此定義，質(zhì)量便涉及到公司內(nèi)，每一個(gè)過程的活動(dòng)—具體而言，涵蓋了產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。

圖3-1為豐田工機(jī)公司的質(zhì)量保證體系圖，顯示出質(zhì)量保證活動(dòng)，如何在一家工具制造公司持續(xù)運(yùn)作的情形，有人用此圖來表示質(zhì)量產(chǎn)生過程的所有關(guān)鍵步驟。從上往下閱讀，圖3-1顯示從確定顧客的需求開始，再經(jīng)由諸如產(chǎn)品企劃(1)(顧客的觀點(diǎn))、產(chǎn)品企劃(2)(制造者的觀點(diǎn))、原型設(shè)計(jì)測試、銷售活動(dòng)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、量產(chǎn)、售后服務(wù)及稽查的活動(dòng)流程。

從圖的左邊至右邊，則列出相關(guān)的部門人員。此圖的主體，顯示每一個(gè)過程中所做的質(zhì)量保證活動(dòng)，以及與質(zhì)量相關(guān)的信息流程。例如在事業(yè)部部長欄位之下，4個(gè)階段的設(shè)計(jì)審查(DR)，表示事業(yè)部部長參與所有設(shè)計(jì)審查階段的工作。

圖3-1的“會(huì)議”欄位，表示各部門關(guān)心的跨部門會(huì)議及研討會(huì)，必須在每個(gè)流程的關(guān)鍵階段提出，才能繼續(xù)進(jìn)行到下一個(gè)階段。

右邊最后一個(gè)欄位則表示各階段質(zhì)量保證的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則或文件。此圖顯示在現(xiàn)場開始制造產(chǎn)品之前，就要先進(jìn)行一連串的質(zhì)量保證行動(dòng)。舉例來說，第8項(xiàng)至第12項(xiàng)的“標(biāo)準(zhǔn)”及“規(guī)則”(包括流程控制手冊、儀器及校正手冊、檢驗(yàn)手冊、QC工程表、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)程序手冊、我的作業(yè)手冊以及出貨檢查手冊)，列出現(xiàn)場中質(zhì)量保證的典型過程。本圖也顯示在現(xiàn)場生產(chǎn)工作開始之前，第1項(xiàng)至第7項(xiàng)必須先完成。

在現(xiàn)場生產(chǎn)之前的有關(guān)活動(dòng)(標(biāo)準(zhǔn)1至8)稱為“源流管理”。傳統(tǒng)上，當(dāng)質(zhì)量被視為主要的自豪技藝時(shí)，與質(zhì)量相關(guān)的努力僅著重于現(xiàn)場方面；但是，當(dāng)以技藝自豪被視為質(zhì)量最重要的支柱之一時(shí)，愈來愈多的人開始認(rèn)同所謂的質(zhì)量，應(yīng)是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)概念及了解顧客需求階段，一定是在現(xiàn)場生產(chǎn)之前就必須考慮。

雖然以現(xiàn)場基礎(chǔ)的改善活動(dòng)，是從管理階層的方針展開開始，再依序確認(rèn)改善上游的需求，但是大部分的現(xiàn)場活動(dòng)，仍是著重在與生產(chǎn)技藝有關(guān)的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理階層必須建立企劃質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。在第一次的時(shí)候，就把企劃做正確—正確地了解顧客的需求，將此了解轉(zhuǎn)換為工程及設(shè)計(jì)上的需求，并且做好事前的準(zhǔn)備，以便能順利開始生產(chǎn)，盡其可能避免在生產(chǎn)過程的階段以及售后服務(wù)時(shí)，才發(fā)生問題。開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品或設(shè)計(jì)一個(gè)新流程的工作，是先由書面作業(yè)開始的；在此階段所發(fā)生的瑕疵或錯(cuò)誤，可以不花成本，用筆來修修改改即可。但是，在往后才發(fā)覺出功能錯(cuò)誤，在生產(chǎn)階段甚或更糟的在生產(chǎn)之后，產(chǎn)品送達(dá)顧客手中才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，則要花費(fèi)更昂貴的矯正費(fèi)用。

