演示文稿采購(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)中的定位

（優(yōu)選）采購(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)中的定位當(dāng)前1頁(yè)，總共119頁(yè)。行為規(guī)范當(dāng)前2頁(yè)，總共119頁(yè)。期望結(jié)果3+1學(xué)到3點(diǎn)新東西做出1項(xiàng)好改變當(dāng)前3頁(yè)，總共119頁(yè)。當(dāng)前4頁(yè)，總共119頁(yè)。第四利潤(rùn)源采購(gòu)當(dāng)前5頁(yè)，總共119頁(yè)。采購(gòu)是“第四利潤(rùn)來(lái)源”企業(yè)50-60%以上的銷售額用于采購(gòu),有的企業(yè)甚至高達(dá)75%。所以只要在采購(gòu)上降低1%,效果可觀!根據(jù)GARTNER的調(diào)查表明,采購(gòu)每降低1%,相當(dāng)于企業(yè)提高10-15%的銷售額。當(dāng)前6頁(yè)，總共119頁(yè)。

Saving

2%Profit10%Increasesales??采購(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)的影響

當(dāng)前7頁(yè)，總共119頁(yè)。

經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值（EVA）=稅后利潤(rùn)—資本占用成本存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投資付款周期通過(guò)收入的增加和成本的降低對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生影響。采購(gòu)對(duì)EVA的影響

當(dāng)前8頁(yè)，總共119頁(yè)。不同行業(yè)的采購(gòu)價(jià)格減低對(duì)總成本的影響當(dāng)前9頁(yè)，總共119頁(yè)。

成本就是價(jià)格、越低越好。

成本管理就是談判、壓價(jià)。

供應(yīng)商的成本我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。

Price?=Cost采購(gòu)成本的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

當(dāng)前10頁(yè)，總共119頁(yè)。雙贏的采購(gòu)成本管理

利潤(rùn)

成本利潤(rùn)

成本壓榨型之

采購(gòu)

ProfitDown

利潤(rùn)

成本利潤(rùn)成本雙贏游戲

CostDown當(dāng)前11頁(yè)，總共119頁(yè)。庫(kù)存的由來(lái)當(dāng)前12頁(yè)，總共119頁(yè)。人用棒子打狗;狗咬棒子，

還是咬人？當(dāng)前13頁(yè)，總共119頁(yè)。庫(kù)存管理：庫(kù)存是計(jì)劃的結(jié)果現(xiàn)

金原輔料

存

貨現(xiàn)

金使存貨量最小使存貨損失最小使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時(shí)間最短

產(chǎn)

品當(dāng)前14頁(yè)，總共119頁(yè)。庫(kù)存

上去容易

下來(lái)難么？當(dāng)前15頁(yè)，總共119頁(yè)。忍痛割愛(ài)采購(gòu)管理當(dāng)前16頁(yè)，總共119頁(yè)。采購(gòu)相關(guān)關(guān)系圖戰(zhàn)略采購(gòu)采購(gòu)業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)商/外協(xié)廠品質(zhì)財(cái)務(wù)采購(gòu)相關(guān)關(guān)系圖用以：明確與采購(gòu)相關(guān)之輸入和輸出明確與采購(gòu)相關(guān)之流程接口明確采購(gòu)提供價(jià)值的顧客BOMECRPCN研發(fā)物料采購(gòu)物料認(rèn)證EPI/EVI市場(chǎng)信息供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)商績(jī)效、研發(fā)物料認(rèn)證物料預(yù)測(cè)/計(jì)劃物料采購(gòu)進(jìn)料、退料物料預(yù)測(cè)/計(jì)劃物料訂購(gòu)進(jìn)料、退料、索賠采購(gòu)支付索賠采購(gòu)預(yù)算采購(gòu)支付索賠供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效來(lái)料質(zhì)量供應(yīng)商投訴供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)評(píng)估、供應(yīng)商績(jī)效、研發(fā)物料采購(gòu)和認(rèn)證、招標(biāo)、談判、定價(jià)、合同、供應(yīng)商改進(jìn)、EVI、樣品來(lái)料檢驗(yàn)、供應(yīng)商投訴、供應(yīng)商索賠研發(fā)物料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)格、研發(fā)物料認(rèn)證AVL/APL價(jià)格、合同周期、緊急采購(gòu)來(lái)料檢驗(yàn)、制程、生產(chǎn)檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)、QA當(dāng)前17頁(yè)，總共119頁(yè)。采購(gòu)信息傳遞/反饋流程圖生產(chǎn)管理生產(chǎn)部門(mén)業(yè)務(wù)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)研發(fā)部門(mén)分析員數(shù)據(jù)庫(kù)ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表物料代碼新品開(kāi)發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種物料的采購(gòu)數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)采購(gòu)有關(guān)合同條款更改情況(價(jià)格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動(dòng)需求預(yù)估年生產(chǎn)計(jì)劃月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃、日計(jì)劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)采購(gòu)部門(mén)的運(yùn)作效率取決于采購(gòu)與研發(fā)、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)之間以及采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋訂單、庫(kù)存數(shù)據(jù)采購(gòu)訂單當(dāng)前18頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展當(dāng)前19頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購(gòu)理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變1970198019902000以交易為主供應(yīng)商選點(diǎn)價(jià)格談判定單處理出貨追蹤開(kāi)始側(cè)重戰(zhàn)略全球采購(gòu)供應(yīng)商發(fā)展策略與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系繼續(xù)與供應(yīng)商的交易關(guān)系以戰(zhàn)略為主戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的伙伴關(guān)系自動(dòng)化交易核心競(jìng)爭(zhēng)力需求管理低成本國(guó)家采購(gòu)生產(chǎn)基地整合供應(yīng)鏈整合減少生產(chǎn)停頓降低采購(gòu)成本創(chuàng)造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力改變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)前20頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展類別管理開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略優(yōu)化流程精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)降低產(chǎn)品發(fā)展成本采購(gòu)工具自動(dòng)化交易自制或外判分析成本模型日常交易訂單出貨付款采購(gòu)工具強(qiáng)勢(shì)談判貨比三家在上述轉(zhuǎn)變過(guò)程中，采購(gòu)人員的角色和職能也發(fā)生了巨大的變化過(guò)去現(xiàn)在現(xiàn)代采購(gòu)人員應(yīng)具備戰(zhàn)略思維能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，分析能力，也需要優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)道德當(dāng)前21頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展為庫(kù)存而采購(gòu)

