企業(yè)制造瓶頸的識(shí)別與緩解方法研究

目錄0.引言…………11.公司制造“瓶頸”的特性分析……………11.1公司制造“瓶頸”的定義………………11.2公司制造“瓶頸”的表現(xiàn)特性…………22.公司制造“瓶頸”的辨認(rèn)…………………22.1瓶頸資源與非瓶頸資源………………32.2瓶頸的辨認(rèn)……………42.2.1瓶頸辨認(rèn)的重要方法……………42.2.2瓶頸辨認(rèn)簡(jiǎn)例……………………63.公司制造“瓶頸”的緩解…………………113.1瓶頸緩解的思維過程…………………113.1.1TP技術(shù)工具………113.1.2TP六個(gè)環(huán)節(jié)………113.2DBR管理方法……………123.2.1DBR管理原理………123.2.2DBR實(shí)行原則………143.3DBR實(shí)行案例……………14結(jié)論…………20致謝…………21參考文獻(xiàn)……………………22公司制造“瓶頸”的辨認(rèn)與緩解方法研究0引言制造系統(tǒng)是公司系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，是產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)及價(jià)值發(fā)明的直接過程，其瓶頸直接減少公司生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效率，影響并制約著公司的賺錢水平，阻礙著公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)，由于生產(chǎn)過程中的隨機(jī)性因素，瓶頸的存在又是必然的。因此，公司制造瓶頸的辨認(rèn)及其緩解對(duì)于一個(gè)公司的發(fā)展有著極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文列舉了瓶頸辨認(rèn)的幾種重要方法，著重闡述瓶頸理論在瓶頸緩解上的應(yīng)用。1公司制造“瓶頸”的特性分析要解決瓶頸問題，一方面應(yīng)了解什么是瓶頸，瓶頸的表現(xiàn)特性有哪些，以便我們按圖索驥，對(duì)癥下藥。1.1公司制造“瓶頸”的定義一提到瓶頸，我們就會(huì)想起木桶原理。瓶頸就是那塊最短的木板，決定了木桶的容積。作為專門解決瓶頸問題而提出的瓶頸理論，對(duì)“約束”的定義是：阻礙系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)整體目的的任何因素[1]。而瓶頸就是眾多約束中對(duì)公司運(yùn)營(yíng)影響最大的約束。瓶頸理論又稱約束理論（TheoryofConstraints，TOC），是EliyahuM.Goldratt博士開發(fā)的一套管理理念與管理工具的集合，它把公司在實(shí)現(xiàn)目的的過程中存在的或潛伏的制約因素稱為“約束”，使得公司的改善方向與改善策略明確化，從而達(dá)成幫助公司更有效地實(shí)現(xiàn)其目的的目的。它指出公司的目的是“在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤(rùn)”，公司的一切活動(dòng)都要以賺錢為出發(fā)點(diǎn)。其運(yùn)作測(cè)量指標(biāo)是：產(chǎn)銷率(throughout，TH)、庫(kù)存（inventory，I）、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（operatingexpense，OE）。公司的制造過程就是通過運(yùn)營(yíng)費(fèi)用將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過程，實(shí)現(xiàn)公司賺錢的目的。而瓶頸就是生產(chǎn)過程中產(chǎn)出率最低的那一環(huán)，制約著公司整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。所以，公司制造“瓶頸”就是：阻礙制造系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)公司目的影響最大的制約因素。1.2公司制造“瓶頸”的表現(xiàn)特性根據(jù)公司制造瓶頸的概念，可以歸納出如下幾個(gè)特性[2]：(l)效能低下且事關(guān)重要。公司制造瓶頸是公司生產(chǎn)活動(dòng)過程中存在的制約環(huán)節(jié)，找到了它就是抓到了公司生產(chǎn)系統(tǒng)改善的突破口。(2)改善潛力巨大。一般過程的改善對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)整體效能影響不大，而其瓶頸的消除對(duì)公司生產(chǎn)系統(tǒng)綜合改善幅度則較大。