價(jià)值鏈戰(zhàn)略的六種模式

價(jià)值鏈戰(zhàn)略的六種模式標(biāo)簽：企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略模式價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。所謂價(jià)值鏈的組織者，不在于擁有全價(jià)值鏈，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，來打通整個(gè)價(jià)值鏈，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的？各環(huán)節(jié)企業(yè)對價(jià)值鏈的不同作用？它們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？價(jià)值鏈的價(jià)值增長或效率改進(jìn)點(diǎn)（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里？如何控制價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？對這些問題的回答，將幫助企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者。價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場，也可以是控制技術(shù)或控制品牌。掌控市場為第一選擇：因?yàn)樵浇咏櫩筒⒛苡绊戭櫩偷钠髽I(yè)，戰(zhàn)略自由度越高、自主權(quán)越大。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨(dú)特資源，能提高價(jià)值鏈參與者對我們的依賴程度。價(jià)值鏈戰(zhàn)略的新方向是掌控市場與掌控技術(shù)的合一，強(qiáng)化對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織能力。價(jià)值鏈位勢包括兩種：成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者、或者價(jià)值鏈的參與者。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，包括升級和轉(zhuǎn)型。價(jià)值鏈升級有兩個(gè)方向，一是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值、二是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營效率。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。中國企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。價(jià)值靈組織者I加蚩嬰81式品牌型模式I提高檢值籃效率價(jià)值靈組織者I加蚩嬰81式品牌型模式I提高檢值籃效率投乘零樓式耀源型棋式創(chuàng)新顧窖價(jià)值如上圖所示，我們總結(jié)研究20多年來服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，圍繞企業(yè)升級的兩個(gè)方向一一成為價(jià)值鏈組織者和價(jià)值鏈參與者一一歸納出六種價(jià)值鏈戰(zhàn)略模式，這是企業(yè)最終升級方向可以參考的模式，它們分別是平臺型模式、品牌型模式、技術(shù)型模式、資源型模式、加盟型模式和投靠型模式。F面就介紹這六種模式。要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，或控制市場，或控制技術(shù)。控制市場是第一選擇。要想控制市場，有兩種模式。模式1：成為平臺型價(jià)值鏈組織者國外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜、臉譜國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊、淘寶、攜程、萬達(dá)影城、蘇寧、同仁堂第一種模式，是成為平臺型價(jià)值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容，只做一個(gè)平臺，通過一種服務(wù)去維系一個(gè)顧客群體，進(jìn)而成為這個(gè)顧客群體的綜合服務(wù)的提供商，即消費(fèi)者的米購商。在全球領(lǐng)域，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù)，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是整合的其他的服務(wù)，在這個(gè)平臺分享顧客。攜程通過機(jī)票服務(wù)，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系，攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)雖然是很狹窄的市場，但隨著人們對于商務(wù)和旅游上的要求越來越高，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了。比如從北京出發(fā)到深圳，在北京購買機(jī)票，原來有非常多的代理機(jī)構(gòu)，很容易買到從北京到深圳的機(jī)票?？墒请S著旅行要求越來越高，如果深圳只是第一站,第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再從西安到北京。那么到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購買機(jī)票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機(jī)票。這個(gè)過程中，攜程僅僅是提供了一個(gè)服務(wù)，即能夠滿足消費(fèi)者在任意一個(gè)地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù)。在這個(gè)過程中攜程是不賺錢的，因?yàn)樗鼪]有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢，從航空公司拿到更低廉的票價(jià)，它所采取的方式就是平進(jìn)平出，不賺錢，多少錢拿來的機(jī)票就多少錢賣出去。但通過這樣的方式，攜程獲得了龐大的顧客群體，也就是說通過這種方式，完成了市場扎根。等攜程獲得了龐大的顧客群體后，就有了對航空公司的話語權(quán)，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù)，去為這個(gè)顧客群體服務(wù)?；蛘邠Q一種說法，就是它能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體,再把這個(gè)顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機(jī)構(gòu)。比如整合酒店，攜程不是開酒店的，只是代理酒店服務(wù)，即把它的顧客賣給那些酒店，從中獲得豐厚的收益。此外還有旅行管理、會議旅游等等。這就是平臺模式，就是成為平臺型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。對嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但它逐漸發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，價(jià)值并不是最大化。如果能夠整合其他服務(wù)，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價(jià)值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開始走向平臺型價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。