好啊網(wǎng)：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課件

行政領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)王建軍教授

目錄一、什么是領(lǐng)導(dǎo)二、形成有效的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格三、培養(yǎng)高超的領(lǐng)導(dǎo)技能

一、什么是領(lǐng)導(dǎo)？

1、領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力。是影響個體、群體或組織實現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動的過程。

2、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別管理是把事情做對，領(lǐng)導(dǎo)是做對的事情;管理是解決問題，領(lǐng)導(dǎo)是不讓問題產(chǎn)生；管理=管好+理順，領(lǐng)導(dǎo)=帶領(lǐng)+指導(dǎo)；

管理是規(guī)范化，領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)新；管理基于事實，領(lǐng)導(dǎo)基于價值觀；管理是執(zhí)行決策,領(lǐng)導(dǎo)是做決策.

3、為什么許多領(lǐng)導(dǎo)者是忙忙碌碌的事務(wù)主義者？

●史迪芬.科維的“野牛群”和“大雁群”理論

類型區(qū)別野牛群類型大雁群類型領(lǐng)導(dǎo)觀念●領(lǐng)導(dǎo)者以領(lǐng)導(dǎo)者個人成就為榮●領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演好問題處理者的角色●組織成員必須絕對地聽命于領(lǐng)導(dǎo)者，維護領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威●領(lǐng)導(dǎo)者以組織的整體成就為榮●領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演好決策者和組織責(zé)任體系的建造者和維護者的角色●組織成員應(yīng)該在授權(quán)范圍內(nèi)獨立承擔(dān)責(zé)任，做出成效類型區(qū)別野牛群類型大雁群類型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果所得：●領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)力的充分應(yīng)用●領(lǐng)導(dǎo)者個人成就感的充分體驗

所失：●組織整體活力和應(yīng)變能力的喪失●領(lǐng)導(dǎo)者個人才干增長受阻，身心健康被破壞

所得：●組織整體的高效率●組織成員的成長和進(jìn)步●領(lǐng)導(dǎo)者個人才干的增長和身心健康的保持所失：●領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)力的必要讓渡●領(lǐng)導(dǎo)者個人事必躬親美譽度的喪失

野牛群類型的“以事為本”的領(lǐng)導(dǎo)模式是一種雙輸狀態(tài)——員工成為問題的發(fā)現(xiàn)者，領(lǐng)導(dǎo)者成為問題的解決者。

雙輸狀態(tài)產(chǎn)生的根源：

●逃避責(zé)任是現(xiàn)實生活中大多數(shù)人的通病，而領(lǐng)導(dǎo)者扮演問題解決者的角色卻在無意間強化了人們逃避責(zé)任的通病。

大雁群類型的“以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)模式是一種雙贏狀態(tài)——領(lǐng)導(dǎo)者成為問題的發(fā)現(xiàn)者，員工成為問題的解決者。雙贏狀態(tài)產(chǎn)生的根源：●領(lǐng)導(dǎo)者之所以需要下屬，是由于自己不能解決所有的問題，所以領(lǐng)導(dǎo)者只有不去代替員工解決問題，才有可能使應(yīng)該解決的問題得到解決。

●最該為具體工作負(fù)責(zé)的，就是實際執(zhí)行這項工作的人。既然這個人是從事這項工作的專家，他就該扮演責(zé)任人的角色，決定如何使這項工作臻于完美?！駥Τ晒Φ钠笈握敲總€人功成名就的原動力。