為訂單而采購(gòu)

采購(gòu)管理

外部資源管理

一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系

戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)角色定位當(dāng)前22頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展生產(chǎn)環(huán)境按庫(kù)存生產(chǎn)按定單生產(chǎn)按定單設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機(jī)群式或按工藝特點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項(xiàng)目或設(shè)計(jì)導(dǎo)向產(chǎn)品特點(diǎn)數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高多品種、少批量變種變量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本、及時(shí)交貨高質(zhì)量、按時(shí)交貨專有技術(shù)及制造采購(gòu)特點(diǎn)成批、標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)分類采購(gòu)與管理戰(zhàn)略采購(gòu)不同生產(chǎn)方式下的采購(gòu)特點(diǎn)當(dāng)前23頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展初始階段Basicbeginnings中期發(fā)展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供應(yīng)鏈

fullyintegratedsupplychains質(zhì)量/成本團(tuán)隊(duì)更長(zhǎng)期合同數(shù)量杠桿供應(yīng)基礎(chǔ)鞏固供應(yīng)質(zhì)量中心跨功能采購(gòu)團(tuán)隊(duì)跨區(qū)域供應(yīng)團(tuán)隊(duì)供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化supplybaseoptimization國(guó)際采購(gòu)電子化逆向拍賣(mài)E-reverseauctions專業(yè)供應(yīng)商聯(lián)盟全球采購(gòu)globalsourcing戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟供應(yīng)商全面質(zhì)量管理TQMofsuppliers總擁有成本（TCO）非傳統(tǒng)的采購(gòu)焦點(diǎn)零件/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化早期供應(yīng)商參與（ESI）長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系longer-termsupplierrelationships以外部客戶為中心的全球供應(yīng)鏈跨企業(yè)決策完全服務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)商開(kāi)發(fā)supplierdevelopment自制/外包決策Insourcing/outsourcingdecision電子系統(tǒng)核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)前24頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素當(dāng)前25頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素?cái)?shù)量?jī)r(jià)格/成本誰(shuí)采購(gòu)何時(shí)哪里方式對(duì)象質(zhì)量當(dāng)前26頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素對(duì)象自制或者外購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的或者非標(biāo)準(zhǔn)的當(dāng)前27頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素質(zhì)量質(zhì)量與成本供應(yīng)商參與當(dāng)前28頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素?cái)?shù)量大量與少量集中或者分散庫(kù)存當(dāng)前29頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素價(jià)格/成本高價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)低價(jià)當(dāng)前30頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素誰(shuí)采購(gòu)？職員與素質(zhì)最高參與部門(mén)當(dāng)前31頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素何時(shí)？現(xiàn)在或以后期貨或庫(kù)存當(dāng)前32頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素哪里？國(guó)內(nèi)還是國(guó)際大還是小供應(yīng)商多還是單一供應(yīng)源當(dāng)前33頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略要素方式關(guān)系類型合同類型流程和系統(tǒng)主動(dòng)被動(dòng)當(dāng)前34頁(yè)，總共119頁(yè)。主要內(nèi)容供應(yīng)戰(zhàn)略框架當(dāng)前35頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2536你必須記??！公司戰(zhàn)略Corporatestrategy采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略Purchasing&supplystrategy當(dāng)前36頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)必須服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略可能出現(xiàn)的問(wèn)題“還必須解決那些問(wèn)題才能達(dá)成目標(biāo)？”優(yōu)先考慮的問(wèn)題“什么是采購(gòu)業(yè)績(jī)中必須優(yōu)先考慮的問(wèn)題，該問(wèn)題的直接結(jié)果將會(huì)是什么？(比如：成本與資產(chǎn)與服務(wù)之間的關(guān)系)”前提條件的設(shè)定“我們必須確保的對(duì)質(zhì)量要求的底線是什么？”業(yè)績(jī)提高的目標(biāo)“我們?nèi)绾卧诓粻奚|(zhì)量的前提下達(dá)成我們采購(gòu)的財(cái)務(wù)目標(biāo)？”質(zhì)量創(chuàng)新成本當(dāng)前37頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略框架公司戰(zhàn)略與供應(yīng)戰(zhàn)略當(dāng)前38頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2539供應(yīng)定位模型TheSupplyPositioningModelTakesintoaccount（應(yīng)重視）:一個(gè)項(xiàng)目的年度支出水平供應(yīng)影響、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)M6:U2:2.4-3$當(dāng)前39頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2540帕累托的80/20法則