(3)連環(huán)性。有的瓶頸互相關(guān)聯(lián)、交織，只有進(jìn)行系統(tǒng)分析和綜合考慮才干徹底解決。(4)普遍性。瓶頸事事時(shí)時(shí)存在。因此，對(duì)公司的改善就成為無止境的連續(xù)活動(dòng)。(5)動(dòng)態(tài)性。瓶頸具有隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的性質(zhì)。隨著市場(chǎng)需求的改變以及改善活動(dòng)的進(jìn)行，本來重要的瓶頸也許變?yōu)榇我钠款i或是相反，有的就逐步消失。(6)消除難度大。公司的瓶頸受制于公司環(huán)境，涉及因素多，影響范圍大，解決難度大。另一方面需要大量資源投入，公司承擔(dān)較重。2公司制造“瓶頸”的辨認(rèn)瓶頸重要有三種類型：資源（Resources）、市場(chǎng)（Markets）和法規(guī)（Policies）。公司制造瓶頸存在于公司的生產(chǎn)系統(tǒng)中，它更多的就是資源的約束，即瓶頸資源，簡(jiǎn)樸的說，就是關(guān)鍵的材料、設(shè)備、員工、工藝等等。對(duì)其進(jìn)行的改造也就更多地關(guān)注于對(duì)資源的優(yōu)化和配置。2.1瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源，指的是資源的供應(yīng)小于或等于所需要的需求量（不只是指市場(chǎng)需求，也也許是相關(guān)后續(xù)需求），這一類資源限制了整個(gè)公司生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其重要體現(xiàn)為：(1)市場(chǎng)需求大于公司生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力不能滿足市場(chǎng)的需求是最容易發(fā)現(xiàn)的制約因素，也是最容易解決的制約因素，解決資源瓶頸需注意要準(zhǔn)確找出制約因素。制約因素是影響系統(tǒng)產(chǎn)出最大的環(huán)節(jié)，在一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中一般只存在一個(gè)瓶頸。(2)勞動(dòng)力資源供應(yīng)發(fā)生短缺公司經(jīng)營(yíng)過程中市場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)各種變化，這種變化體現(xiàn)為市場(chǎng)需求的波動(dòng)、產(chǎn)品規(guī)定的變化等。公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的需求不斷調(diào)節(jié)勞動(dòng)力資源組織生產(chǎn)，公司在適應(yīng)上述變化的過程中經(jīng)常出現(xiàn)勞動(dòng)力資源的瓶頸，重要體現(xiàn)為缺少具有相應(yīng)技能的勞動(dòng)力資源。由人力資源所產(chǎn)生的制約因素重要是指缺少具有相應(yīng)技能的勞動(dòng)力，并不是勞動(dòng)力的絕對(duì)數(shù)量。(3)原材料供應(yīng)導(dǎo)致出現(xiàn)的瓶頸原材料供應(yīng)產(chǎn)生的問題重要是原材料短缺、原材料供應(yīng)不及時(shí)。原材料短缺重要是由市場(chǎng)供應(yīng)狀態(tài)決定。在市場(chǎng)機(jī)制比較發(fā)達(dá)的今天，這個(gè)問題并不是一個(gè)突出的問題，但是原材料供應(yīng)不及時(shí)或供應(yīng)的材料不符合規(guī)定是目前存在的重要問題。這些瓶頸需要對(duì)的的把握出現(xiàn)的問題，以及產(chǎn)生的主線因素，并提出相應(yīng)的解決方案。解決原材料供應(yīng)所產(chǎn)生的制約因素需要公司與供應(yīng)商的共同努力，特別對(duì)產(chǎn)品形成過程起重要作用的材料采購(gòu)制定合理的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和供貨模式，保證公司生產(chǎn)過程可以平順推動(dòng)。綜上所述，資源瓶頸是公司經(jīng)營(yíng)過程中經(jīng)常面臨的一種制約因素，公司的資源瓶頸由于公司經(jīng)營(yíng)過程中所發(fā)生的內(nèi)外因素的變化和波動(dòng)經(jīng)常發(fā)生轉(zhuǎn)移。只有當(dāng)某種資源對(duì)公司的產(chǎn)出產(chǎn)生負(fù)面影響時(shí)才構(gòu)成系統(tǒng)的瓶頸。次瓶頸資源，即能力瓶頸資源（CapacityConstrainedResource，CCR），該資源運(yùn)用率已接近需求，若未能適當(dāng)調(diào)度或管理則有也許成為瓶頸資源。