這種模式不僅使它對顧客價(jià)值是最大化的，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體價(jià)值。對百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了，百貨商場也是利益獲得者，價(jià)值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營價(jià)值都被提高了。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為了平臺型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。博士蛙也是這樣做的。它干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功上市。聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會越來越差。它的競爭對手是騰訊，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣，是建社區(qū)，通過QQ即時(shí)通訊，獲得了大量的用戶群，形成了一個(gè)平臺，建立了一個(gè)社區(qū)，在這個(gè)社區(qū)內(nèi)，什么都可以做。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲，一邊QQ聊天，感覺非常好。騰訊在構(gòu)建一個(gè)虛擬的生活社區(qū)，是平臺模式，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了。除非能把棋牌類游戲做到極致，消費(fèi)者才愿意來體驗(yàn)，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個(gè)空間，因?yàn)樘唵瘟?。?fù)雜的是什么呢？互動(dòng)游戲，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動(dòng)游戲就沒有前途，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了，死守在棋牌類游戲又會很麻煩。聯(lián)眾的老板說，他們原來也探討過進(jìn)入盛大這類游戲，走專業(yè)化?？墒锹?lián)眾從專業(yè)化、多元化的價(jià)值觀上去思考，脫離現(xiàn)實(shí)問題去思考，已經(jīng)沒得選擇。中國企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機(jī)會，所以必須要轉(zhuǎn)型。成為平臺型的價(jià)值鏈組織者，就要研究消費(fèi)人群到底需要什么服務(wù)。就像沃爾瑪一樣，成為消費(fèi)者的采購商，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費(fèi)者的某一類需求去做平臺，這是很重要的一個(gè)原則。要在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間做一個(gè)平衡，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。要研究消費(fèi)者的需求,再傳遞給供應(yīng)商，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求。圍繞消費(fèi)人群的某一類服務(wù)的需求去研究內(nèi)容，做好內(nèi)容之間的組合，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價(jià)格，導(dǎo)致供應(yīng)商沒錢做研發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量很差。去年4月份，一家大型國有藥業(yè)集團(tuán)找我們討論戰(zhàn)略，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一，開2000家店，保持5%凈利潤。我們認(rèn)為這些都沒問題，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店？藥店分社區(qū)店和大的平價(jià)藥店，有同仁堂這種藥品和保健品混合的，還有中藥店。藥店里藥占多大比重，器械、保健品占多大比重？藥里面，心腦血管類的占多少？他們說還真沒研究過這些，現(xiàn)在有一千多家店，自己建成本太高，所以誰賣我就收購誰。我們認(rèn)為并購不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問題。平臺模式戰(zhàn)略的本質(zhì)，是要選擇店的類型，因?yàn)榈甑念愋蜎Q定了是否能獲得消費(fèi)者的歡迎。而選擇店的類型，就要研究未來醫(yī)療領(lǐng)域會怎么改革。我們知道，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家，所以就要研究未來會的消費(fèi)模式是怎樣的。一家投資公司投了社區(qū)藥店，認(rèn)為未來這個(gè)模式很賺錢?？墒俏覀冋J(rèn)為這種模式有問題：第一，如果我感冒了，家里有常備藥箱，我不會在社區(qū)去應(yīng)急買藥，當(dāng)補(bǔ)充藥箱里的藥時(shí)，有可能去社區(qū)店，也可能去平價(jià)超市；第二，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人，如心腦血管疾病患者、糖尿病人，多數(shù)是老年人，近年來在向中年人演化。這些人會去哪里買藥呢？去小店？30平米的店，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊、幾百塊。這些老年人，是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥，還是愿意在社區(qū)店花高價(jià)買藥呢？第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進(jìn)行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài)，利潤就會很低，人們新的需求是什么呢？不會是西藥，可能是中藥，也可能是保健品，或者是醫(yī)療器械。這些問題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康?。果不其然，這家投資公司現(xiàn)在投了7年，虧死了。所以我們就跟這家醫(yī)藥集團(tuán)講，不要簡單地以為開一個(gè)店就會很賺錢，就可以再做另外一個(gè)店。同仁堂為什么股價(jià)那么高？是保健品賺錢。人們買保健品就去同仁堂買，沒有其他值得信賴的藥店了。要想成為行業(yè)老大，這么大的品牌，這么多的資源，應(yīng)該干什么事，應(yīng)該開哪幾種店，怎么合理布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容。至于將來是不是并購，則是很簡單的事情。并購之后或者并購過程中，要研究的就是：什么店有價(jià)值？什么店價(jià)值低？并購后怎么去改變？怎么迅速賺錢？否則收購一家店不賺錢，怎么辦？事實(shí)上，這家醫(yī)藥集團(tuán)之前就是迅速開店，一下子開了800家，可是利潤很低，又都給賣了，一買一賣，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢，又耽誤了時(shí)機(jī)。因此，這家醫(yī)藥集團(tuán)要考慮的戰(zhàn)略就是平臺型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略。這種平臺型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略是做整合商，這就要研究消費(fèi)者的某一類需求以及他們需要的其他服務(wù)。當(dāng)然，做平臺做整合商是很難的一件事。攜程早年是遇上了一個(gè)好的環(huán)境，市場