帕累托100%80%累計(jì)年采購(gòu)支出20%100%采購(gòu)品種數(shù)量M11:U4:4.3-5當(dāng)前40頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2541影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure(支出)供應(yīng)定位模型$HMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNLM6:U2:2.4-4當(dāng)前41頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2542供應(yīng)定位模型TheSupplyPositioningModelHelpsyouto(幫助你):指導(dǎo)你如何進(jìn)行優(yōu)先定位指導(dǎo)企業(yè)確定供應(yīng)戰(zhàn)略M6:U2:2.4-5當(dāng)前42頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2543Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure支出供應(yīng)定位模型：4類采購(gòu)項(xiàng)目$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常項(xiàng)目Routine杠桿項(xiàng)目Leverage瓶頸項(xiàng)目Bottleneck關(guān)鍵項(xiàng)目Critical當(dāng)前43頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2544就你熟悉的領(lǐng)域講出你的實(shí)例RoutinepurchasesLeveragepurchasesBottleneckpurchasesCriticalpurchases演練一當(dāng)前44頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2545ITC這些象限對(duì)你意味著什么?Whatdothesequadrantsmeantoyou?日常項(xiàng)目RoutineM6:U2:2.4-7關(guān)鍵項(xiàng)目Critical杠桿項(xiàng)目Leverage瓶頸項(xiàng)目Bottleneck當(dāng)前45頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2546

SummaryoftypicalquadrantcharacteristicsoftheSupplyPositioningModelRoutineLeverageBottleneckCritical影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)LowLowHighHigh采購(gòu)項(xiàng)目是否標(biāo)準(zhǔn)StandardStandardOftennon-standard,butcouldbeeitherOftennon-standard,butcouldbeeither供應(yīng)商數(shù)量ManyManyFewFew公司的支出LowHighLowHigh訂單占供應(yīng)商生意的價(jià)值LowHighLowHigh特征分析當(dāng)前46頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2547Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure支出供應(yīng)定位模型：$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常項(xiàng)目Routine杠桿項(xiàng)目Leverage瓶頸項(xiàng)目Bottleneck關(guān)鍵項(xiàng)目Critical當(dāng)前47頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2548最重要的事情就是IORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutineIncreaseExpenditureReduceRiskReduceRisk80%Item=20%Value20%Item=80%ValueNLMH當(dāng)前48頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2549Increaseexpenditure??增加采購(gòu)支出？---合并采購(gòu)項(xiàng)當(dāng)前49頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2550ReduceRisk由非標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)件補(bǔ)給新的供給資源幫助你的供應(yīng)商--------怎樣降低風(fēng)險(xiǎn)？當(dāng)前50頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略–通用供應(yīng)戰(zhàn)略示例采購(gòu)量

