企業(yè)跨文化沖突及解決策略研究報告論文

-.z論文：企業(yè)跨文化沖突與解決策略研究摘要：隨著21世紀(jì)經(jīng)濟全球化的深入，文化差異、文化沖突越來越多地影響著跨國公司的經(jīng)營管理?？缥幕瘺_突與策略研究成為跨國公司面臨的現(xiàn)實問題。針對這一背景，對跨文化沖突的定義、原因、表現(xiàn)進展分析，并提出解決跨文化沖突的策略。關(guān)鍵詞：文化差異；跨文化沖突；策略1引言在當(dāng)今世界經(jīng)濟一體化和全球化進程日益迅速的高科技時代，跨國公司已成為突破國界、人員等限制的充分配置全球資源的必然選擇。然而在跨國經(jīng)營浪潮中，員工之間由于國家、民族、文化背景差異而發(fā)生劇烈的矛盾和沖突，使得跨國公司的經(jīng)營管理遭遇了跨文化沖突帶來的新難題。因此，如何在世界文化穿插的背景下，理解文化差異，深入探究跨文化沖突的原因和表現(xiàn)，并尋找出適應(yīng)這一跨文化趨勢的有效的企業(yè)經(jīng)營管理策略成為跨國企業(yè)全球化經(jīng)營成敗的重要一步，也是學(xué)術(shù)界和管理者亟待解決的課題。這一課題已經(jīng)引起各國學(xué)者不少關(guān)注。美國Thomas應(yīng)用了Black和Mouton的管理方格理論，將管理方格的兩個坐標(biāo)重新定義為“對他人的關(guān)注〞與“對自我的關(guān)注〞兩個維度，得出競爭型、妥協(xié)型、回避型、體諒型、合作型五種解決沖突的策略。美國跨文化管理學(xué)者PaulF.Buller、Kenneths.Anderson和JohnJ.KohlS提出了決策樹模型，并區(qū)分了處理跨文化沖突的六種根本的策略:逃避、強迫、教育、協(xié)商、適應(yīng)和協(xié)作。加拿大跨文化組織管理學(xué)家南希?愛德勒認為凌越、折衷、融合這三種方案可用于解決組織跨文化沖突。而我國的俞文釗、賈詠(1997)通過實證研究了近30家德國、日本、美國、瑞士、港臺地區(qū)的中外合資企業(yè)和19家企業(yè)的28位經(jīng)理的現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查資料，得出了解決跨文化沖突的管理模式——共同管理文化新模式(monmanagementCulture，簡稱CMC模式)。2跨文化沖突的定義跨文化〔Cross-culture〕是指跨越不同國家不同民族界限的文化。跨文化沖突就是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間存在的相互對立、相互排斥的現(xiàn)象,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突,又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部的員工由于分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突。這是由于在跨國公司中，可能存在員工社會、政治、風(fēng)俗習(xí)慣、文化背景等因素的不同，而導(dǎo)致在語言理解、溝通風(fēng)格、社會性格等方面產(chǎn)生較大的差異，而這些差異往往會導(dǎo)致經(jīng)營理念、管理方法、利益分配、管理決策、人力資源決策等方面的沖突。3跨文化沖突的原因3.1民族優(yōu)越感民族優(yōu)越感是指以其個人所屬族群為出發(fā)點來對待一切事物，偏愛本族群生活方式，以自己的生活方式為標(biāo)準(zhǔn)，否認或藐視其他族群的生活方式和文化成就。這是一種過分強調(diào)和重視自身價值和利益而貶低其他民族群體的主觀主義態(tài)度。而在企業(yè)這一具體環(huán)境中，則是指跨國公司的*些人群認為本民族優(yōu)越于其他民族，并按照本民族文化的觀念和標(biāo)準(zhǔn)去理解和衡量其他民族人們的價值觀、風(fēng)俗習(xí)慣、人際交往方式、行為舉止、管理模式等。當(dāng)跨國企業(yè)內(nèi)部不同民族的員工存在民族優(yōu)越感時，必然會產(chǎn)生相互之間的抵抗和排斥，導(dǎo)致企業(yè)跨文化沖突的產(chǎn)生。3.2個人主義和集體主義美國管理心理學(xué)家吉特霍夫斯泰德(1984-1991)曾對在*一跨國公司任職的來自世界40個國家和地區(qū)的各類職員進展了一項長達7年的研究,指出不同國家在文化上的差異有四個維度，而個人主義-集體主義是其中之一，并列舉了局部國家和地區(qū)在這個維度上的量化值。美國是最為看重個人主義。而德國只是排在追求個人主義的第15位。兩個國家個人主義程度差異所造成的沖突在Steinmetz和White〔1998〕分析戴姆勒-克萊斯勒公司德方與美方討論經(jīng)理與員工薪水差距問題上有很明顯的表現(xiàn)。