質(zhì)量功能展開(QFD)的手法能協(xié)助管理部門，用來確認(rèn)顧客需求，并轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ碳霸O(shè)計(jì)需求；最后再將此情報(bào)展開至零組件、流程、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以及訓(xùn)練作業(yè)員。

在圖3-1系統(tǒng)圖的右邊欄位，表示該公司利用QFD，作為日常質(zhì)量保證活動(dòng)的手法。這些手法包含了質(zhì)量保證(QA)表，此表是以矩陣圖來表示，諸如顧客的需求與相對的工程參數(shù)之間的關(guān)聯(lián)。

源流管理在質(zhì)量保證中，扮演了一個(gè)不可或缺的角色。另一方面，縱使在源流管理頗有成效，但假若現(xiàn)場不夠健全的話，也不能完全地享受到這些利益。這樣的情況，就類似做了一個(gè)很周詳?shù)呐实鞘ツ阜逵?jì)劃，但最后才發(fā)覺自己的體力太弱，而無法攀登一樣。

2、現(xiàn)場的質(zhì)量管理

現(xiàn)場要比源流管理面臨更多不同角度的質(zhì)量課題。雖然在源流管理上，需要一些高深的手法，諸如：設(shè)計(jì)審查、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃、價(jià)值分析、價(jià)值工程以及各式各樣的QFD的手法；但是在現(xiàn)場的許多問題，僅涉及到一些簡單的事務(wù)而已，例如：生產(chǎn)技藝以及處理每天所發(fā)生的困難和變異，像是不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)者疏忽的錯(cuò)誤。

為了減少變異，管理部門必須建立標(biāo)準(zhǔn)，促使員工養(yǎng)成守紀(jì)律、遵守標(biāo)準(zhǔn)以及確保不良品不會(huì)流到下一位顧客。大部分的質(zhì)量問題可以用現(xiàn)場—現(xiàn)物的原則，以低成本、常識性的方法來解決(在第2章已經(jīng)說明過了)。管理階層必須在員工之間導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)合作的方式，因?yàn)閱T工的參與，是關(guān)鍵性的議題。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SQC)是常在現(xiàn)場被使用的，但是SQC是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個(gè)人—特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實(shí)踐，才能做得好。

有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他SQC的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當(dāng)我步入現(xiàn)場，我發(fā)覺沒有一個(gè)人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標(biāo)準(zhǔn)，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。有時(shí)甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時(shí)，機(jī)器重復(fù)地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC為傲！

東京大學(xué)教授久米均說過：我認(rèn)為歐美對質(zhì)量控制，旨在“控制”質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在“改進(jìn)”(改善)質(zhì)量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。

在橫川惠普公司(YHP)裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實(shí)例，可以作為此論點(diǎn)的說明。該公司在1978年到1982年之間，成功地將不合格率從4000ppm(百萬分之一)降低至3ppm。YHP的質(zhì)量改善分為兩個(gè)時(shí)期：1978～1979年及1980～1982年。在這兩個(gè)不同時(shí)期的質(zhì)量改善活動(dòng)，有相當(dāng)大的不同。