非瓶頸資源，就是除了瓶頸資源和次瓶頸資源以外的一切資源。它不影響生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出。2.2瓶頸的辨認(rèn)2.2.1瓶頸辨認(rèn)的重要方法對(duì)于生產(chǎn)制造過程中的瓶頸資源的擬定，一般是根據(jù)訂單將產(chǎn)品進(jìn)行分解，針對(duì)每道工序，進(jìn)行能力和負(fù)荷的比較，最不能滿足需求的即為瓶頸工序；或者通過觀測(cè)生產(chǎn)過程每道工序前在制品堆積量的大小來擬定。具體的擬定方法重要有：（1）依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的類型（V型、A型、T型）來辨識(shí)瓶頸資源[3]對(duì)于V型公司，審查各工序前的在制品以確認(rèn)瓶頸資源；對(duì)于A型公司，檢查延遲的物料單后，將其加工工序進(jìn)行比較，由此確認(rèn)瓶頸資源；對(duì)于T型公司，與A型公司相類似，由于有多種類型的產(chǎn)成品，通過考察延遲訂單與非延遲訂單的生產(chǎn)工藝程序并進(jìn)行比較，即可確認(rèn)。（2）運(yùn)用線形規(guī)劃理論運(yùn)用線性規(guī)劃方法，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行模擬分析，計(jì)算出給定期期內(nèi)系統(tǒng)各資源的任務(wù)量，與它們的能力進(jìn)行比較后得出短缺資源和非短缺資源，分別相應(yīng)于瓶頸資源和非瓶頸資源。（3）根據(jù)TOC理論，建立以下數(shù)學(xué)模型[4]當(dāng)Ci≤min{MRi，min{Cj，j∈S}}，S={j|j≠iR(Xi,Xj)}時(shí)，資源Xi為瓶頸，i=1，2，…，n；式中，Xi——系統(tǒng)中的資源；Ci——資源Xi的實(shí)際產(chǎn)出能力；R——資源之間互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系；S——與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)組成的集合。（4）運(yùn)用Q-GERT仿真技術(shù)[5]文獻(xiàn)[5]中運(yùn)用帶有排隊(duì)功能的圖示評(píng)審技術(shù)（Q-GERT），通過仿真，解決了上下道工序能力十分接近的情況下瓶頸資源的擬定問題。（5）運(yùn)用IE手法辨識(shí)瓶頸在品種、數(shù)量、工序錯(cuò)綜復(fù)雜的工廠中，有時(shí)難以對(duì)負(fù)荷和能力進(jìn)行比較，我們可以運(yùn)用IE分析手法來特別指定瓶頸。先運(yùn)用專家診斷法和魚刺圖（因果圖）列舉出影響生產(chǎn)的各種因素，結(jié)合核檢表和德爾菲法，應(yīng)用帕累托圖（排列圖）按重要限度排列各種因素，按99/1規(guī)則（指在任何一個(gè)事件中也許只有一個(gè)最薄弱的環(huán)節(jié)），其影響最大的因素就是瓶頸。方法（1）完全根據(jù)生產(chǎn)控制和調(diào)度，采用的控制措施往往是在事后，在實(shí)際生產(chǎn)過程中已經(jīng)發(fā)生了在制品大量堆積或物料延遲的情況下，才干擬定瓶頸資源。對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)，采用這種方法需要大量的生產(chǎn)控制人員，并且這種“救火式”的方法，不僅不能有效地解決生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題，反倒有也許會(huì)引起生產(chǎn)系統(tǒng)的混亂。方法（2）只合用于簡(jiǎn)樸的生產(chǎn)系統(tǒng)，當(dāng)系統(tǒng)較復(fù)雜時(shí)，需考慮的資源數(shù)量會(huì)很大，導(dǎo)致計(jì)算公式的龐大和計(jì)算過程的冗長(zhǎng)。同時(shí)，計(jì)算所依據(jù)的定額數(shù)據(jù)是固定的，不能反映生產(chǎn)過程中的實(shí)時(shí)信息，會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際的較大偏差。方法（3）同方法（2）同樣，是一種基于記錄數(shù)據(jù)或定額標(biāo)準(zhǔn)的方法。對(duì)于工序能力有較大差距的生產(chǎn)系統(tǒng)來說，應(yīng)用方法（2）和（3）通常都能準(zhǔn)確地辨識(shí)出瓶頸資源。但對(duì)于上下道工序能力十分接近的情況，方法（2）、（3）作為兩種完全靜態(tài)的確認(rèn)方法，沒有針對(duì)實(shí)際的生產(chǎn)過程，就不能很好的辨識(shí)瓶頸。