集中最優(yōu)價(jià)格評(píng)估全國(guó)/球

采購(gòu)合作關(guān)系

重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)供應(yīng)戰(zhàn)略減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)量整合重新分配向各供應(yīng)商采購(gòu)的數(shù)量集中不同采購(gòu)集團(tuán)的數(shù)量與采購(gòu)者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購(gòu)價(jià)格比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運(yùn)用“退出威脅”競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格建立長(zhǎng)期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動(dòng)善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施善用反貿(mào)易靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析分析使用的生命周期成本建立長(zhǎng)期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立長(zhǎng)期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購(gòu)的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開(kāi)發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計(jì)供應(yīng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮—頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！當(dāng)前51頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略框架自制和外包的決策問(wèn)題當(dāng)前52頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略框架自制和外包的決策問(wèn)題當(dāng)前53頁(yè)，總共119頁(yè)。主要內(nèi)容供應(yīng)商關(guān)系和合同類型當(dāng)前54頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2555SpotpurchaseRegulartradingCall-offcontractsFixedcontractsPartner-shipJointventuresInternalprovision供需雙方關(guān)系/合同連續(xù)圖譜當(dāng)前55頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2556交易前大宗現(xiàn)貨采購(gòu)將擁有很強(qiáng)的議價(jià)能力交易后僅僅能希望供應(yīng)商完成合同上的承諾在購(gòu)買(mǎi)時(shí)只選最合適的集中關(guān)注的是價(jià)格不受個(gè)人關(guān)系影響期望供方給予優(yōu)惠用多供應(yīng)商會(huì)增加成本與供應(yīng)基地合理化相矛盾什么是現(xiàn)貨采購(gòu)（SpotPurchases）當(dāng)前56頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2557多用在一次性的需求多用在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或服務(wù)存在很多供應(yīng)商前一供應(yīng)商除了問(wèn)題，且轉(zhuǎn)移成本很低采購(gòu)項(xiàng)目的年度支出大到足以承擔(dān)詢價(jià)、評(píng)估及管理成本的增加現(xiàn)貨采購(gòu)適用范圍（SpotPurchases）當(dāng)前57頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2558多次的現(xiàn)貨采購(gòu)spotpurchases供方需要保持競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)可接受服務(wù)水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友賣(mài)方也會(huì)適當(dāng)給你一些優(yōu)惠$什么是定期采購(gòu)（

RegularTrading）當(dāng)前58頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2559很難提前做出需求預(yù)測(cè)每次需求可能會(huì)有不同的參數(shù)和規(guī)格$定期采購(gòu)適用范圍（

RegularTrading）定期采購(gòu)方式下需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，但是不能對(duì)每個(gè)都評(píng)估，要注意投入與產(chǎn)出。當(dāng)前59頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2560經(jīng)常稱為“框架協(xié)議”、“總括合同”或“持續(xù)性訂單”供方接受在一定的時(shí)間內(nèi)按一定的價(jià)格提供符合要求的產(chǎn)品，但數(shù)量并不確定屬于一種階段性合同很可能得不到你希望的優(yōu)惠條件采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)件可能簽單一合同，非標(biāo)準(zhǔn)件可能簽多個(gè)什么是無(wú)定額合同（Call-offContracts）當(dāng)前60頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2561對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求很難預(yù)測(cè)的需求采購(gòu)對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格很容易確定無(wú)定額合同適用范圍（Call-offContracts）注意：集中向一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商的自滿及服務(wù)水平下降；如果一個(gè)供應(yīng)商很少被用到，又會(huì)減少他的積極性。可以將績(jī)效與合同結(jié)合起來(lái)，以避免服務(wù)水平下降。當(dāng)前61頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2562確定的量，質(zhì)，和值供方是更有利，需方有更多的約束什么是定額合同（Fixedcontract）適用范圍對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量能提前、合理、準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)的需求采購(gòu)對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格很容易確定當(dāng)前62頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2563相互依賴Mutualinterdependence高度信任Highlevelsoftrust高度信息分享Ahighdegreeofinteractionandinformationsharing關(guān)注共同的交易成本而不是價(jià)格Afocusoncostsratherthanprice團(tuán)隊(duì)合作Teamwork投資于關(guān)系Investmentintherelationship合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn)當(dāng)前63頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2564發(fā)展合作伙伴關(guān)系的步驟開(kāi)始意識(shí)到需要合作伙伴關(guān)系深刻理解合作伙伴關(guān)系尋求合作伙伴關(guān)系確定合作伙伴關(guān)系實(shí)施和管理合作伙伴關(guān)系評(píng)估合作伙伴關(guān)系終止合作伙伴關(guān)系GOAL當(dāng)前64頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2565考察合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略有效性遵守合作各方的具體實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和滿意的服務(wù)水平；業(yè)務(wù)上的合作；伙伴間的協(xié)作；組織結(jié)構(gòu)上的兼容性和風(fēng)格；權(quán)力失衡；戰(zhàn)略性合作的程度。當(dāng)前65頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2566導(dǎo)致合作伙伴關(guān)系失敗的原因買(mǎi)方?jīng)]能調(diào)整自己以適應(yīng)合作伙伴關(guān)系文化，是關(guān)系又回到市場(chǎng)交易關(guān)系；沒(méi)有足夠的互相依賴行；某一方面的關(guān)鍵人物替換；關(guān)系太松散，缺乏商業(yè)關(guān)注點(diǎn)；合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生效果所需的投資和時(shí)間被低估。當(dāng)前66頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2567合作伙伴關(guān)系注意事項(xiàng)非常重視關(guān)系的績(jī)效考核評(píng)價(jià)；難以對(duì)其成功性加以評(píng)價(jià)；合作時(shí)間越長(zhǎng)越難看到伙伴的好處。當(dāng)前67頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2568合資企業(yè)是由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立并擁有的一貫單獨(dú)的實(shí)體。合資企業(yè)比合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)更低；合資企業(yè)通過(guò)所有權(quán)提供直接影響來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)和提高經(jīng)營(yíng)效率；合資企業(yè)的相互信任問(wèn)題雖不太重要，但也是越高越好；績(jī)效考核十分重要；缺點(diǎn)：設(shè)立和管理成本更高什么是合資企業(yè)當(dāng)前68頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2569內(nèi)部供應(yīng)意味著自立爐灶——“垂直一體化”