舉例來說，在第一個(gè)階段時(shí)，YHP采取諸如此類的行動(dòng)：改進(jìn)工作標(biāo)準(zhǔn)、搜集及分析不合格品的資料，導(dǎo)入夾具將流程控制得更好，訓(xùn)練作業(yè)人員，鼓勵(lì)質(zhì)量圈的活動(dòng)，減少作業(yè)員的疏忽的錯(cuò)誤。為從事此事，YHP將現(xiàn)場的督導(dǎo)員及生產(chǎn)工程師，組成一個(gè)專案小組以搜集資料，訓(xùn)練質(zhì)量員，以及提供技術(shù)上的訓(xùn)練，例如夾具的構(gòu)造。這些行動(dòng)協(xié)助了將不合格率從原先的4000ppm降低為40ppm(參閱圖3-2)，一旦已達(dá)成40ppm的水準(zhǔn)之后，如果要繼續(xù)這些活動(dòng)以進(jìn)一步獲取成果，則YHP必須再往前進(jìn)，并再改善他們的活動(dòng)方式(參閱圖3-3)。同時(shí)，必須應(yīng)用一些新的科技：修正工程標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)印刷電路(PC)板的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)線的布置。同時(shí)必須重新設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備以及它的布置，以配合及時(shí)生產(chǎn)的觀念。YHP的質(zhì)量圈也一直維持他們的活動(dòng)，以便對流程獲取更多的了解。他們對流程的持續(xù)改善也有很大的貢獻(xiàn)。結(jié)果，YHP在1982年達(dá)到3ppm的水準(zhǔn)。圖3-3流程質(zhì)量改善，第2階段

一般情況，如果質(zhì)量的水準(zhǔn)是停留在百分比的數(shù)字水準(zhǔn)時(shí)，公司能夠很戲劇性地改善，只要通過下列活動(dòng)即可：檢討標(biāo)準(zhǔn)，做好廠房環(huán)境，搜集不合格品的資料，進(jìn)行小集團(tuán)活動(dòng)以解決問題。

首先要檢查現(xiàn)有程序，詢問如下問題：

我們有標(biāo)準(zhǔn)嗎？

現(xiàn)場的環(huán)境維持(5S)做得怎樣？

現(xiàn)場里有多少M(fèi)uda存在？

然后，開始采取行動(dòng)，例如：

推行現(xiàn)場的五項(xiàng)金科玉律。

訓(xùn)練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)及提案建議制度以解決問題。

搜集資料，以獲取對問題的性質(zhì)有更多的了解并解決之。

開始制作簡單的夾具及工具，使工作更容易做，結(jié)果更可靠。

僅僅應(yīng)用這些最實(shí)用的活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)就可以將不合格率降為原先的1/10。如果缺少了這些最基礎(chǔ)的活動(dòng)，變異太大，縱使有高深的科技也無法對流程做出改善。只有處理了最基本的變異問題之后，才用得上較富挑戰(zhàn)性的SQC，以及其他高成本的方法。

質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個(gè)人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始。石川馨博士的語錄“下一流程就是顧客”，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場，這樣的想法有時(shí)就寫成為“不接受、不制造、不流出”，當(dāng)每一個(gè)人都能認(rèn)同實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念時(shí)，一個(gè)良好質(zhì)量保證體系就能存在了。

3、現(xiàn)場的成本降低

在本文，“成本”一詞不是指削減成本，而是指成本管理。成本管理是指管理開發(fā)、生產(chǎn)及銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的過程時(shí)，又能致力于降低成本或維持在目標(biāo)成本的水準(zhǔn)上?，F(xiàn)場的成本降低，是由管理階層所實(shí)施的各式各樣的活動(dòng)所衍生的成果。不幸地，許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來削減成本，典型的行動(dòng)包含：解雇員工、組織重整以及剝削供應(yīng)商。像這樣的成本削減，必定會(huì)損害到質(zhì)量的過程，以致造成質(zhì)量的惡化。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。

顧客要求更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量，再配合及時(shí)的交貨。如果簡單地以成本削減方式來降低價(jià)格，以回應(yīng)顧客的需求，就會(huì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和及時(shí)交貨也消失不見了。成本管理包含了廣泛的活動(dòng)范圍，包括：

1.成本企劃以求成本與收入之間的毛利的最大化

2.現(xiàn)場總成本的降低

3.由最高管理階層制定的投資計(jì)劃

在現(xiàn)場的成本降低的機(jī)會(huì)，或許可以用“Muda”來表現(xiàn)。在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的耗用資源。為了降低成本，必須同時(shí)實(shí)施下列7項(xiàng)活動(dòng)，但以質(zhì)量改善為最重要。其余的6項(xiàng)成本降低活動(dòng)，可視為廣義的過程面質(zhì)量的一部分。