方法（4）可以良好的填補(bǔ)上面三種方法的缺陷，既可體現(xiàn)生產(chǎn)的實(shí)際情況，又不會(huì)引起生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，同時(shí)能較為準(zhǔn)確地辨識(shí)出生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸資源。方法（5）隨時(shí)隨地都可以應(yīng)用，特別在難以對(duì)生產(chǎn)負(fù)荷和能力進(jìn)行對(duì)比的時(shí)候能發(fā)揮比較大的作用。但是由于存在較大的人的作用，其結(jié)果也許會(huì)有誤差。任何一種方法，一方面都要對(duì)生產(chǎn)制造的流程進(jìn)行分析，即要繪制生產(chǎn)流程網(wǎng)絡(luò)圖，理清生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，為對(duì)的辨識(shí)出瓶頸做好鋪墊。同時(shí)，面對(duì)不同的生產(chǎn)情況，應(yīng)采用不同的方法，做到省時(shí)省力，適時(shí)合用。要注意各種方法的綜合運(yùn)用，以便更加準(zhǔn)確地辨認(rèn)瓶頸。2.2.2瓶頸辨認(rèn)簡(jiǎn)例由于瓶頸的動(dòng)態(tài)性，隨著環(huán)境的變化，瓶頸資源會(huì)不斷地改變。引起瓶頸動(dòng)態(tài)性的因素重要涉及生產(chǎn)負(fù)荷的變化和生產(chǎn)能力的改變。下面針對(duì)這兩種情況分別舉例，對(duì)瓶頸的辨識(shí)加以說明。（1）生產(chǎn)負(fù)荷變化對(duì)瓶頸的影響由于負(fù)荷總是隨著生產(chǎn)計(jì)劃的不同而不斷改變，因此負(fù)荷的動(dòng)態(tài)性是導(dǎo)致瓶頸動(dòng)態(tài)性的最重要因素。下面我們以一個(gè)示例來說明負(fù)荷變化對(duì)瓶頸的影響?，F(xiàn)在有三個(gè)零件要在工序A,B,C上進(jìn)行加工，零件對(duì)三道工序的負(fù)荷規(guī)定見表1：加工項(xiàng)目工序A工序B工序C第1天第2天第1天第2天第1天第2天零件1252零件2554零件3422表1零件加工安排表表1零件加工安排表我們假設(shè)這三道工序天天的工序能力都是8個(gè)單位，且在這兩天只加工零件1，2，3。根據(jù)表1，記錄出這兩天在工序A,B,C上產(chǎn)生的總負(fù)荷見表2：表2工序負(fù)荷/能力表表2工序負(fù)荷/能力表加工項(xiàng)目工序A工序B工序C第1天第2天第1天第2天第1天第2天總負(fù)荷7410262總能力888888從表2可以看到，工序B第一天的負(fù)荷(10個(gè)單位)超過了總能力(8個(gè)單位)，根據(jù)瓶頸定義“生產(chǎn)能力小于或等于負(fù)荷”，第一天工序B就是我們所說的瓶頸工序。現(xiàn)在假設(shè)由于某種因素，零件2需要推遲一天加工，那么零件對(duì)各道工序的負(fù)荷規(guī)定見表3：表3變動(dòng)后的零件加工安排表表3變動(dòng)后的零件加工安排表加工項(xiàng)目工序A工序B工序C第1天第2天第1天第2天第1天第2天零件1252零件2554零件3422根據(jù)表3，我們記錄出零件2推后一天加工后各零件在工序A,B,C上產(chǎn)生的總負(fù)荷見表4：表4變動(dòng)后的工序負(fù)荷/能力表表4變動(dòng)后的工序負(fù)荷/能力表加工項(xiàng)目工序A工序B工序C第1天第2天第1天第2天第1天第2天總負(fù)荷295726總能力888888根據(jù)表4，可以看到工序A第二天的負(fù)荷(9個(gè)單位)超過了總能力(8個(gè)單位)，屬于瓶頸工序。通過以上的分析可以看到，雖然加工的任務(wù)總量沒變，只是加工時(shí)間做了一些調(diào)整，就帶來了瓶頸工序的變動(dòng)。生產(chǎn)任務(wù)具有的不均衡性，帶來了瓶頸資源的頻繁改換。這也正好說明了生產(chǎn)計(jì)劃制定的合理性對(duì)于公司組織生產(chǎn)活動(dòng)的重要性。（2）生產(chǎn)能力改變對(duì)瓶頸的影響面向瓶頸資源的生產(chǎn)計(jì)劃與控制方式的重點(diǎn)是解決好瓶頸資源問題，以此來保證整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定生產(chǎn)。在生產(chǎn)的過程中，公司總是不斷的改善和提高瓶頸資源的生產(chǎn)能力，當(dāng)某個(gè)瓶頸資源的生產(chǎn)能力有了提高以后，除了帶來整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)能力的提高之外，還也許會(huì)導(dǎo)致瓶頸資源的轉(zhuǎn)移。