最大限度控制權(quán)最大限度的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)但是：Costly,尤其是在發(fā)展產(chǎn)能時(shí)fixedcostswillincrease最有可能得不到你所期望的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?nèi)部供應(yīng)當(dāng)前69頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2570企業(yè)控制力最強(qiáng)；供貨部門(mén)的目標(biāo)與企業(yè)一致；在通用系統(tǒng)、工藝流程及場(chǎng)地方面可共享；供應(yīng)能力有保證；供應(yīng)方獲利不是建立在成本上。內(nèi)部供應(yīng)優(yōu)點(diǎn)當(dāng)前70頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2571內(nèi)部供應(yīng)缺點(diǎn)開(kāi)發(fā)或獲得產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部供應(yīng)能力可能代價(jià)高昂；內(nèi)部供應(yīng)通常意味著很高的固定成本；內(nèi)部單位供貨可能會(huì)喪失積極性；內(nèi)部需求可能達(dá)不到規(guī)模效益。當(dāng)前71頁(yè)，總共119頁(yè)。關(guān)系是雙方的，

不能只是一廂情愿！當(dāng)前72頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2573吸引力商業(yè)價(jià)值HighHighLowMarginalExploitDevelopCore換位思考—供方看買(mǎi)方當(dāng)前73頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2574邊緣

低的優(yōu)先權(quán)，低的供應(yīng)刺激

沒(méi)有發(fā)展?jié)摿?/p>

沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的地位邊緣

Marginal當(dāng)前74頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2575剝削買(mǎi)方采購(gòu)項(xiàng)目等級(jí)很高但是賣(mài)方看起來(lái)沒(méi)必要同買(mǎi)方發(fā)展長(zhǎng)期的關(guān)系供方并不會(huì)為你提供一個(gè)特別的折扣和優(yōu)先權(quán)賣(mài)方正是因此往往在價(jià)格上使買(mǎi)方處在受剝削的地位剝削Exploit當(dāng)前75頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2576發(fā)展雖然采購(gòu)量較少，但是你公司的生意能吸引供應(yīng)商的興趣；公司的吸引力來(lái)源于供應(yīng)商對(duì)你企業(yè)的未來(lái)業(yè)務(wù)潛力發(fā)展很看好；供應(yīng)商愿意投入時(shí)間和精力來(lái)發(fā)展長(zhǎng)期關(guān)系發(fā)展Develop當(dāng)前76頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2577核心供應(yīng)商如此看待你公司，是由于你現(xiàn)有的采購(gòu)量和未來(lái)的業(yè)務(wù)潛力決定的；供應(yīng)商很可能會(huì)投入很大量的精力來(lái)維持同你的業(yè)務(wù)；這一區(qū)域很適合建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。核心CORE當(dāng)前77頁(yè)，總共119頁(yè)。主要內(nèi)容供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程當(dāng)前78頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司戰(zhàn)略和目標(biāo)分析公司產(chǎn)品性質(zhì)和匹配供應(yīng)鏈特點(diǎn)獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息定位采購(gòu)物料并進(jìn)行分析制定供應(yīng)戰(zhàn)略確定供應(yīng)目標(biāo)并分解定義采購(gòu)物料類別確定支出水平和IOR當(dāng)前79頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司戰(zhàn)略和目標(biāo)公司的愿景？公司的使命？公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？公司的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃？當(dāng)前80頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司產(chǎn)品性質(zhì)和匹配供應(yīng)鏈特點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本制造成本物流成本庫(kù)存成本關(guān)注市場(chǎng)反應(yīng)成本超過(guò)市場(chǎng)需求滿足市場(chǎng)需求低于市場(chǎng)需求精益供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈效用產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品與公司產(chǎn)品屬性匹配的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略影響供應(yīng)戰(zhàn)略和目標(biāo)當(dāng)前81頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程確定供應(yīng)目標(biāo)并分解供應(yīng)目標(biāo)當(dāng)前82頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程確定供應(yīng)目標(biāo)并分解供應(yīng)目標(biāo)分解供應(yīng)目標(biāo)分解示例縮短采購(gòu)周期數(shù)量少、長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商提高對(duì)外部流程的控制力度提高內(nèi)部流程的運(yùn)作效率其它采購(gòu)功能的劃分和協(xié)調(diào)以戰(zhàn)略采購(gòu)為主，事業(yè)部負(fù)責(zé)采購(gòu)的執(zhí)行(三種形式并存)總部負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部的采購(gòu)指導(dǎo)、支持和服務(wù)改進(jìn)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理體系差異化(ABC)的供應(yīng)商策略分供方評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系供應(yīng)商管理的主要流程降低供應(yīng)商數(shù)量研發(fā)工作供應(yīng)商管理方法發(fā)展、輔助供應(yīng)商引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制優(yōu)化內(nèi)部控制制度與流程量化的考核指標(biāo)體系完善的匯報(bào)制度流程控制程序文件降低采購(gòu)流程成本戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)分開(kāi)逐步實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理差異化的流程策略提高流程運(yùn)作效率當(dāng)前83頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購(gòu)物料類別直接物料指構(gòu)成產(chǎn)品主要功能部分的物料間接物料指不構(gòu)成產(chǎn)品主要功能部分但與最終產(chǎn)品組成相關(guān)的物料生產(chǎn)輔料指與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)但不與最終產(chǎn)品組成相關(guān)的生產(chǎn)用輔助物料MRO物料是指維護(hù)、維修和營(yíng)運(yùn)用的物料固定資產(chǎn)指使用年限在2年以上，價(jià)值在RMB2000元以上的物品采購(gòu)物料定義當(dāng)前84頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購(gòu)物料類別采購(gòu)物料類別細(xì)分挑選類別因子當(dāng)前85頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購(gòu)物料類別采購(gòu)物料類別細(xì)分–示例按照三個(gè)級(jí)別，對(duì)采購(gòu)物料進(jìn)行逐步的細(xì)分當(dāng)前86頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息如何獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息？