1.改進(jìn)質(zhì)量

2.改進(jìn)生產(chǎn)力

3.降低庫存

4.縮短生產(chǎn)線

5.減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間

6.減少空間

7.降低生產(chǎn)交期這些消除Muda的努力，將可降低營運(yùn)的總成本。

3.1改進(jìn)質(zhì)量

改進(jìn)質(zhì)量，事實(shí)上會(huì)帶動(dòng)成本降低。質(zhì)量在此系指管理人員及員工的工作過程的質(zhì)量。改進(jìn)了工作過程的質(zhì)量，其結(jié)果會(huì)使錯(cuò)誤更少，不合格更少以及重工更少，縮短交期時(shí)間以及減少資源耗用，因而降低了營運(yùn)總成本。質(zhì)量改進(jìn)也是提高合格率的同義詞。

過程面的質(zhì)量，包含了開發(fā)，制造及銷售產(chǎn)品或服務(wù)的工作質(zhì)量。在現(xiàn)場，此名詞特指產(chǎn)品或服務(wù)的制造及送達(dá)的方法。它主要是指在現(xiàn)場的資源管理。更具體而言，系指管理人員(工人的活動(dòng))、機(jī)器、材料、方法及測量，總稱為5M。

3.2改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本

當(dāng)以較少的(資源)“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時(shí)，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱的“投入”系指像這些項(xiàng)目如人力資源、設(shè)施和材料?！爱a(chǎn)出”意指像這些項(xiàng)目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡力愈少愈好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問題，因?yàn)楦俚娜耸郑硎靖俚娜藶殄e(cuò)誤的機(jī)會(huì)。我們有許多方法可以運(yùn)用流水線上的正式員工。管理階層應(yīng)當(dāng)考慮借著改善活動(dòng)，以抽出人力作為其他有附加價(jià)值活動(dòng)的人力資源的來源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時(shí)候，成本就跟著下降了。

3．3降低庫存

庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲存的需求，而且吞食財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，是不會(huì)產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。相反地，他們惡化了質(zhì)量，甚至當(dāng)市場改變或競爭對手導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)，會(huì)在一夜之間變成廢品。

3．4縮短生產(chǎn)線

在生產(chǎn)時(shí)，愈長的生產(chǎn)線需要的愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長的生產(chǎn)交期。生產(chǎn)線上的人愈多，表示愈多的錯(cuò)誤，會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量的問題。有一家公司的生產(chǎn)線，其長度為競爭對手的15倍，結(jié)果是—以流水線上所需員工人數(shù)、質(zhì)量水準(zhǔn)(愈多人生產(chǎn)，愈多質(zhì)量問題)、存貨水準(zhǔn)(在制品和成品)，以及更長的交期時(shí)間而論—其總營運(yùn)成本遠(yuǎn)高于其必須應(yīng)有的成本。

有一次，我審查了一條生產(chǎn)線的布置，那是不久就要導(dǎo)入生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)線。令我驚訝的是，除了一些原有的機(jī)器被最新型的機(jī)器取代之外，新的生產(chǎn)線僅是將原有的一條生產(chǎn)線復(fù)制過來而已。這家公司沒以努力去縮短策略線。管理部門沒有將縮短生產(chǎn)線作為他們的一個(gè)目標(biāo)，生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)人員也沒有給予這樣的思想。

在日本，僅從事搜集各家設(shè)備制造商的目錄，并將它們依序排列放置，以設(shè)計(jì)一條新的生產(chǎn)線布置的工程師，是被戲稱為“目錄工程師”，這不是一個(gè)很有名聲的職銜。管理部門應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)這類工程師，去設(shè)計(jì)更好的生產(chǎn)線布置—去設(shè)計(jì)更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)員工，把工作做得比上次更好，應(yīng)當(dāng)是任何一位改善導(dǎo)向型管理人員不可或缺的工作。非制造業(yè)的情況也要與制造業(yè)完全一樣，要有同樣的想法。