德方認為經(jīng)理和員工的薪水應(yīng)該大致相等，差距不能太大，否則，會擴大貧富懸殊，不利于社會的穩(wěn)定。但美方卻不認同這樣觀點，指出經(jīng)理要對自己做出的每一項決策負責(zé)，因此也理應(yīng)按其每一項成功的決策取得相應(yīng)的回報，這必然要導(dǎo)致其與員工的工資有一定差距。3.3**信仰和風(fēng)俗習(xí)慣的差異不同**的傾向和禁忌是不同的,造成人們行為準(zhǔn)則、價值觀念、態(tài)度、行為的不同?？鐕镜墓芾砣藛T經(jīng)常對不同**信仰的人民的行為感到難以理解和困惑，導(dǎo)致在跨國經(jīng)營中常常遭遇文化沖突。倘假設(shè)他們能對當(dāng)今一些廣為流傳的**進展研究,則困惑就能輕易解除，并能做出正確的決策。另外,**還會對人們的消費行為和模式產(chǎn)生直接影響。受各自傳統(tǒng)文化的影響，各個國家、地區(qū)和民族形成其獨特的消費習(xí)慣、偏好和禁忌等風(fēng)俗習(xí)慣。例如，伊斯蘭教制止飲酒或含酒精的飲料，因此酒類產(chǎn)品或含酒精的飲料都不得進入伊斯蘭教國家。尼泊爾人認為動物的皮是不干凈的，十分忌用皮做任何物品。因此，毛皮制的衣服和飾品等產(chǎn)品就不可能進入尼泊爾的市場。所以，跨國企業(yè)的海外經(jīng)營者假設(shè)能了解這些風(fēng)俗習(xí)慣，便能迎合*些獨特的消費習(xí)慣和防止觸犯*些禁忌，取得經(jīng)營商的成功。3.4不同的語言和溝通方式導(dǎo)致信息理解的差異語言和文字作為人類溝通的最主要的形式，表達了一種文化的思維模式。不同國家或民族的語言、文字都具有其深層的涵義和文化烙印，因此要掌握一門語言和靈活運用一種文字是了解它所表達的文化的關(guān)鍵。但由于存在語言障礙和溝通方式的不同，人們對風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀等認識不同，容易產(chǎn)生信息理解差異。例如，豎起大拇指這個手勢對不同國家人民來說，表示不同的意思。在美國表示“棒極了〞，在北美人眼中，表示要求搭便車，在尼日利亞卻被認為非常粗魯，因此必須防止擺出這個手勢，在日本表示“5〞，德國則表示“L〞?？梢钥闯?，人們同一表達方式卻描述不一樣的意思。如果在企業(yè)的實際跨國經(jīng)營過程中不對此進展及時妥善地協(xié)調(diào),則極有可能會造成嚴重的文化沖突。4跨文化沖突的表現(xiàn)4.1管理理念的沖突(1)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)。西方是一個較為重視法律、法規(guī)、條文和規(guī)則的社會。在管理過程中，對負責(zé)人有嚴格的職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)規(guī)定，而且嚴格按照科學(xué)管理制度，對企業(yè)進展規(guī)*的管理。而東方文化中，卻是以人為本的理念，看重人與人之間的感情交流和聯(lián)系，注重禮節(jié)，這與西方的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配和運用模式格格不入。(2)鼓勵機制。鼓勵在不同的文化環(huán)境下有不同的表現(xiàn)方式。如美國人民受當(dāng)?shù)匚幕绊?，把工作?dāng)作是人生的一種體驗和享受，因此將積極熱情注入到工作之中。而在墨西哥中，人民只將工作作為一種解決衣食住行的一種謀生手段。由于這種差異導(dǎo)致了在鼓勵機制和政策上的差異。(3)組織協(xié)調(diào)方式。跨國企業(yè)內(nèi)部具有不同文化背景的管理者選擇的組織協(xié)調(diào)方式是不同的。例如，日本在商談*些經(jīng)營方案和決策時往往采用“和風(fēng)細雨〞的組織協(xié)調(diào)方式，而美國則是嚴格按照規(guī)章制度來管理和約束員工。4.2經(jīng)營目標(biāo)、權(quán)力層次、風(fēng)險偏好等經(jīng)營管理中的沖突文化、文化環(huán)境的差異導(dǎo)致了管理者會有著不同的經(jīng)營目標(biāo)，這往往使跨國企業(yè)內(nèi)部各階層管理者對經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定和理解的不一致。西方經(jīng)營者把經(jīng)濟利益放在經(jīng)營目標(biāo)的首位，而中方經(jīng)營者重視抽象的更高層次的指標(biāo)如社會福利等。而在組織權(quán)利層次上，多層次權(quán)利組織構(gòu)造多為中方所采用，而西方企業(yè)更傾向于較少的權(quán)力層次。在對待風(fēng)險的態(tài)度方面，由于受東方文化保守、風(fēng)險躲避傳統(tǒng)等影響，東方經(jīng)營者會在經(jīng)營中多采用保守策略，逃避風(fēng)險和采用集體負責(zé)制的管理手段。