討論題：諸葛亮是個好領(lǐng)導(dǎo)嗎？諸葛亮《隆中對》譯文節(jié)錄

自董卓作亂以來，各地豪杰同時興起，化州為郡，稱霸一方的多得數(shù)不清。曹操與袁紹相比，名利低微，兵力又少，然而曹操竟然打敗了袁紹，從弱變強的原因，不僅僅是時機好，而且也是人的謀劃得當(dāng)。現(xiàn)在曹操已擁有百萬大軍，挾持皇帝來號令諸侯，這確實不能與他爭強。孫權(quán)占據(jù)江東，已經(jīng)歷三世了，地勢險要，民眾歸附，又任用了有才能的人，孫權(quán)這方面可以把他作為外援，而不可謀取他。荊州北靠漢水、沔水，南邊可以直達(dá)沿海一帶，東面和吳郡、會郡相連，西邊和巴郡、蜀郡相通，這是用兵之地，但是他的主人劉表卻沒有能力守住它，這大概是天拿來資助將軍的，將軍是否有意奪取它呢？益州地勢險要，有廣闊肥沃的土地，是個富饒的地方，高祖憑借它建立了帝業(yè)。劉璋昏庸懦弱，張魯又在北面威脅著他，那里人口眾多，物產(chǎn)豐富，劉璋卻不知道愛惜。有才能的人都渴望得到賢明的君主。將軍既是皇室的后代，又聲望很高，聞名天下，廣泛地羅致英雄，思慕賢才，如饑似渴，如果能占據(jù)荊、益兩州，守住險要的地方，和西邊的各個民族和好，又安撫南邊的少數(shù)民族，對外聯(lián)合孫權(quán)，對內(nèi)革新政治；一旦天下形勢發(fā)生了變化，就派一員上將率領(lǐng)荊州的軍隊殺向宛、洛二郡，將軍親自率領(lǐng)益州的軍隊打出秦川，百姓誰能不拿著飯食、酒水來歡迎您呢？如果真能這樣做，那么稱霸的事業(yè)就可以成功，漢朝的天下，就可以復(fù)興了。

二、形成有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)行風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的所作所為,它是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程的不同階段中因情境和任務(wù)需要會所表現(xiàn)出的不同領(lǐng)導(dǎo)活動方式。

2、測試你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Lpc法)回想一個你最難共事的同事，現(xiàn)在的或過去的，他不一定是你最不喜歡的人，而是你工作中相處最困難的人。用下面16組形容詞來描述他，確定最準(zhǔn)確的等級。測試你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（續(xù)）

快樂87654321

不快樂友善

不友善拒絕87654321

接納有益

無益不熱情87654321

熱情緊張

輕松疏遠(yuǎn)

親密冷漠

87654321

熱心合作87654321

不合作助人

敵意無聊87654321

有趣好爭

融洽自信

猶豫高效

低效郁悶87654321

開朗開放87654321

防備

3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格連續(xù)統(tǒng)一體理論

坦南鮑姆和施米特提出了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格連續(xù)統(tǒng)一體理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有多種多樣，從以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的專制風(fēng)格到以下屬為中心的民主風(fēng)格，中間根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自由權(quán)的程度不同有七種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們認(rèn)為，并沒有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格總是正確的，也沒有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格總是錯誤的。見下圖：

2001-04-1822版權(quán)所有，不得翻印

4、菲德勒權(quán)變理論

菲德勒的權(quán)變模式指出，領(lǐng)導(dǎo)績效取決于以下兩個因素的合理匹配：情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度；與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。首先要確定情境和確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其次要進(jìn)行兩者的匹配，最后提出改進(jìn)績效的方法。菲德勒權(quán)變理論的應(yīng)用非常廣泛。菲德勒認(rèn)為，個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此，提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性只有兩條途徑：第一條途徑是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能適應(yīng)他所在的領(lǐng)導(dǎo)情境，那么只有用另外一個領(lǐng)導(dǎo)者來替換他。第二條途徑是改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者，重新建構(gòu)任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)權(quán)力，如果可以做到這一點，就可以讓環(huán)境變得符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。

5、赫塞和布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

保羅·赫塞和肯尼思·布蘭查德提出了情境領(lǐng)導(dǎo)理論，受到了廣大領(lǐng)導(dǎo)者的推崇，并常常被作為領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)下屬的主要手段和方式。該理論重視下屬，認(rèn)為正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須根據(jù)下屬的成熟度來確定，因為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力從某種意義上來自下屬，如果下屬拒絕領(lǐng)導(dǎo)者，無論領(lǐng)導(dǎo)思想多么正確，無論行動計劃多么周密，都只能是領(lǐng)導(dǎo)者自己的事，難以變成現(xiàn)實。

為了實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同認(rèn)識的過程。溝通的定義

決定信息發(fā)送的方法

e-maill/電話/面談/會議/信函何時發(fā)送信息

時間是否恰當(dāng)

確定信息內(nèi)容

簡潔/強調(diào)重點/熟悉的語言How?When?What?有效的信息發(fā)送(1H+4W)

有效的信息發(fā)送(續(xù))該誰接受信息？接受者的觀念/需要/情緒何處發(fā)送信息？地點是否合適不被干擾

Who?Where?高效溝通的步驟步驟一事前準(zhǔn)備步驟二確認(rèn)需求步驟三 闡述觀點步驟四 處理異議步驟五達(dá)成協(xié)議步驟六 共同實施步驟一：事前準(zhǔn)備