采購(gòu)部門(mén)?現(xiàn)有與過(guò)去供應(yīng)商的

信息?單價(jià)?價(jià)格與定價(jià)基礎(chǔ)?供應(yīng)商特性

—生產(chǎn)能力

—品質(zhì)

—地點(diǎn)?付款方式?供應(yīng)商限制?產(chǎn)品規(guī)格?潛在供應(yīng)商

其他業(yè)務(wù)單元

會(huì)計(jì)部門(mén)?采購(gòu)的歷史?供應(yīng)商的單位價(jià)格(發(fā)

票檔案)?各供應(yīng)商的采購(gòu)量(應(yīng)

付帳款檔案)?采購(gòu)的季節(jié)性(應(yīng)付帳

款檔案)

市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售

技術(shù)部門(mén)?產(chǎn)品規(guī)格?潛在供應(yīng)商(名稱、

能力、品質(zhì))?現(xiàn)有供應(yīng)商(能力、

品質(zhì)、認(rèn)證)?可能的替代產(chǎn)品

供應(yīng)商/其它

?產(chǎn)品的季節(jié)影響

?進(jìn)貨品質(zhì)歷史

?過(guò)去量的歷史

?銷售部門(mén)對(duì)采購(gòu)部門(mén)

?每一業(yè)務(wù)單位的數(shù)量

?價(jià)格

的需求(本地供應(yīng)商、

?使用情況的季節(jié)性

?服務(wù)績(jī)效

內(nèi)容供應(yīng)商…)?技術(shù)規(guī)格

?目標(biāo)銷售市場(chǎng).當(dāng)前87頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程采購(gòu)支出信息按80/20原則分級(jí)20%的采購(gòu)物料占整體采購(gòu)支出的80%。80%的采購(gòu)物料占整體采購(gòu)支出的20%。確定支出水平和IOR當(dāng)前88頁(yè)，總共119頁(yè)。供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程將供應(yīng)物料按照其支出水平和IOR程度評(píng)級(jí)結(jié)果放入供應(yīng)定位模型定位采購(gòu)物料并進(jìn)行分析2023/3/2589Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure支出$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL日常項(xiàng)目Routine杠桿項(xiàng)目Leverage瓶頸項(xiàng)目Bottleneck關(guān)鍵項(xiàng)目Critical當(dāng)前89頁(yè)，總共119頁(yè)。主要內(nèi)容品項(xiàng)供應(yīng)戰(zhàn)略當(dāng)前90頁(yè)，總共119頁(yè)。日常項(xiàng)目當(dāng)前91頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2592長(zhǎng)期采購(gòu)日常項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略Numberofsuppliers:OneNatureofrelationship:MinimuminterventionTypeofcontract:

Longtermcontract供應(yīng)商類型：

Typeofsupplier能夠盡可能多地滿足企業(yè)的需求

響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進(jìn)行干涉的需要

將在長(zhǎng)期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品當(dāng)前92頁(yè)，總共119頁(yè)。杠桿項(xiàng)目當(dāng)前93頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2594談判費(fèi)用重新培訓(xùn)費(fèi)用設(shè)計(jì)和程序更改費(fèi)用處理就版本庫(kù)存費(fèi)用中斷合同的賠償費(fèi)用磨合階段的低效率成本?1、轉(zhuǎn)換成本有。。。當(dāng)前94頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2595關(guān)系的類型:合作，不能太看重自己的優(yōu)勢(shì)合同類別:長(zhǎng)期尋找的供應(yīng)商類型:最低成本的供應(yīng)商假如轉(zhuǎn)換成本非常高當(dāng)前95頁(yè)，總共119頁(yè)。96產(chǎn)品本身是有區(qū)別的供應(yīng)商在不同的生產(chǎn)運(yùn)作層次上運(yùn)營(yíng)流通渠道成本不同供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷。。。2、為什么價(jià)格會(huì)有很大差異當(dāng)前96頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2597SupplystrategyforleverageitemsCase2:Lowpricevariabilitya)假如轉(zhuǎn)換成本可以忽略，Ifswitchingcostsarenegligibleandallowyoutoexploitevensmallpricedifferences

amongstsuppliers,andifthisisbetterforyouthantheadditionalleverageofplacingall

yourbusinesswithonesupplieroveraperiodoftime,yourstrategyshouldbe:

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-lengthTypeofcontract:Spot(purchaseorder)Typeofsuppliertoseek:

Lowestpriceattimeofpurchaseb)Ifplacingallofyourbusinesswithonesuppliergivesyouapriceadvantage(e.g.,duetoquantitydiscounts):

Numberofsuppliers:OneNatureofrelationship:Arms-length(buyer-dominant)Typeofcontract:TermcontractTypeofsuppliertoseek:Lowestcostoverthetermofthecontract當(dāng)前97頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2598

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-lengthTypeofcontract:Spot(purchaseorder)Typeofsuppliertoseek:

Lowestcostattimeofpurchase假如價(jià)格差異很大，轉(zhuǎn)換成本可以忽略，你可以選擇當(dāng)前98頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/2599Numberofsuppliers:Twoorthree(regulartrading)Natureofrelationship:Co-operativeTypeofcontract:Framework/call-offTypeofsuppliertoseek:

Lowestcostoverthecontractterm假如價(jià)格差異很大，轉(zhuǎn)換成本不可以忽略，你可以選擇當(dāng)前99頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/25100長(zhǎng)期采購(gòu)杠桿項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略M6:U2:2.6-1SupplystrategyforcontinuouslyrequiredleverageitemsElementofstrategyCase1:VeryhighswitchingcostsCase2:Lowpricevariability/negligibleswitchingcostsCase3:Lowpricevariability/relativelyhighswitchingcostsCase4:Highpricevariability/lowswitchingcostsCase5:Highpricevariability/relativelyhighswitchingcostsNumberofsuppliersOneManyOneManyTwoorthreeTypeofcontractTermcontract–typicallylongtermSpotTermcontractSpotTerm(framework)contract–typicallyovermediumtermTypeofsupplierLowestcostoverthecontracttermLowestcosttodayLowestcostovercontracttermLowestcosttodayLowestcostoverthecontractterm當(dāng)前100頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/25101杠桿項(xiàng)目

LeverageitemsITCM6:U2:2.6-2SupplystrategyforcontinuouslyrequiredleverageitemsElementofstrategyCase1:VeryhighswitchingcostsCase2:Lowpricevariability/negligibleswitchingcostsCase3:Lowpricevariability/relativelyhighswitchingcostsCase4:Highpricevariability/lowswitchingcostsCase5:NatureofrelationshipCo-operative(willnotexploitdominantpositiononcebuyeris“l(fā)ockedin”)Arms-lengthArms-length(buyer-dominant)Arms-lengthCo-operativeHighpricevariability/relativelyhighswitchingcosts當(dāng)前101頁(yè)，總共119頁(yè)。瓶頸項(xiàng)目當(dāng)前102頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/25103ITCSupplystrategyforcontinuousbottleneckitemsNumberofsuppliers: OneortwoNatureofrelationship: Bea“goodcustomer”Typeofcontract: Termcontract(probably forasignificantperiod)Typeofsupplier