而西方經(jīng)營者是富有挑戰(zhàn)性和冒險精神，經(jīng)營中多表現(xiàn)為決策大膽、敢于探索和采用新經(jīng)營理念和策略。4.3人力資源開發(fā)與管理的沖突(1)人才任用和職務(wù)升遷。中方在人才選拔方面重德才兼?zhèn)洌葦M重視學(xué)歷、人際關(guān)系和個人社會家庭背景和政治素質(zhì)，導(dǎo)致選用的具有學(xué)歷的人才不具有組織管理能力，職務(wù)晉升往往靠關(guān)系、家庭背景等。而西方則是把個人能力作為首選人才的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)員工的實際能力和績效安排職務(wù)晉升。中方不太喜歡聘請過于頻繁跳槽的員工，也常常以*些理由和條件限制人才流出。而外方認為,人員流動可以保持企業(yè)活力,激發(fā)創(chuàng)造力，并鼓勵自己的職工不斷跳槽,形成合理的年齡、知識、技能構(gòu)造。(2)薪酬政策。中國企業(yè)重視員工學(xué)歷、工齡、資歷，薪酬增長幅度往往與企業(yè)經(jīng)營績效直接掛鉤。而外方企業(yè)則會根據(jù)不同的崗位性質(zhì)、員工能力確定工資，并根據(jù)物價指數(shù)和生活費用指數(shù)相應(yīng)的調(diào)整工資的增長幅度。5跨文化沖突的解決策略跨國公司不可防止地會遇到跨文化沖突問題，可以采用以下的策略：5.1正視和區(qū)分文化差異，加強跨文化培訓(xùn)在尋求解決跨文化沖突策略時首先必須要管理層對跨國企業(yè)內(nèi)的文化差異進展深入的分析和區(qū)分。可運用管理心理學(xué)家吉特霍夫斯泰德提出的五維度的民族文化差異來辨析。民族文化差異的5個維度是權(quán)力距離、個人主義-集體主義、陽性度-陰性度、不確定性躲避和長期取向。在充分了解企業(yè)內(nèi)部的文化差異的根底上再對全體員工進展跨文化培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要內(nèi)容是：充分認識企業(yè)內(nèi)部“和而不同〞的文化精華，以縮小文化差異；提高跨文化交流與溝通的技巧，以突破不同文化背景員工的溝通障礙，增進相互理解和包容；建立各種解決員工跨文化疑惑和問題的組織渠道。5.2順應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，?gòu)建企業(yè)文化外鄉(xiāng)化策略順應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕瑯?gòu)建企業(yè)文化外鄉(xiāng)化策略也就是在海外的跨國企業(yè)必須雇傭當(dāng)?shù)厝藶槁殕T，因為當(dāng)?shù)毓蛦T對當(dāng)?shù)氐奈幕?、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟走勢、政府政策法規(guī)和市場形勢等都十分熟悉，而且熟知當(dāng)?shù)叵M者消費心理、習(xí)慣，清楚消費者的需要，方便跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_拓新市場。而且由于選用當(dāng)?shù)毓蛦T，減少了海外派遣人員，也降低了跨國經(jīng)營的費用。5.3通過多種文化的妥協(xié)和協(xié)作，構(gòu)建企業(yè)文化相容策略在跨國企業(yè)經(jīng)營過程中，各方假設(shè)對*些未能達成一致意見的問題上做出協(xié)商和妥協(xié)便能有效地完成工作。并且在這個過程中，可以尋求更能適合跨國企業(yè)環(huán)境要求和未來開展戰(zhàn)略的公認的經(jīng)營觀念、企業(yè)文化和解決方法。這樣充分調(diào)動了員工的思想、智慧、專業(yè)知識，也整合了多元文化，到達文化相容，促進企業(yè)長遠開展。5.4支配當(dāng)?shù)匚幕?，?gòu)建企業(yè)文化滲透策略也就是說在跨國企業(yè)中，跨國公司將母國文化居于統(tǒng)治地位，借助母國強大的經(jīng)濟實力，對公司當(dāng)?shù)貑T工逐漸進展文化滲透，以其規(guī)矩、原則和人力資源管理模式支配東道國的經(jīng)營決策和管理。6完畢語跨文化沖突在21世紀(jì)經(jīng)濟全球化的浪潮中已成為跨國公司不可防止的問題，這對企業(yè)來說既是機遇又是挑戰(zhàn)。如果跨國企業(yè)能夠重視文化差異，掌握跨文化管理的藝術(shù)和技巧，不斷總結(jié)經(jīng)歷和加強創(chuàng)新，構(gòu)建適合自己的跨文化管理策略和模式，有效地解決跨文化沖突，必然能增強自己的核心競爭力，使跨國經(jīng)營取得成功。參考文獻［1］ThomasC.Schelling.TheStrategyo