設(shè)定溝通目標(biāo)做好情緒上的準(zhǔn)備步驟二：確認(rèn)需求有效提問積極聆聽

問題的類型開放式問題封閉式問題封閉式問題開放式問題會議結(jié)束了嗎？你喜歡你的工作嗎？你還有問題嗎？你有什么問題？你喜歡你的工作的哪些方面？會議是如何結(jié)束的？問題舉例積極聆聽

自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊?兩只耳朵.也就是讓我們多聽少說------蘇格拉底

有效的聆聽:適應(yīng)講話者的風(fēng)格眼耳并用鼓勵他人表達(dá)自己聆聽全部信息表現(xiàn)出有興趣聆聽善于提取要點善于進(jìn)行階段性總結(jié)步驟三：闡述觀點

闡述計劃

簡單描述符合既定需求的建議

描述細(xì)節(jié)

闡述你的建議的原因和實施方法信息強化描述特點(Features)強化作用(Advantages)強調(diào)利益(Benefits)步驟四: 處理異議

步驟四: 處理異議堅持拖延協(xié)商讓步步驟五：達(dá)成協(xié)議

適時、適度妥協(xié)(留下必需的，讓出欲求的)

感謝對別人的支持表達(dá)感謝對結(jié)果表示感謝與合作伙伴、同事分享工作成果積極轉(zhuǎn)達(dá)反饋意見對合作者的工作給以回報慶祝步驟六：共同實施

積極合作的態(tài)度按既定方針處理發(fā)現(xiàn)變化及時溝通2、領(lǐng)導(dǎo)者的決策技能

（1）什么叫決策決策就是為了到達(dá)一定目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

“零和博弈”與“非零和博弈”如果在任一“局勢”中，全體局中人的“得”與“失”相加總和等于零時，即當(dāng)決策者的贏得等于對手的損失、決策者的損失等于對手贏得時，這個對策就稱為“零和博弈”。否則，稱為“非零和博弈”。

非零和博弈方法在零和博弈中，增進(jìn)個人利益只有“損人利己”這樣的一個辦法。而在非零和博弈中，決策者之間并非利益完全相反、嚴(yán)格對抗，而有著利益一致的地方，這樣隨著局中人策略選擇組合的變化，決策者可能同時增進(jìn)利益也可能同時減少利益。其對局報酬之和不再為零。在非零和博弈中，要增進(jìn)個人利益，只能采用“利人利己”的辦法。

尋找納什均衡——非零和博弈的解題原則

由于非零和博弈極為復(fù)雜，其解題原則是由尋找報酬極大化和平衡點的統(tǒng)一而構(gòu)成，這是適用于所有變和博弈的一般原則.

納什均衡——所有的局中人在無法因單方面地改變策略而增加收益時，則必須在追求自己利益最大化的同時理性地面對現(xiàn)實，盡可能的實現(xiàn)整體利益的最大化。

逐步剔出嚴(yán)格劣策略而得到最優(yōu)策略——非零和博弈的解題方法

由于非零和博弈的種類很多且性質(zhì)特殊，所以對各種非零和博弈的解題方法是：在對每一個案特殊性質(zhì)研究的基礎(chǔ)上，運用逐步剔出嚴(yán)格劣策略而得到最優(yōu)策略來求解。

“性別戰(zhàn)”博弈（舉例）

一對戀人打算晚上出外消遣，男士和女士一人提出了一項娛樂活動，比如男士要去看足球，女士要去看電影。這兩人都愿意一起而不想各奔東西，但又都想滿足自己的娛樂要求。他們將如何決策？男士堅持己見禮讓對方

女士堅持己見禮讓對方

-4；-4

2；4

4；2

0；0

3、領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)技能

正確理解各種利益關(guān)系社會公平復(fù)合理論：在不同環(huán)境下，社會利益差異的性質(zhì)不同，解決的方式也不應(yīng)相同。應(yīng)將在一個組織中的利益差異的客觀狀態(tài)及消除差異的努力進(jìn)行類型區(qū)分，從而采取不同的方法，進(jìn)行利益整合。