3.5減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間

機(jī)器停機(jī)會(huì)中斷生產(chǎn)活動(dòng)。不可靠的機(jī)器就須以批量來生產(chǎn)，以致過多的在制品、過多的庫存以及過多的修理工作，質(zhì)量也受損害。所有這些要素都增加了營運(yùn)成本。這樣的問題在服務(wù)業(yè)，也會(huì)造成類似的結(jié)果。電腦或通信系統(tǒng)的死機(jī)，會(huì)造成不當(dāng)?shù)难诱`，大幅增加了機(jī)器的作業(yè)成本。一位新員工，沒有施予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就分派到工作站去操作機(jī)器，其所造成作業(yè)上延誤的后果，就相當(dāng)于機(jī)器死機(jī)的損失成本。

3.6減少空間

一般的制造業(yè)公司，使用了其所應(yīng)需的：4倍空間，2倍的人力，10倍的交期時(shí)間。通常“現(xiàn)場改善”消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫存，減少搬運(yùn)。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來擴(kuò)充之用。類似地改善也可導(dǎo)入非制造業(yè)的環(huán)境。

3.7縮短生產(chǎn)交期

交期是從公司支付購進(jìn)材料及耗材開始，到公司收到售出貨物的貨款的時(shí)間為止。因此，交期時(shí)間代表了金錢的周轉(zhuǎn)。較短的交期，其意表較佳的資源周轉(zhuǎn)率，更有彈性地符合顧客的需求，以及花較低的營運(yùn)成本。交期是衡量管理能力的真正實(shí)力，最高管理部門，要將縮短交期當(dāng)做至高無上，最關(guān)心的課題。隱藏在交期領(lǐng)域的Muda，是改善的黃金機(jī)會(huì)。

縮短交期時(shí)間的工作，是包含了改進(jìn)及加速顧客訂單的回饋，以及與供應(yīng)商更好地溝通。這可降低原材料和耗材的庫存。流線化及提高現(xiàn)場作業(yè)的彈性也能縮短生產(chǎn)交期時(shí)間。

3.8現(xiàn)場在總成本降低的角色

如果現(xiàn)場無法使其流程做得很短、有彈性有效率、沒有不合格品以及沒有機(jī)器死機(jī)，那就沒有指望來降低物料和零件的庫存水準(zhǔn)，也沒有指望變得有足夠的彈性，以符合今天苛刻的顧客對高質(zhì)量、低成本和及時(shí)交貨的需求。現(xiàn)場改善可以作為這3項(xiàng)范圍的改進(jìn)起始點(diǎn)。

不夠可靠及健全的現(xiàn)場，是無法支撐這些部門的改善，諸如產(chǎn)品開發(fā)及流程設(shè)計(jì)、采購、行銷及業(yè)務(wù)。

改善應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)場開始。換言之，借著實(shí)施現(xiàn)場、改善以及顯現(xiàn)確定在現(xiàn)場的問題，可以確認(rèn)出其他支援部門的缺點(diǎn)所在。諸如：研究和開發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、工業(yè)工程、采購、業(yè)務(wù)及營銷。換句話說，現(xiàn)場改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷?，F(xiàn)場變成一面鏡子，可以反映出公司管理制度的質(zhì)量；也是一個(gè)窗口，使我們可以看到管理的真正實(shí)力.