假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程如下圖所示：PPABC原材料SHAPE圖1某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程圖1某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程當(dāng)前市場(chǎng)需求和生產(chǎn)能力狀態(tài)如表5所示：表5市場(chǎng)需求和生產(chǎn)能力狀態(tài)表表5市場(chǎng)需求和生產(chǎn)能力狀態(tài)表情形12市場(chǎng)需求3028生產(chǎn)能力A3515B4025C2520情形1：對(duì)P的市場(chǎng)需求為每周30個(gè)單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個(gè)單位；機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個(gè)單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位。顯然，這時(shí)A,B產(chǎn)出的中間品會(huì)在C資源前積壓，C資源哪怕是滿負(fù)荷每周生產(chǎn)25個(gè)單位的產(chǎn)品，產(chǎn)品P也將不能滿足市場(chǎng)每周30單位的需求。情形2：對(duì)P的市場(chǎng)需求為每周28個(gè)單位：機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個(gè)單位：機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)20個(gè)單位。這時(shí)，假如相對(duì)市場(chǎng)需求來說機(jī)器A，B，C都應(yīng)當(dāng)為瓶頸。但根據(jù)TOC對(duì)瓶頸資源的定義，當(dāng)前只有機(jī)器A為瓶頸，由于機(jī)器C其生產(chǎn)能力雖然每周生產(chǎn)20個(gè)單位，但每周只能接到機(jī)器A所能生產(chǎn)的15個(gè)單位的最大生產(chǎn)負(fù)荷，即其生產(chǎn)能力超過了對(duì)其的需求量，為非瓶頸。機(jī)器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個(gè)單位，達(dá)不到市場(chǎng)的規(guī)定，但它產(chǎn)出的中間品己經(jīng)在機(jī)器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)其的需求量，也是非瓶頸。這時(shí)，只有將機(jī)器A的生產(chǎn)能力提高，才干更好地滿足市場(chǎng)需求，否則假如盲目地改善機(jī)器B、機(jī)器C的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無補(bǔ)，并且會(huì)產(chǎn)出更多的積壓在制品。值得注意的是，假如公司又購(gòu)買了一臺(tái)機(jī)器A，則機(jī)器C成為新的瓶頸，它將整個(gè)生產(chǎn)流程的能力限制在每周20個(gè)單位。若通過轉(zhuǎn)包加工的方法將C的產(chǎn)出提高50%，即達(dá)成30，那么瓶頸將轉(zhuǎn)移到機(jī)器B。瓶頸的一系列變化如圖2所示，方框中的數(shù)字表達(dá)資源的生產(chǎn)能力，陰影表達(dá)瓶頸。（a）初始情況（a）初始情況原材料PA15B25C20市場(chǎng)需求28SHAPE（b）又購(gòu)進(jìn)一臺(tái)機(jī)器A（b）又購(gòu)進(jìn)一臺(tái)機(jī)器A原材料PA30B25C20市場(chǎng)需求28（（c）通過轉(zhuǎn)包加工，使工序C的生產(chǎn)能力提高50%原材料PA30B25C30市場(chǎng)需求28圖2瓶頸資源辨識(shí)實(shí)例圖2瓶頸資源辨識(shí)實(shí)例通過例子，可以說明生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，不一定為瓶頸。瓶頸辨識(shí)是一方面抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來。3公司制造“瓶頸”的緩解3.1瓶頸緩解的思維過程TOC獨(dú)特的解決問題的思緒，被稱之為思維過程（thinkingprocess，TP），是站在公司利潤(rùn)最大化的視角看待公司運(yùn)作系統(tǒng)中存在的瓶頸，使問題真正得到解決。TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來回答以下三個(gè)問題：1、改善什么？(Whattochange？)2、改成什么樣子？(Whattochangeto？)3、如何使改善得以實(shí)現(xiàn)？(Howtocausethechange？)3.1.1TP技術(shù)工具（1）分析因果關(guān)系（充足條件）技術(shù)工具：*當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（CurrentRealityTree，CRT）*未來現(xiàn)實(shí)樹（FutureRealityTree，F(xiàn)RT）*負(fù)效應(yīng)枝條（NegativeBranches）*轉(zhuǎn)換樹（TransitionTree）（2）分析必然性（必要條件）技術(shù)工具：*消霧法（EvaporatingCloud，EC）*必備樹（PrerequisiteTree）3.1.2TP六個(gè)環(huán)節(jié)[6]1、列出不良結(jié)果（UndesirableEffects，UDE），建立當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹。2、應(yīng)用消霧法，找出制約不良結(jié)果的核心問題的因素，以及解決問題的突破點(diǎn)——“注入”。3、建立未來現(xiàn)實(shí)樹，檢查“注入”是否為令人滿意的解決方案。4、剪去負(fù)效應(yīng)枝條，保證“注入”的實(shí)行。5、建立必備樹，找出“注入”的實(shí)行途徑。6、建立轉(zhuǎn)換樹，找出配合最初“注入”的其他“注入”，并集中所有有效活動(dòng)，理清關(guān)系，弄清順序，保證實(shí)行成功。各棵樹之間的關(guān)系如圖3所示：消霧法消霧法目的規(guī)定必要條件必備樹目的障礙中間目的未來現(xiàn)實(shí)樹規(guī)定的效果中間效果措施轉(zhuǎn)換樹目的中間效果特殊行動(dòng)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹不良結(jié)果中間結(jié)果深層因素和核心問題圖3樹間關(guān)系圖圖3樹間關(guān)系圖3.2DBR管理方法3.2.1DBR管理概述DBR基本原理：Drum-Buffer-Rope，即鼓-緩沖器-繩子。DBR的重要特性就是去發(fā)現(xiàn)瓶頸并徹底地運(yùn)用、發(fā)揮它，讓其他工序從屬于瓶頸的日程，并通過一致的形式來開展活動(dòng)。產(chǎn)成品產(chǎn)成品總裝配局部裝配緩沖器繩子一般工序瓶頸工序加工路線原材料圖4產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)（DBR系統(tǒng)）圖圖4產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)（DBR系統(tǒng)）圖鼓：是瓶頸資源的產(chǎn)出速度決定整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出速度，即瓶頸控制著公司同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓”。在安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，一方面把優(yōu)先級(jí)計(jì)劃安排在瓶頸資源上，“鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)瓶頸資源的運(yùn)用?！肮摹钡哪康氖鞘巩a(chǎn)銷率最大。緩沖器：分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖。庫(kù)存緩沖事實(shí)上是一種安全庫(kù)存；時(shí)間緩沖是指物料交付時(shí)間較之計(jì)劃時(shí)間提前的時(shí)間長(zhǎng)度。由于瓶頸資源決定了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出，設(shè)立緩沖器的目的就是為了防止因瓶頸資源局限性而使整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的物流平衡和連續(xù)的中斷。緩沖器設(shè)立的位置[7][8]：a、瓶頸制程前b、拆散途程：分歧點(diǎn)前c、裝配生產(chǎn)途程：裝配制程前d、交貨點(diǎn)前繩子：繩子根據(jù)瓶頸資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度，類似于JIT中的看板，其目的是使在制品庫(kù)存最小。DBR簡(jiǎn)化了管理，只需對(duì)生產(chǎn)過程中有限位置（初始制程、瓶頸制程前、分歧點(diǎn)前、裝配制程前）的物料需求進(jìn)行具體的計(jì)劃與控制。DBR結(jié)合了MRP推動(dòng)生產(chǎn)方式和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)方式[9]，在瓶頸前的各工序執(zhí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)控制，以保證它們按瓶頸工序的需求進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)；在瓶頸之后的所有工序執(zhí)行推動(dòng)式生產(chǎn)控制，保證按按瓶頸工序的產(chǎn)出推動(dòng)系統(tǒng)的產(chǎn)出。3.2.2DBR實(shí)行原則DBR實(shí)行的原則也就是瓶頸管理的原則，瓶頸管理從OPT發(fā)展而成，OPT的九大原則也就自然而然成為TOC的有機(jī)組成部分。DBR實(shí)行原則[10]：（1）平衡物流，而不是平衡能力。（2）瓶頸資源的運(yùn)用限度不是由自生潛力所決定，而由系統(tǒng)中的瓶頸決定。（3）資源的運(yùn)用與活力不是同義詞。（4）瓶頸上損失一小時(shí)則是整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)。（5）非瓶頸上節(jié)約一小時(shí)毫無意義。（6）瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫(kù)存。（7）轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于并且在大多數(shù)情況下不應(yīng)當(dāng)?shù)扔诩庸づ俊＃?）加工批量不是固定的，應(yīng)隨時(shí)間而變化。（9）作業(yè)計(jì)劃的編制應(yīng)同時(shí)兼顧所有的瓶頸，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。3.3DBR實(shí)行案例昆山儒億汽車配件有限公司是一家專門生產(chǎn)各類汽車門鎖的外資公司。重要客戶有通用、福特、大眾等。公司通過了TS16949認(rèn)證（汽車行業(yè)專門的質(zhì)量認(rèn)證體系）。由于業(yè)績(jī)突出，被客戶評(píng)為“優(yōu)秀供貨商”，使公司獲得了良好的聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)行TOC活動(dòng)前，公司是按訂單生產(chǎn)，為了按期交貨，不得不經(jīng)常加班；生產(chǎn)線各工序之間存在較大的在制品堆積等情況。為了可以很好的解決問題，公司開始實(shí)行DBR管理。下面針對(duì)公司的W-CAR5484408生產(chǎn)線進(jìn)行DBR實(shí)行：標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能=有效工作時(shí)間/標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間產(chǎn)能=標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能*操作人數(shù)有效工作時(shí)間=28800s-20*60s-15*60s=26700s表6W-CAR5484408工序產(chǎn)能表工序作業(yè)名稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能操作人數(shù)產(chǎn)能1門鎖面蓋裝配取鎖仁一套（均分）55.4481.71482取傳遞盒KEY拆分晶片測(cè)試面蓋鉚壓2DL方向片裝配、后扣裝配門鎖外觀、作動(dòng)檢查52.9504.71505方向片裝配固定片裝配面蓋壓縮彈簧裝配后扣組合品裝配3TL回位彈簧裝配后箱鎖大面蓋裝配54.1494.01494回位彈簧裝配墊圈裝配及作動(dòng)4ES面蓋裝配ES和KEY外觀檢查51.8515.91516大面蓋與Ｖ型頂塊鉚合品裝配及打批號(hào)ES作動(dòng)及外觀檢查5TL、GL檢查后箱檢查40.3663.41663KEY外觀檢查GL外觀、作動(dòng)檢查包裝后箱鎖6門鎖檢查及成品包裝DL外觀、作動(dòng)檢查52.9504.71505檢查及包裝備注：以上為生產(chǎn)線在正常情況下所得；不涉及品質(zhì)異常，機(jī)器異常解決時(shí)間。一客戶 訂購(gòu)2500套W-CAR5484408車門鎖，5天內(nèi)交貨。公司生管人員將客戶訂單按交貨期和交貨數(shù)量制定工作計(jì)劃，得出工序產(chǎn)能/負(fù)荷圖：主線：負(fù)荷負(fù)荷圖5工序產(chǎn)能/負(fù)荷圖（1）辨認(rèn)瓶頸工序。很明顯，主線的工序1和工序3即門鎖面蓋裝配和TL回位彈簧裝配工序的產(chǎn)能不能滿足負(fù)荷規(guī)定，考慮到工序3是工序1的后續(xù)工序，它的產(chǎn)能可以滿足工序1的產(chǎn)出規(guī)定，故重要的瓶頸是工序1。（2）充足運(yùn)用瓶頸工序。在指定了工序1和工序3為瓶頸工序之后，就進(jìn)入對(duì)工序1和工序3徹底活用、發(fā)揮的階段。下面就是采用的幾個(gè)措施：1、設(shè)立時(shí)間緩沖。由于工序1是整個(gè)工作的第一道工序，所以這里的時(shí)間緩沖是指零部件的初始投入要提前一段時(shí)間，也就是相稱于加班，需嚴(yán)格控制。對(duì)于工序3，它的緩沖時(shí)間要跟工序1相宜，比工序1的緩沖時(shí)間稍少一點(diǎn)，也就是說取決于工序1。2、設(shè)立在制品緩沖。在工序1和工序3的前面設(shè)立一定量的在制品安全庫(kù)存。使得它們能一直工作，充足運(yùn)用其生產(chǎn)能力。3、在瓶頸工序之前設(shè)立質(zhì)檢環(huán)節(jié)。特別是工序1，要嚴(yán)格控制初始投入的零部件的質(zhì)量，保證各工序都在做對(duì)的的工作，即都對(duì)質(zhì)量合格的在制品進(jìn)行裝配。4、結(jié)合公司推行的5S活動(dòng)，全面整理生產(chǎn)線上的零部件、在制品和產(chǎn)成品的堆積。保證各部分都完好無損?？傊渥氵\(yùn)用瓶頸工序的生產(chǎn)能力，使得工序1和工序3的機(jī)器和工人都100%的投入工作。同時(shí)，注意其在制品庫(kù)存一定要保持在滿足瓶頸工序的前提下的最低水平。（3）讓非瓶頸工序從屬于瓶頸工序。在這里，對(duì)于非瓶頸工序最重要的就是材料投入的控制。生管人員針對(duì)前面粗排的工作計(jì)劃，依據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力，對(duì)各工序進(jìn)行具體的工作計(jì)劃安排。采用有限能力計(jì)劃法，先安排工序1和工序3的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。非瓶頸工序規(guī)定“有任務(wù)的話，用100%的能力迅速完畢；沒有的話，也不做多余的工作”，嚴(yán)格執(zhí)行“先入先出”管理。（4）提高工序的能力。針對(duì)工序1和工序3，由于公司不也許為了一筆訂單而投資購(gòu)買新的機(jī)器或是增長(zhǎng)工人，同時(shí)由于加班不能解決一切問題，還會(huì)引起一些不必要的麻煩，所以公司一般都采用換人或是工作分享的做法。即在工序1和工序3上配備操作純熟的工人或是之前之后工序上的工人幫助工序1、3上的工人，來提高生產(chǎn)能力。純熟工人的工序1零件裝配標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為53.6s，其產(chǎn)能為498套/日，已非常接近負(fù)荷規(guī)定。同時(shí)，公司為了可以更好地解決問題，采用工作研究等IE改善手法，對(duì)工人的操作進(jìn)行改善和效率的提高，對(duì)工序間的各個(gè)作業(yè)進(jìn)行新的取消、合并、重排、簡(jiǎn)化來進(jìn)行裝配工藝的改善，并對(duì)工作地位置進(jìn)行了稍微的變動(dòng)以利于工作分享。（5）瓶頸循環(huán)，警惕惰性。通過以上的幾步，各工序的產(chǎn)能都已經(jīng)非常接近負(fù)荷規(guī)定了。作業(yè)工序1和工序3也許不再是瓶頸工序了。這時(shí)，要注意其他產(chǎn)能跟負(fù)荷極其接近的工序，像工序2和工序6。牢記“今天的解決方案正是明天的問題所在！”，不斷解決出現(xiàn)的新的問題。對(duì)緩沖的對(duì)緩沖的控制結(jié)束確認(rèn)瓶頸工序的生產(chǎn)實(shí)績(jī)對(duì)緩沖量進(jìn)行確認(rèn)根據(jù)第二天的瓶頸工序決定投產(chǎn)順序決定第二天的先行工序投產(chǎn)順序圖6運(yùn)用DBR流程圖公司的生管人員須密切注意工序間的在制品庫(kù)存及工序的物料需求，一旦出現(xiàn)大量的在制品庫(kù)存以及產(chǎn)生延遲物料，就需要及時(shí)調(diào)整日工作計(jì)劃，以保證產(chǎn)品能按期交貨。TOC活動(dòng)的開展，使得公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)得到了良好的改觀。以前是各工序之間都存在大量的在制品庫(kù)存，并且大部分工人經(jīng)常要加班?，F(xiàn)在，在制品庫(kù)存只存在于瓶頸工序前，只需加強(qiáng)對(duì)瓶頸工序的管理就可以控制整個(gè)生產(chǎn)線的生產(chǎn)。同時(shí)，減少了加班的工人人數(shù)。開展TOC活動(dòng)，一方面要明確目的，公司成立專門的實(shí)行小組，制定工作計(jì)劃和方針。上述活動(dòng)都是由公司的TQM活動(dòng)小