按范圍劃分的利益差異：

A）單純的個人公平。所有人都要得到同等對待。例：市場交換。

B）分部化公平。同類的人得到同等對待，不同類的人得到不同對待，“在不平等面前人人平等”。

C）集團公平。某一群體和群體之間、亞群體與亞群體之間的公平。

按性質(zhì)劃分的利益差異：

A）直接的公平。相同付出得到相同結(jié)果。

B）機會和手段公平。前提（條件）公平。同樣的天資、資格應(yīng)得到同樣的機會、同樣的手段。

有效運用利益整合的方法

（1）運用黃金法則和白金法則，調(diào)整人際關(guān)系

1）黃金法則：“己所不欲，勿施于人。”你希望別人怎樣對待你，就怎樣對待別人。你不希望自己做的事，就不要強加于別人。

2）白金法則：“人所不欲，勿施于人”按別人的希望對待別人。充分了解員工的需求，盡量調(diào)整自己的立場以滿足其需求，實現(xiàn)雙贏。

要注意以下方面：

●傾聽別人的訴求，真正搞清別人想獲得什么，以便尋求妥協(xié)。

●認(rèn)真思考自己立場的根據(jù)，找到支撐理由。

●有效區(qū)分需求（分內(nèi)之想——妥協(xié)時所堅持的底線）和欲望（分外之想——可爭取，但隨時準(zhǔn)備放棄）。

●有效談判和協(xié)商。堅持立場；靈活變通（留下需要的，割舍想得到的）；適時得達(dá)成共識。4、領(lǐng)導(dǎo)者的激勵技能

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到發(fā)自內(nèi)心的熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入。

——一位成功企業(yè)家宋江的用人之道

宋江把水泊梁山這個山頭多、人員龐雜，分屬不同利益集團，個個都有名氣，人人武藝高強，稍不遂意就要鬧事，最難領(lǐng)導(dǎo)的群體，造就成一個卓越的團隊。其用人蘊藏的玄機是——用長處思維識人用人激勵過程需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵就是將你要他做，轉(zhuǎn)化為他自己要做馬斯洛的需要層次論人類的需要是由低級到高級以層次形式出現(xiàn)的，不僅每一層次都包含有眾多需要，具有激勵作用，而且當(dāng)某一層次的需要得到相對滿足時，激勵作用隨之減弱或消失，此時上一層次的需要則成為新的激勵因素。高層次需要不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛，而且實現(xiàn)的難度增大，激勵力量增強。自我實現(xiàn)需要尊重需要愛與歸屬需要安全需要生理需要需要層次與管理措施相關(guān)表

需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施1．生理的需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保健(醫(yī)療設(shè)備)、工作時間(休息)、住宅設(shè)施、福利設(shè)備2．安全的需要職位的保障、以外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度3．社交的需要友誼（良好的人際關(guān)系）、團體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤分配計劃、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練計劃4．尊重的需要地位、名分、權(quán)利、責(zé)任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進(jìn)修制度、委員會參與制度5．自我實現(xiàn)的需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議制度赫茲伯格的雙因素理論人類有兩種不同類型的需要，它們彼此獨立，且能以不同的方式影響人們的行為。能使人產(chǎn)生工作滿意感的一類因素為激勵因素，而能使人產(chǎn)生不滿意感的一類因素為保健因素。成就贊賞工作本身責(zé)任進(jìn)步成長公司政策與管理方式監(jiān)督工作環(huán)境工資與同級的關(guān)系個人生活安全個人地位與下級的關(guān)系與上級的關(guān)系使職工非常不滿意的因素使職工非常滿意的因素保健因素激勵因素百分比6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%

雙因素保健因素： 與工作環(huán)境有關(guān)的因素激勵因素：與工作本身有關(guān)的因素雙因素理論的應(yīng)用管理人員應(yīng)分清激勵因素和保健因素管理人員應(yīng)更多的應(yīng)用與工作有關(guān)的因素如：工作擴大化工作豐富化彈性工作方式弗羅姆的期望理論當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能性時，其積極性才高。

激發(fā)力量＝效價×期望值（M＝∑V＊E）激發(fā)力量M－－指動機的強度；效價V－－指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，即個人對目標(biāo)有用性或重要性的主觀估計；期望值E－－指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率，即對采取某種行為實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計。工資（獎金）福利獎勵激勵形式——物質(zhì)激勵激勵形式——精神激勵目標(biāo)激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵晉升激勵榜樣激勵感情激勵表揚激勵

5、領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)技能

授權(quán)的含義：適當(dāng)?shù)臅r候把適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘唤o適當(dāng)?shù)娜巳プ觥?/p>

1）授權(quán)的原則

●按需要授權(quán)●視能力授權(quán)

●按組織層級授權(quán)

●授權(quán)后要加強控制

●授權(quán)留責(zé)

2）授權(quán)的方法

●你去研究一下，匯報有關(guān)情況，定奪權(quán)在我；

●你去研究一下，拿出解決方案，指出最佳方案；●你去研究一下，談?wù)勀銣?zhǔn)備怎樣做，在我同意之前不要付諸行動；●你去研究一下，談?wù)勀愕南敕?，除非我不同意，按你的想法往下做?/p>

●這事交給你，完了把結(jié)果告訴我即可；●此事全權(quán)由你負(fù)責(zé)，不必請示我。

心態(tài)與情緒調(diào)整時間管理6、領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理技能心態(tài)與情緒調(diào)整

始終保持積極的心態(tài)!IQ-EQ:

自我認(rèn)知自我控制自我激勵認(rèn)知他人人際能力時間管理

提高執(zhí)行力，養(yǎng)成重視細(xì)節(jié)、將小事做到位的良好習(xí)慣培養(yǎng)行動的習(xí)慣:現(xiàn)實和目標(biāo)之間的距離需要行動來克服。因為我們不知道究竟什么最重要，所以每件事好像都很重要。因為每件事好像都很重要所以我們不得不每件事都做。有些人看到我們每件事都做，所以，他們期望我們什么都做。每件事都做讓我們非常忙碌，所以我們沒有時間去考慮，究竟什么對我們最重要。忙人的告白

我們真的花了時間去做這些對我們一生都很重要的事情了嗎?要事第一

個人的使命宣言是衡量事情是否重要的標(biāo)準(zhǔn)80/20定律80%最佳效果的工作20%較為次要的工作80%的時間20%的時間來自花去80/20定律去尋找用20%的努力就可得到80%的效果的領(lǐng)域集中精力解決少數(shù)重要問題,而不是解決所有問題在每天中思維最活躍的時間內(nèi)做最有挑戰(zhàn)和最有創(chuàng)意的工作4D原則DOITNOWDOITPLANNEDDELEGATEDON’TDOIT按計劃做授權(quán)不做立即做普通人的時間安排25-30%15%50-60%2-3%2-3%15%50-60%你的時間安排？20-25%65-80%15%<1%通常不(少）做計劃的原因1.計劃限制了自由2.著急要緊的事情總是先到，要先解決3.我沒有時間做計劃當(dāng)我們做重要的事情時，就不會被瑣碎的事情所牽制。每周計劃1.聯(lián)系使命2.明確角色3.確定目標(biāo)4.言行一致5.評估小結(jié)

將預(yù)先決定要做的事情寫出來

7、領(lǐng)導(dǎo)的危機管理技能

危機管理是指對各種危機加以預(yù)防，而一旦危機已經(jīng)爆發(fā)，將努力用最小的成本、以最快的速度把它的損失減少到最小的管理活動。“危機和良機本質(zhì)是一樣的”，危機并不可怕，只要高度重視、有效防范和及時處置，并努力使危機變良機，便可使自己的領(lǐng)導(dǎo)水平獲得一次提升的機會。

了解危機管理的過程

從時間系列的角度分析，任何危機事件都有一個發(fā)展周期。一個完整的危機管理過程包括如下三個階段：預(yù)警、應(yīng)急、善后。這三個階段分別發(fā)生在事前、事中和事后三個不同的時間段，形成一個循環(huán)的過程。

做好危機預(yù)警

（1）危機預(yù)警的含義危機預(yù)警指的是以先進(jìn)的信息技術(shù)平臺，通過預(yù)測和仿真等技術(shù)對危機態(tài)勢進(jìn)行有效的動態(tài)監(jiān)測，做出前瞻性分析和判斷，及時評估各種災(zāi)害的危險程度，并給出對策建議，提高危機管理的效率和科學(xué)性。（2）危機預(yù)警的構(gòu)成從危機預(yù)警的內(nèi)容上看，主要包括“預(yù)”(預(yù)測)和“警”(警示)兩個組成部分。

做好危機應(yīng)急

（1）危機應(yīng)急的含義危機應(yīng)急是指采取有效的危機管理策略和措施，盡可能將危機事態(tài)控制在一定范圍內(nèi)或使其消除的過程。

（2）危機應(yīng)急的內(nèi)容

1）制定詳盡的應(yīng)急預(yù)案平時應(yīng)預(yù)先制定出各類應(yīng)急預(yù)案，以便在危機到來時能沉著應(yīng)對。

2）按應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行必要訓(xùn)練應(yīng)急預(yù)案要經(jīng)過平時的必要訓(xùn)練來檢驗和強化其效力。

3）做出果斷的危機決策所謂危機決策，是指要求決策者在高度逆境中（有限的時間、資源和