在你所需要的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域里必需是醒目的，相對(duì)位置風(fēng)險(xiǎn)是最小的能夠長(zhǎng)期提貨M4:U6:6.7-1ITC長(zhǎng)期采購(gòu)瓶頸項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略當(dāng)前103頁(yè)，總共119頁(yè)。關(guān)鍵項(xiàng)目當(dāng)前104頁(yè)，總共119頁(yè)。2023/3/25105長(zhǎng)期采購(gòu)關(guān)鍵型采購(gòu)項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量: 1個(gè)關(guān)系性質(zhì): 合伙關(guān)系合約類型: 長(zhǎng)期“合伙”合同

供應(yīng)商類型必須在可能給企業(yè)帶來(lái)最高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊能力；必須長(zhǎng)期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力；企業(yè)所需的產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍；供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致；供應(yīng)商必須有穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況和持久的市場(chǎng)地位；供應(yīng)商必須未與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者建立任何優(yōu)待關(guān)系；供應(yīng)商不能試圖利用其支配地位。

長(zhǎng)期采購(gòu)關(guān)鍵項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略當(dāng)前105頁(yè)，總共119頁(yè)。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)目標(biāo)供應(yīng)

目標(biāo)總成本質(zhì)量交期服務(wù)創(chuàng)新連續(xù)性公司

目標(biāo)流動(dòng)率成本利潤(rùn)目標(biāo)毛利率銷售收入操作層面目標(biāo)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)周期…天各品種每年采購(gòu)周期縮短…天研研發(fā)物料認(rèn)證總周期縮短…天發(fā)物料采購(gòu)周期縮短…天訂單履行周期…天緊急客戶訂單響應(yīng)周期…天采購(gòu)周期降低…天進(jìn)料作業(yè)周期…天進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)周期…天退料作業(yè)周期…天退料作業(yè)周期…天索賠處理周期…天交貨及時(shí)率…%采購(gòu)及時(shí)率…%目標(biāo)成本達(dá)成率…%各品種采購(gòu)成本降低…%各品種供應(yīng)商數(shù)量降低…個(gè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率…%物料齊套率…%庫(kù)存周轉(zhuǎn)率…呆滯物料比率…%賠償完成率…%各品種付款期延長(zhǎng)…天研發(fā)物料認(rèn)證一次通過(guò)率…%來(lái)料不良率…%當(dāng)前106頁(yè)，總共119頁(yè)。主要內(nèi)容采購(gòu)管理新趨勢(shì)當(dāng)前107頁(yè)，總共119頁(yè)。采購(gòu)管理新趨勢(shì)趨勢(shì)一：業(yè)績(jī)突出的企業(yè)將進(jìn)一步采取措施，以改進(jìn)所有供應(yīng)合作伙伴的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間和可見(jiàn)性。企業(yè)主要關(guān)注的是加強(qiáng)與關(guān)鍵客戶和供應(yīng)合作伙伴的協(xié)作，以降低預(yù)測(cè)外的需求變化市場(chǎng)透明和更高的價(jià)格敏感度導(dǎo)致客戶忠誠(chéng)度降低。產(chǎn)品商品化減少了消費(fèi)者和和商業(yè)客戶環(huán)境的差異。需求波動(dòng)不僅僅是由于宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，因而將可能造成牛鞭效應(yīng)。許多商業(yè)客戶和消費(fèi)者忽視對(duì)特定產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，缺乏健全的預(yù)測(cè)和計(jì)劃工具進(jìn)一步加劇了這一問(wèn)題。當(dāng)前108頁(yè)，總共119頁(yè)。采購(gòu)管理新趨勢(shì)趨勢(shì)二：領(lǐng)先的企業(yè)需要管理不斷增長(zhǎng)的國(guó)際客戶和供應(yīng)商群體，區(qū)域化配置的供應(yīng)鏈將是成功的關(guān)鍵。根據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨鬄槠涮峁┓?wù)，同時(shí)以盡可能經(jīng)濟(jì)的方式整合供應(yīng)鏈合作伙伴、制造工廠和分銷中心。通過(guò)具成本效益的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于國(guó)際客戶，同時(shí)保持最大化的靈活性。到2014年制造工廠的數(shù)量將可能繼續(xù)減少，企業(yè)將增加外包的預(yù)期。類似地，接近30％的戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量減少表明，許多企業(yè)希望進(jìn)一步整合其供應(yīng)商群體。當(dāng)前109頁(yè)，總共119頁(yè)。采購(gòu)管理新趨勢(shì)客戶或客戶位置增加產(chǎn)品/產(chǎn)品變體增加客戶訂單的高波動(dòng)性戰(zhàn)略供應(yīng)商增加制造工廠機(jī)構(gòu)增加供應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)供應(yīng)靈活性的主要挑戰(zhàn)當(dāng)前110頁(yè)，總共119頁(yè)。采購(gòu)管理新趨勢(shì)趨勢(shì)三: