企業(yè)戰(zhàn)略管理12h下課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理（下）2005年4月2~3日主要學習內容一、企業(yè)戰(zhàn)略概要二、戰(zhàn)略環(huán)境分析三、競爭力與戰(zhàn)略規(guī)劃四、長江公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例五、戰(zhàn)略思維與主持第一天第二天六、競爭策略七、戰(zhàn)略聯盟八、戰(zhàn)略管理九、全球化時代發(fā)展戰(zhàn)略十、案例分析與討論復習：關于戰(zhàn)略管理的基本概念

規(guī)劃學派：戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來。環(huán)境學派：戰(zhàn)略就是根據環(huán)境的變化調整自己以適應不斷變化的環(huán)境。資源學派：戰(zhàn)略就是探討獲取資源和利用資源的有效模式。競爭學派：戰(zhàn)略就是識別、培育和維持在市場上的競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。復習：戰(zhàn)略規(guī)劃的一般模式愿景和使命（集團）公司層未來一段時期的任務職能戰(zhàn)略實施方略箴言Theonlythingthatdoesnotchangeintheworldischangeitself.——KarlMarx

世界上唯一不變化的事情是變化本身。——卡爾·馬克思箴言Plansarenothing;Planningiseverything.——WinstonChurchill

計劃無足輕重；制訂計劃至關重要。——溫斯頓·丘吉爾田忌賽馬的啟示0:3戰(zhàn)國時期，齊國大將田忌跟齊威王比賽，分別以上、中、下三匹馬與對方的上、中、下三匹馬相比，三匹馬都比對方稍遜一籌，結果是三局皆輸。2:1后來，在孫臏的建議下，田忌先將下等馬跟威王的上等馬相比，先輸一局，然后分別以上等馬與對方中等馬、中等馬與對方下等馬相比，結果是在沒有更換任何一匹馬的情形下三局兩勝。博弈即游戲博弈論在英文中叫游戲論(GameTheory)，我國也叫“對策論”。博弈或游戲的5個特征：

確定游戲規(guī)則定義游戲結果信息制約勝負策略對應結果策略相互依存博弈論為戰(zhàn)略研究提供系統方法博弈論的基本觀點在于一個系統與另一個系統之間發(fā)生著直接的相互作用，打破了個體行為與群體行為截然分開的界限，也使個體更加緊密地聯合起來。因此，博弈論為企業(yè)進行戰(zhàn)略研究和制訂戰(zhàn)略規(guī)劃提供了一個系統的思想方法和工作方法。博弈論對戰(zhàn)略管理的影響客戶、供應商和競爭者都是博弈中的博弈方，相互之間的決策都對其他方產生影響，因而大家既要競爭又要合作，構建一種互惠型的均衡或“多贏”狀態(tài)。競爭博弈的價值網業(yè)內公司客戶供應商替代者互補者價值網中的角色具有多樣性和互換性。博弈論與共贏思想客戶、供應商和競爭者都是博弈中的博弈方，相互之間的決策都對其他方產生影響，因而大家既要競爭又要合作，構建一種互惠型的均衡或“共贏”狀態(tài)。博弈價值網演變的啟示1、企業(yè)所處的博弈局面并不一定是自己應該接受的格局，而是可以改變的。2、改變博弈不一定以犧牲其他博弈角色的利益為代價。3、不一定需要追求別的角色做不到的事情。獨一無二不是成功的條件，而模仿則是有益無害。4、盡可能地了解博弈全局。5、在思考改變博弈局面之前，需要深思熟慮。6、改變博弈的過程是個動態(tài)的過程。合作競爭的益處增加競爭優(yōu)勢改善現有產業(yè)結構有助于市場開發(fā)阻止共同的競爭者進入從對抗的競爭，到寬容的競爭，再到合作的競爭，說明商場不一定都是你死我活的敵對斗爭，可以是共存皆贏的博弈或游戲?！扒敉降睦Ь场钡膯⑹尽献麟p贏囚徒之間四種可能的較量情況：1、友好性：著眼于合作互利，不搞背叛。2、挑釁性：如果一方背叛，另一方下次必然背叛他。3、寬恕性：如果背叛的一方悔過，保證不再背叛，對方也會不搞背叛。4、透明性：幾輪博弈之后，大家立場已經透明，因而彼此了解，可以搞互利合作?！扒敉降睦Ь场边@樣的游戲如果反復進行，雙方就能得知彼此的立場，再本著合作互利精神，便可獲得“雙贏”。

商場上旗鼓相當的各方如同囚徒，經常爆發(fā)一輪又一輪的價格戰(zhàn)。但是，如果各方本著互利合作精神，價格戰(zhàn)是可以避免的。智豬進食——博弈論的典型案例小豬按按鈕等待按按鈕5,14,4等待9,-10,0大豬圖中每組數字分別表示大豬、小豬的得益（凈進食量）“智豬博弈”的啟示——共同生存弱小公司可以選擇的策略：1、等待：坐等大牌公司開拓行業(yè)市場需求，分享市場機會。2、偏安一隅：不讓大牌公司感到你的威脅，從而在其不感興趣的較小的市場區(qū)格中發(fā)展自己。3、跳蛙式成長：在大牌公司沒有認真看待自己之前，迅速壯大自己，提高市場競爭力。大牌公司可以選擇的策略：1、接受、利用小公司：除非小公司產生了威脅，不采取降價手段對其擠壓。利用小企業(yè)的低價格阻止新競爭者的加入。2、適時打壓小公司：如果小公司可能發(fā)展成威脅，立即通過價格戰(zhàn)等方式對其進行打壓?；蛘咄ㄟ^此種威懾方式逼迫小公司自動限制自己的發(fā)展?！八緳C的決策”的啟示——避讓共榮象這樣進行競爭的公司如同手執(zhí)核武器進行相互威懾的軍事集團。如果在商場上自己的公司與競爭者形成這種關系，則可以進行如下選擇：1、威懾：用行動表明，如果對方敢于背叛相互之間達成的價格約定或默契，必將遭到強有力的報復。2、懲罰：如果對方膽敢破壞價格默契，則盡自己最大可能對其采取懲罰性措施，使其遭遇沉重甚至是毀滅性的打擊。沒有贏家的價格戰(zhàn)

市場競爭不僅僅是價格競爭，而是質量管理、成本控制、營銷策略和增長潛力的綜合性競爭；打價格戰(zhàn)是對手很容易仿效的競爭方式，往往導致兩敗俱傷；降價固然可以淘汰弱小和不規(guī)范企業(yè)，導致企業(yè)重組，但也會削弱主流企業(yè)，讓路于新的競爭者；價格戰(zhàn)硝煙停息之后很難恢復常價，那只會激怒或得罪消費者，導致客戶的流失或不信，給公司造成長久的損害。索尼與愛立信：為了“世界第一”而聯姻面對諾基亞和摩托羅拉公司兩大移動通信王國的競爭，愛立信和索尼兩家走到了一起，于2001年出資5億美元，在斯德哥爾摩成立了索尼愛立信移動通信有限公司。瑞典愛立信公司在無線領域有著豐富的經驗，曾經是世界第三大移動手機提供商，但是它的地位很快就被韓國三星公司替代。而日本索尼公司在消費電子產品市場上的知名度是無以倫比的，然而它在手機市場上的業(yè)績卻一直不佳。業(yè)界預言：二者成立的均股合資公司，由于其父母公司的實力和互補優(yōu)勢，將會在無線領域與諾基亞和摩托羅拉一爭高下。合資公司在其官方文件上甚至抖膽預言，五年之內他們將成為移動電話和多媒體手持通訊產品領域的龍頭老大。獲利能力的驅動者+/-行業(yè)平均利潤潛力公司長期獲利能力公司在該行業(yè)中的競爭優(yōu)勢=動態(tài)企業(yè)環(huán)境行業(yè)分析的目的我們現在處于什么位置？我們的企業(yè)具有什么樣的內在吸引力？潛在的機遇和威脅是什么？我們的行業(yè)變化得如何？未來我們可以到達哪里？潛在競爭優(yōu)勢來自何方？我們是否需要謀求戰(zhàn)略聯盟?結成戰(zhàn)略聯盟的原因快速進入市場減少風險和成本協同獲取技術排擠競爭者產業(yè)傾向政府的影響影響市場吸引力的五種因素客戶加入壁壘新加入者的威脅替代品的威脅供應商替代品市場/條件/競爭客戶潛在加入者討價還價的能力討價還價的能力高度競爭程度戰(zhàn)略選擇強勢供應商

改變供應商戰(zhàn)略

-首先的供應商

-多樣化降低供應商成本需求標準化后向一體化內部競爭

強化競爭優(yōu)勢采用外包降低固定成本

謹慎地兼并競爭者！強勢購買者選擇客戶建立客戶轉換成本，如：

-IT

-標準

-關系

-服務前向一體化新加入者建立進入壁壘替代品以批判的眼光觀察間接替代品考慮多樣化企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的重要性

全球經濟的一體化和科學經濟的突飛猛進，決定了我們所處的時代是一個合作競爭的時代。沒有一個企業(yè)能夠單獨生存，即使是象可口可樂和微軟這樣的巨型公司也是如此。

可口可樂：我們在美國和全球經營的主要方式是通過特許加盟而滲透到整個市場。

微軟創(chuàng)始人蓋茨：微軟不可能獨立生存。相反，我們要與別的企業(yè)攜手并進。建立戰(zhàn)略聯盟的不同動力

目的：市場/地區(qū)準入代表行業(yè)：汽車、化工、日用消費品、航空運輸代表企業(yè)：可口可樂目的：全球領先代表行業(yè)：通訊、電子、計算機代表企業(yè)：AT&T、美國在線目的：經濟規(guī)模代表行業(yè)：鋼鐵制造、造紙、公用事業(yè)代表企業(yè)：美國鋼鐵公司目的：獲得競爭力代表行業(yè)：醫(yī)藥保健品、環(huán)保、航空制造、國防工業(yè)代表企業(yè)：輝瑞、波音高低高全球化經營對額外競爭力的需求企業(yè)發(fā)展聯盟的目的

市場滲透、地區(qū)準入；開發(fā)新產品、進入新領域；較小規(guī)模的公司聯合起來與的大公司競爭；分散風險，降低經營的不確定性；為了達到經濟規(guī)模而降低成本；分攤開發(fā)經費；分享在管理、營銷和技術方面的優(yōu)勢；暫時的市場瓜分，旨在緩和競爭矛盾。戰(zhàn)略聯盟的主要類型1.密集型成長2.一體化成長3.多元化成長

市場滲透后向一體化同心多元化市場開發(fā)前向一體化水平多元化產品開發(fā)水平一體化跨行業(yè)多元化戰(zhàn)略聯盟與核心競爭力的構造

建立戰(zhàn)略聯盟必須以企業(yè)構造自己的核心競爭力為目標。企業(yè)構造核心競爭力的主要方式包括：

把可獲得資源集中于關鍵領域；注重無形資產的積累；實施歸核化戰(zhàn)略?？鐕驹谥袊B鎖經營的典范

可口可樂（合作、合資）

肯德基（許可經營）買當勞（許可經營）科達洗?。ㄔS可經營）星巴克（許可經營）福特公司OEM模式

亞洲供應商部件1技術、方案、標準加拿大供應商部件2技術、方案、標準德國供應商部件3技術、方案、標準巴西供應商部件4技術、方案、標準福特公司汽車客戶信息反饋OEM:OriginalEquipmentManufacture（原始設備制造，漢語也稱做“貼牌生產”）耐克公司OEM模式印度制造商運動鞋耐克公司印尼制造商運動衣南非制造商運動包巴西制造商運動帽用戶OEM與傳統方式的成本比較1600140012001000800600400200015001320158100606制造成本營銷成本財務成本

■傳統方式

■OEM方式中小企業(yè)如何建立戰(zhàn)略聯盟

加盟連鎖經營（站在巨人的肩膀上發(fā)展）

原始設備制造（與巨人形成一體化運做）

合資經營專一供應八、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的兩個階段明確公司愿景、使命和理念制訂戰(zhàn)略方針提出長期、中期、近期戰(zhàn)略目標分析內外環(huán)境、擬訂戰(zhàn)略方案選擇企業(yè)發(fā)展和行業(yè)運作戰(zhàn)略方案建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機制戰(zhàn)略資源配置階段性戰(zhàn)略實施和進程控制戰(zhàn)略業(yè)績評估和預警管理戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理

=

我們在哪里

+我們想去哪里

+

我們打算如何達到

戰(zhàn)略管理過程定義/闡明使命和目標分析環(huán)境中的機遇和威脅評估自身的優(yōu)勢和劣勢運用競爭性分析考慮可供選擇的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略通過補充性結構、系統和操作性過程來貫徹戰(zhàn)略建立控制和評估系統來確保成功,為制定計劃提供反饋戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略執(zhí)行過程戰(zhàn)略成功：需要牢記的信息——分析不是完整的畫面動態(tài)的戰(zhàn)略過程是持續(xù)性的暗藏著挑戰(zhàn)的假設開拓視野鼓勵創(chuàng)造過去并不擔保未來自然存在的和有意制訂的策略實現了的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略自然存在的策略未能實現的策略有意制訂的戰(zhàn)略作為動態(tài)過程的戰(zhàn)略

分析創(chuàng)造力

戰(zhàn)略成果行動中的戰(zhàn)略突然制訂的策略戰(zhàn)略實施未實現的戰(zhàn)略戰(zhàn)略學習突然出現的機遇社會和政治的互動戰(zhàn)略性意圖設想和信念危機管理、創(chuàng)新能力與競爭力領導危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創(chuàng)造力而具競爭力靠指導而具競爭力靠分權/協調而具競爭力靠合作而具競爭力創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細階段再發(fā)展穩(wěn)定衰退高績效業(yè)務的特征阿瑟·李特爾咨詢公司早在1992年就提出了一個高績效業(yè)務特征的模型，認為利益相關者、過程、資源和組織是業(yè)務成功的關鍵因素。在1950年代,企業(yè)專注于提高生產效率。在1960~70年代，公司熱衷于企業(yè)收購和業(yè)務的多樣化方案，以追求成長和利潤。在1980年代，公司決定堅持經營其熟悉的業(yè)務。今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務。先見力的影響

未來

未知針對未來問題意識情報、經驗分析

未知而困擾過去-現在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當作已知未來應該會是這樣推測戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿有及早發(fā)現關鍵問題的預警系統，在問題尚未嚴重時，預先防止一旦發(fā)現問題，決不拖延猶豫，立即處理一旦發(fā)現事情有誤，立即做系統全面的檢查，并將出差錯的原因予以消除決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工力量來改正它，全力化解危機當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現出解決問題的堅定毅力與決心建立解決問題的共識建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內大多數問題創(chuàng)造企業(yè)內解決問題的環(huán)境訓練員工具有解決職務上問題的技巧使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經驗在員工成功解決問題后，給予獎勵培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領導者責無旁貸的問題使命及戰(zhàn)略組織構造人力資源管理問題解決模式1問題領域的設定2現狀確認3問題點的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實施計劃9效果測定變革來源來自市場的變革來自管理的變革從市場導向轉向顧客導向由品質滿意轉變到讓客戶感動由地區(qū)性競爭轉向全球性競爭來自不同行業(yè)的威脅來自非市場的環(huán)境因素，影響市場變動，如環(huán)保運動影響從龐大組織到精簡經營從集權到分權從多層級的組織走向水平式的組織從獨裁作風轉向參與、團隊合作從命令導向轉向使用導向從大量生產轉向彈性小批量生產從垂直整合生產轉向全球外包生產信息從中央集中處理，轉向使用終端機立即處理主導變革認清變革的程序改變之初，大多數人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿多數人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應引導員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對改變的看法誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團隊工作的方式共同承擔責任給他們充分的時間順應改變制定配合改變的獎勵活動企業(yè)經營變化目前的經營今后的經營戰(zhàn)略行動操作中心內部資源儲存核心業(yè)務中心開發(fā)研究效率中心戰(zhàn)略中心機動性(外部資源活用)

關聯多元化基礎研究變革中心層級組織網集權龐大的總公司重視生產部門水平分業(yè)網精簡的總公司重視R&D部門人力資源同質的人才集團主義忠誠心平等主義宣導型的戰(zhàn)略管理能力異質人才客觀個人主義維持個性重視變革型戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計劃業(yè)務部門設計和帶領改革的主導動作生產部門領導整座工廠或一條生產線產品設計部門管理新產品設計的隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質量部門協助第一線的工作隊伍現場作業(yè)部門管理現場銷售人員營銷部門帶領服務顧客的工作小組財務部門重新制定業(yè)績目標成功企業(yè)成長戰(zhàn)略的要素企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升超凡企業(yè)家的第一次推動、企業(yè)家素質的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復制和延續(xù)，狂熱的個人和團體氣質企業(yè)理念體系的確立和滲透形成核心思想不懈地堅持、堅持核心思想并不斷進取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵創(chuàng)新，追求永無止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時為長遠打算構建企業(yè)的運行體系和管理體系建立“時鐘機制”-----公司運行機制和管理體系，靈敏的危機預警機制和強有力的逆境生存能力，系統思考能力人力資源與企業(yè)文化團體學習能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追求宏偉的目標，超前投資，從內部培養(yǎng)和提拔人才企業(yè)的核心能力形成洞察預見能力和機遇捕捉能力、強大的技術力量，由技術創(chuàng)新引導市場能力、嫻熟的運作技巧、強有力的融資和資本運籌能力，市場網絡資源、市場營銷和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會資源企業(yè)的核心能力發(fā)揮戰(zhàn)略和策略施展，產業(yè)產品動態(tài)優(yōu)化，橫向擴張和縱向整合，采用內部成長和收購兼并相結合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術和新產品，市場拓展和滲透，采取海外擴張策略，不斷的管理創(chuàng)新戰(zhàn)略主持人的常見錯誤領導人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值企業(yè)發(fā)展失向領導人（戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略，不善于把握時機與過分強大的對手進行競爭企業(yè)缺乏戰(zhàn)略架構戰(zhàn)略管理者不懂財務，不精于數字戰(zhàn)略管理者不懂得現金和利潤的區(qū)別企業(yè)擴張過度產品和服務不能達到顧客的期望缺乏培養(yǎng)制造干部的能力忙于在等級體制中攀登，無暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高九、全球化時代發(fā)展戰(zhàn)略全球化趨勢下戰(zhàn)略管理中的基本行動

環(huán)境分析戰(zhàn)略定位做出滿意的選擇戰(zhàn)略實施基本戰(zhàn)略的選擇自己完成?由他人完成?合作完成?現在不采取行動?放棄?進入方式選擇的分級模型進入模式的選擇非股權模式股權模式出口契約協定合資企業(yè)（EJV)全資子公司許可證貿易R&D合同聯盟其他直接出口間接出口其他少數股份50%股份多數股份新建收購其他

國際業(yè)務外包（InternationalBusinessOutsourcing）是一國企業(yè)（訂單提供者）委托國外其他企業(yè)（接受外包者）依照預先制定的方針組織生產或提供服務，與此同時保留最終經濟責任的一種業(yè)務活動。國際業(yè)務外包國際資源獲取的流行需要削減成本和在不斷增長的競爭環(huán)境中縮減規(guī)模。需要專注于核心能力。建立世界范圍的生產基地網絡以利用特定的機會。不必通過投資和管理生產企業(yè)而提供完整的產品線的能力。許多國家的生產能力通常是過剩的和可利用的改善交通、通訊和基礎設施。評價資源和能力戰(zhàn)略價值的測試方法相關的稀缺的不可模仿不可轉移沒有替代品資源和能力的戰(zhàn)略價值強弱是資源或能力是不是:是是是是是否否否否否1321121143414233323122延誤質量服務價格供應商績效的圖表分析1.價格 11銷售價格計算 12相對于競爭者的價格水平 13付款條件3.質量 31質量水平 32質量穩(wěn)定性 33可靠性2.延誤 21時滯的長短 22對契約時滯的考慮

4.服務 41為品質價格的服務 42為數量延誤的服務 43售后服務技術轉移傳播知識和經驗的價值在于可以得到客戶的好感。只要一個大型組織中的一部分人有能力承擔一項技術中的一個或多個功能，就會有技術轉移的存在。許可證貿易的原因快速進入市場沒有資產所有權的風險投資資金短缺缺乏內部管理技巧缺乏海外生產運作知識建立零配件和資源投入的供應市場東道國政府的壓力國外生產的規(guī)模小打擊仿冒和盜版?zhèn)鞑フ叩奶卣髌髽I(yè)規(guī)模全球戰(zhàn)略文化和地理上的距離TRT的形成技術特征生命周期所處的階段復雜程度技術接受國的特征投資政策技術消化能力

文化影響對TRT的選擇的因素硬件 組織 軟件結構要素舉例組織結構和系統管理生產機器和設備測量因素計算機等定購裝置轉移裝置工具、替代品和配件技術裝備維修和技術服務通訊和互動網絡工作的結構和組織采購和分配組織管理和激勵方法價格，稅收和經濟刺激職業(yè)培訓溝通組織和對系統記憶的管理行動準則生產計劃程序設計和數學計算裝備系統目錄和其他文件規(guī)則和規(guī)章行政和仲裁的調節(jié)工作職責和描述科學技術體系體現成本功能的價格的決定重要程度成本因素階段

R&D成本轉移成本機會成本起步期1*32成熟期2

21衰退期312*1:最為重要國際合資企業(yè)由兩個或以上的不同地區(qū)的組織共同創(chuàng)立和管理的一種法律實體，其中有一個組織的母公司是位于東道國之外。國際合資企業(yè)的主要問題利益分歧短期vs長期學習vs市場社會地位vs經濟手段文化距離非理性vs理性非正式性vs正式性同床異夢

沖突/合作

共同的目的

兼容性

能力

同等/控制

溝通承諾

信心

折衷管理的挑戰(zhàn)選擇FDI作為貿易替代或補充的動機下列目標的意義通常超過FDI的風險銷售擴張資源獲取風險最小化政治克服交通的高成本垂直一體化客戶的分散化公司的影響缺乏當地業(yè)務能力生產合理化供應基地的分散化規(guī)模經濟的低回報獲取不同的或低成本的知識資源跟隨客戶貿易限制產品成熟期對降低成本的需要保持競爭優(yōu)勢東道國的壁壘(民族主義,產品形象,交付風險)回應政府對投資的促進海外生產的低成本合并收購:A+B=A并購企業(yè)通過收購其它企業(yè)的整體和部分資產，實現對后者的控制權利(通過參與或控制的方式)并購企業(yè)可以在不同的程度上將被購企業(yè)整合進自身的業(yè)務之中融合:A+B=C兩個或以上的企業(yè)按照相等的或一定比例的份額意圖合并它們的業(yè)務和經營以組成一個新的企業(yè)失敗原因

超過50%的M&A最終失敗:缺少合理的戰(zhàn)略領導的問題文化差異收購后的管理不善(合并收購之后)收購進程中的七宗罪付出過多低估市場潛力倉促行動離開原先的領域太遠一口吃成大胖子試圖結合兩個差別懸殊的文化關鍵人員流失交易成本控制成本