3.4交期

交期是指及時(shí)送達(dá)所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。管理階層的主要工作之一，是要將所需數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，及時(shí)送達(dá)以符合顧客的需求。對管理部門的挑戰(zhàn)，是實(shí)行對交期承諾的同時(shí)，也能達(dá)成質(zhì)量及成本的目標(biāo)。為符合“質(zhì)量第一”的信念，質(zhì)量是成本及交期奠定的基礎(chǔ)。

及時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)是涉及成本及交期的議題，但它必須在質(zhì)量保證制度健全的狀況下，才能導(dǎo)入。通過消除各種無附加價(jià)值的各類活動(dòng)，及時(shí)生產(chǎn)方式有助于降低成本，事實(shí)上，對以往從來沒有實(shí)施及時(shí)生產(chǎn)方式的公司而言，JIT是一種很實(shí)用的方式，可以戲劇化地降低成本。

同等重要的，及時(shí)生產(chǎn)方式也涉及到交期的議題。傳統(tǒng)方式是要求顧客支付額外的成本，再從成品存貨倉庫出貨給顧客。而在及時(shí)生產(chǎn)方式里，是竭盡力量以及時(shí)生產(chǎn)并送達(dá)產(chǎn)品給顧客；具體而言，即是能以消除多余的庫存方式，而又能盡其所能在需要的時(shí)候，生產(chǎn)顧客所需要的數(shù)量。通過各種改善活動(dòng)與及時(shí)生產(chǎn)方式，能使得管理體系具有這樣的彈性應(yīng)變能力(及時(shí)生產(chǎn)方式—終極的生產(chǎn)方式)。通過應(yīng)用這些已經(jīng)開發(fā)多年的各種管理體系，使得質(zhì)量、成本及交期能同時(shí)達(dá)成。也因此，公司能比以往賺取更多的利潤。

3.5質(zhì)量改善與成本降低是相容的

在本章中，一再提及改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標(biāo)。事實(shí)上，質(zhì)量不但是成本，也是交期的基礎(chǔ)。若不去創(chuàng)建一個(gè)健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立，也沒有指望了。

不僅是改善質(zhì)量及降低成本是可能的，我們必須如此做，才能迎合今日的顧客需求。以在高級豪華汽車市場的國際性競爭為例。假想，有一家公司仍采用老觀念，認(rèn)為較好的質(zhì)量就必須付出較高的金錢，公司保證質(zhì)量的主要方式，是用買更昂貴的機(jī)器和測試設(shè)備，以及雇用更多的人，去處理修補(bǔ)和檢查之事。這家公司擁有世界級質(zhì)量的聲譽(yù)，但是它的售價(jià)卻很高。

假想有另一家新公司冒出來成為競爭對手，這家公司認(rèn)為更佳的質(zhì)量及更低的成本是可以雙贏并存的，而且成功地制造出與第一家公司相同或更佳的質(zhì)量，但成本卻是更低。第一家公司該如何去迎擊這新的對手呢？這是今天許多公司所面對的真實(shí)、迫在眉睫的危機(jī)，這些公司仍然采用過時(shí)的觀念：質(zhì)量是要花錢的。

同時(shí)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本及交期，這是具有改善思想的管理者，在今日的競爭環(huán)境中所應(yīng)掌握住的。當(dāng)顧客要求更好的QCD的時(shí)候，管理階層必須強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一的正確優(yōu)先順序，以達(dá)成此3項(xiàng)目標(biāo)。要抗拒削減質(zhì)量以降低成本的誘惑！而且不要為了交期而犧牲了質(zhì)量。

附錄資料：不需要的可以自行刪除T14946:2000/MSA作業(yè)方法1.

目的使本公司測量系統(tǒng)評定的方法以及運(yùn)作步驟和說明有所遵循。2.范圍本公司內(nèi)用于汽車產(chǎn)品的能重復(fù)讀數(shù)的測量系統(tǒng)。3.定義3.1量具：任何用來獲得結(jié)果的裝置，經(jīng)常用來特指用在車間的裝置，包括用來測量合格/不合格的裝置。3.2測量系統(tǒng)：用來對被測特性賦值的操作、程序、量具、設(shè)備、軟件以及操作人員的集合，即用來獲得測量結(jié)果的整個(gè)過程。3.3量具的重復(fù)性（GaugeReproducibility）：由一個(gè)測量人，采用同一種測量儀器，多次測量同一零件的同一指定特性時(shí)所獲得的測量值變差，此又稱之為量具變異。3.4量具的再現(xiàn)性（GaugeReproducibility）：不同的作業(yè)者，采用相同的測量儀器，測量同一零件的同一特性時(shí)測量平均值的變差,又稱之為操作員變異。3.5量具的穩(wěn)定性：測量系統(tǒng)在某持續(xù)時(shí)間內(nèi)測量同一基準(zhǔn)或零件的單一特性時(shí)獲得的測量總變差。（隨著測量時(shí)間的延長所帶來的數(shù)據(jù)漂移）；3.6偏差：測量平均值與標(biāo)準(zhǔn)值的差異；3.7線性：在量具預(yù)期的工作內(nèi)，基準(zhǔn)值與測量觀察平均值之間的差值；4.相關(guān)文件5.職責(zé)6.作業(yè)內(nèi)容6.1根據(jù)本公司具體情況選擇評定方法6.1.1計(jì)量型量具選用R&R（極差法）分析。6.1.1計(jì)數(shù)型量具（小樣法）。6.2數(shù)據(jù)資料的匯集流程參考《量具重復(fù)性和再現(xiàn)性數(shù)據(jù)表》（附件一）。6.2.1取得包含10個(gè)零件的一個(gè)樣本，代表過程變差的實(shí)際或預(yù)期范圍。6.2.2指定檢測人A、B、C三人，并按1至10給零件編號，但檢測者不能看到編號，以避免可能的偏倚。6.2.3準(zhǔn)備所需的測量量具（量具須準(zhǔn)備為OK）。6.2.4讓檢測人A以隨機(jī)的順序測量10個(gè)零件，并讓另一觀測人將結(jié)果記錄在第1行，讓檢測人B和C測量這10個(gè)零件并互相不看對方的數(shù)據(jù)然后將結(jié)果分別填入第6行和第11行。6.2.5使用不同的隨機(jī)測量順序重復(fù)上述操作過程，把數(shù)據(jù)填入第2、7和12行，每一數(shù)字與某一個(gè)特定測量的零件對應(yīng)，如果需要測試三次,重復(fù)上述操作并將數(shù)據(jù)記錄在第3、8行和13行。6.3收集數(shù)據(jù)后的計(jì)算程序6.3.1從第1、2、3行中的最大值減去它們中的最小值，把結(jié)果記入5行，在第6、7、8行，和第11、12和13行重復(fù)這一步驟，并將結(jié)果記錄在第10行和15行。（附件一）。6.3.2將第5行的數(shù)據(jù)相加并除以零件數(shù)量，得到第一個(gè)檢測人的測量平均極差Ra和Rb和Rc（附件一）。6.3.3將第5、10和15行的數(shù)據(jù)（Ra、Rb、Rc）轉(zhuǎn)記到第17行，將它們相加并除以檢測人數(shù)，將結(jié)果記為R（所有極差的平均值）（附件一).6.3.4將R（平均值）記入第19和20行并與D3和D4（附件三中得出）相乘得控制上線和下線。6.3.5將行（第1、2、3、6、7、8、11、12和13行）中的值相加，把每行的和除以零件數(shù)并將結(jié)果填入附表一中最右邊標(biāo)有“平均值”的列內(nèi)。6.3.6將第1、2、3行平均值相加除以檢測次數(shù)，結(jié)果填入第4行的Xa，格內(nèi)對第6、7和8行，第11、12和13行重復(fù)這一過程，將結(jié)果分別填入第9和14行的Xb、Xc格內(nèi)（附件一）。6.3.7將第4、9和14行的平均值中最大和最小值填入第18中適當(dāng)?shù)目崭裉幉⒋_定它們的差值，將差值填入第18行標(biāo)有Xdiff處的空格內(nèi)（附件一）。6.3.8將每個(gè)零件每次測量值相加并除以總的測量次數(shù)（測試次數(shù)乘以檢測人數(shù)）將結(jié)果填入第16行零件平均值的欄中（附件一）。6.3.9從最大的零件平均值減去最小的零件平均值，將結(jié)果填入第16行標(biāo)有Rp的空格內(nèi)Rp是零件平均值的極差（附件一）。6.3.10將RXDiff和Rp的計(jì)算值轉(zhuǎn)填入報(bào)告表格的欄中（附件二）。6.3.11在附表二左邊標(biāo)有“測量系統(tǒng)分析”的欄下進(jìn)行計(jì)算。6.3.12在附表二右邊標(biāo)有“總變矩%”的欄下進(jìn)行計(jì)算。6.4R&R的可接受性準(zhǔn)則6.4.1低于10%的誤差–測量系統(tǒng)可接受。6.4.210%至30%的誤差，如果設(shè)備變差（EV）較大，則對量具調(diào)整接受，如果人變差（AV）較大，則對其進(jìn)行分析規(guī)定人員使用接受。6.4.3大于30%的誤差–測量系統(tǒng)需要改進(jìn)。6.5（計(jì)數(shù)型量具）小樣法6.5.1計(jì)數(shù)型量具就是把各個(gè)零件與有些指定限值相比較，如果滿足限值接受該零件,否則拒收。計(jì)數(shù)型量具不能指示一個(gè)零件多么好或多么壞，它只指示該零件被接收還是拒收。6.5.2小樣法研究是通過選取20個(gè)零件來進(jìn)行的。然后2個(gè)評價(jià)人以一種能防止評價(jià)人偏倚的方式（評價(jià)人不應(yīng)知道正在檢查零件的編號）兩次測量所有零件。6.5.3如果所有測量結(jié)果（每個(gè)零件四次）一致則接受該量具，否則應(yīng)改進(jìn)或重新評價(jià)該量具。如果不能改進(jìn)該量具，則該量具不能被接受并且應(yīng)找到一個(gè)可以接受的替代測量系統(tǒng)。6.6X-R分析法6.6.1當(dāng)量具同類單件時(shí)，且明確分析樣本屬臨界樣本，則采用X-R分析法。6.6.2取10上臨界樣本樣品，三個(gè)評價(jià)人員，對每個(gè)樣品每人測試二次，計(jì)算：CL，UCL，LCL6.6.3依管制圖SPC要求描R圖，直到R圖反映穩(wěn)定/無界外點(diǎn)。6.6.4再描X圖，若存在界外點(diǎn)與界內(nèi)點(diǎn)，則表明量具辨別力高，即為MSA可接受；若無界外點(diǎn)，表明量具辨別力不高，重新取樣X-R分析三次以上，若仍辨別力不高，則需改進(jìn)。6.7

穩(wěn)定性分析6.7.1

對控制計(jì)劃中所指定的測量工具全部進(jìn)行穩(wěn)定性分析。6.7.2

每一種測量工具的穩(wěn)定周期及測量數(shù)據(jù)的周期根據(jù)每一種工具的實(shí)際情況而定。6.7.3

當(dāng)X圖和R圖均受控，則表明此測量工具具有良好的穩(wěn)定性。

7．附件7．1量具重復(fù)性與再現(xiàn)性數(shù)據(jù)表(附表一)7.2計(jì)算分析表(附表二)7．3量具研究（小樣法）8．流程圖略

MSA基本數(shù)據(jù)表量具重復(fù)性和再現(xiàn)性數(shù)據(jù)表

量具：編號：時(shí)間：評價(jià)人/試驗(yàn)#零件均值123456789101.A1

2.2

3.3

4.均值

Xa=5.極差

Ra=6.B1

7.2

8.3

9.均值

Xb=10.極差

Rb=11.1

12.2

13.3

14.均值

XC=15.極差

RC=16.零件平均值(XP)

X=RP=17.[Ra=]+[Rb=]+[Rc=]+/[評價(jià)人數(shù)量=]=R=18.[MaxX=]－[MinX=]=XDIFF

19.[R=]×[D4=