項(xiàng)目管理九大知識(shí)

項(xiàng)目管理九大知識(shí)一整體管理項(xiàng)目啟動(dòng)制定項(xiàng)目章程輸入：合同工作說明書（SOW）組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目章程2）選擇項(xiàng)目經(jīng)理2、制定初步范圍說明書輸出項(xiàng)目范圍說明書3、項(xiàng)目計(jì)劃管理1）項(xiàng)目計(jì)劃制定輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃2）項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行3）指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4、整體變更控制5、項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是我們通常所講項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對(duì)于內(nèi)部來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對(duì)外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。二范圍管理編制范圍管理計(jì)劃過程→收集需求→定義范圍→創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）→確定范圍→范圍控制范圍管理計(jì)劃輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：會(huì)議輸出：范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃范圍定義輸入：范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目章程需求文件工具與技術(shù)：產(chǎn)品分析焦點(diǎn)小組備選方案生成引導(dǎo)式研討會(huì)輸出：項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目文件更新項(xiàng)目范圍說明書是對(duì)項(xiàng)目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。主要內(nèi)容包括：①項(xiàng)目目標(biāo)②產(chǎn)品范圍描述③項(xiàng)目需求④項(xiàng)目邊界⑤項(xiàng)目的可交付成果⑥項(xiàng)目制約因素⑦假設(shè)條件工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對(duì)象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入：范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：分解專家判斷輸出：范圍基準(zhǔn)（項(xiàng)目范圍說明書、WBS、WBS詞典）項(xiàng)目文件更新工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途明確和說明項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向；工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項(xiàng)目的邊界，它提供了所有項(xiàng)目干系人一致認(rèn)可的項(xiàng)目需要做的工作和不需要做的工作；確定需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)；確定工作內(nèi)容和工作順序；估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延。項(xiàng)目范圍確認(rèn)輸入：范圍管理計(jì)劃需求跟蹤矩陣需求文件核實(shí)的可交付成果工作績(jī)效數(shù)據(jù)工具與技術(shù)：檢查群體群策技術(shù)輸出：驗(yàn)收可交付成果變更請(qǐng)求工作績(jī)效信息項(xiàng)目文件更新項(xiàng)目范圍控制輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃需求跟蹤矩陣需求文件工作績(jī)效信息工具與技術(shù)：偏差分析輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃更新變更請(qǐng)求工作績(jī)效信息項(xiàng)目文件更新三項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度管理輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：專家判斷分析技術(shù)會(huì)議輸出：項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃定義活動(dòng)定義活動(dòng)過程就是識(shí)別和記錄為完成項(xiàng)目可交付成果而需采取所有活動(dòng)。其主要作用是，將工作包分解為活動(dòng)，作為對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行估算、進(jìn)度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)。輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：分解滾動(dòng)式規(guī)劃專家判斷輸出：活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單排列活動(dòng)順序輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：前導(dǎo)圖法（PDM）箭線圖法（ADM）確定依賴關(guān)系提前量和滯后量輸出：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)格圖項(xiàng)目文件更新估算活動(dòng)資源輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃活動(dòng)清單活動(dòng)屬性資源日歷風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)活動(dòng)成本估算事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：專家判斷備選方案分析發(fā)布的估算數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理軟件自下而上估算根據(jù)以識(shí)別項(xiàng)目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間關(guān)系。技術(shù)與工具專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點(diǎn)估算儲(chǔ)備分析質(zhì)量成本（COQ）項(xiàng)目管理軟件賣方投標(biāo)分析群體決策技術(shù)輸入：成本管理計(jì)劃人力資源管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)（WBS/WBS詞典）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸出：活動(dòng)成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目文件更新成本預(yù)算成本預(yù)算的作用：按計(jì)劃分配項(xiàng)目資源，保證各項(xiàng)工作獲得需要的各種資源；一種控制機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺，可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況。特征：計(jì)劃性、約束性、控制性原則：要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)：要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目質(zhì)量與進(jìn)度等目標(biāo)；要切實(shí)可行；應(yīng)當(dāng)預(yù)留彈性。步驟：將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作。將各個(gè)工作包成本在分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上。確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃。工具與技術(shù)成本匯總儲(chǔ)備分析專家判斷參數(shù)模型資源限制平衡輸入：成本管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)活動(dòng)成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)協(xié)議組織過程資產(chǎn)輸出：成本基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目文件更新項(xiàng)目成本控制成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的方向發(fā)展。成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差；確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄；避免不正確不合適或者無(wú)效的費(fèi)用變更發(fā)生；對(duì)發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)時(shí)管理，有針對(duì)性采取措施；防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題；工具與技術(shù)1）凈值管理四個(gè)關(guān)鍵值PV（計(jì)劃值）：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用AC（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-ACCV>0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約SV（進(jìn)度偏差）：SV=EV-PVSV>0超過進(jìn)度SV<0落后進(jìn)度CPI（成本績(jī)效指數(shù)）：CPI=EV/ACCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）：SPI=EV/PVSPI>1進(jìn)度超前SPI<1進(jìn)度滯后注：以上各項(xiàng)都是拿EV和其他項(xiàng)在比EV是關(guān)鍵，EV一掙值，已完成工作的預(yù)算，各項(xiàng)值大的方向是有利于項(xiàng)目進(jìn)展的方向。預(yù)測(cè)公式1：EAC（完工估算）=AC+ETC（實(shí)際支出+剩余工作的新估算）適用情況：過去的實(shí)施情況表明原來所用的估算徹底過時(shí)條件變化，原來的估算不合適。公式2：EAC=AC+BAC-EV（實(shí)際支出+預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本-已完工作預(yù)算）完工尚需績(jī)效指數(shù)

績(jī)效審查輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目資金需求工作績(jī)效數(shù)據(jù)組織過程資產(chǎn)輸出：工作績(jī)效信息成本預(yù)測(cè)變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新成本失控的原因：成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及孩子定項(xiàng)目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變化太大，實(shí)際成本超支在所難免。五質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃干系人登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)需求文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：成本效益分析質(zhì)量成本標(biāo)桿對(duì)照實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）其他質(zhì)量管理工具輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)質(zhì)量核對(duì)單項(xiàng)目文件更新實(shí)施質(zhì)量保證是審計(jì)質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義。輸入：質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果工具與技術(shù)：質(zhì)量管理和控制工具質(zhì)量審計(jì)過程分析輸出：變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新質(zhì)量控制主要作用包括：識(shí)別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并采取相應(yīng)措施消除這些原因；確定項(xiàng)目可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進(jìn)行最終驗(yàn)收。輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)質(zhì)量核對(duì)單工作績(jī)效數(shù)據(jù)批準(zhǔn)變更請(qǐng)求可交付成果項(xiàng)目文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：七種基本質(zhì)量工具①老七工具：因果圖（魚骨圖、石川馨圖）、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點(diǎn)圖②新七工具：親和圖、過程決策程序圖（PDPC）、關(guān)聯(lián)圖、樹形圖、優(yōu)先矩陣、活動(dòng)網(wǎng)格圖、矩陣圖統(tǒng)計(jì)抽樣檢查審查已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求輸出：質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果確認(rèn)變更核實(shí)的可交付成果工作績(jī)效信息變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量：性能2、可靠性（包括容錯(cuò)性和健壯性）3、可用性4、安全性5、可修改性（包括可維護(hù)性、可擴(kuò)展性、結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）6、功能性造成質(zhì)量問題的：人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境六人力資源管理編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色，職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系過程。項(xiàng)目的角色有可能是個(gè)人，也有可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，要么屬于組織外部，或者兩者結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會(huì)創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。工具與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述層次結(jié)構(gòu)圖（工作分解結(jié)構(gòu)WBS、組織分解結(jié)構(gòu)OBS、資源分解結(jié)構(gòu)RBS）、矩陣圖（責(zé)任分配矩陣RAM）、文本格式、項(xiàng)目計(jì)劃其他部分。人際交往組織理論專家判斷會(huì)議輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃活動(dòng)資源需求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目人力資源計(jì)劃角色和職責(zé)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目標(biāo)：提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作小麗。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段：形成→震蕩→規(guī)范→發(fā)揮→結(jié)束團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵(lì)理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：1、人的需求取決于他已經(jīng)得到和尚未得到；2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展建議：對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；解決問題而不責(zé)備人；經(jīng)常召開會(huì)議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長(zhǎng)期有效的結(jié)果；把項(xiàng)目團(tuán)結(jié)建設(shè)計(jì)劃放在項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)；盡早的進(jìn)行團(tuán)度建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理工具和技術(shù)：觀察和談話項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估沖突管理問題日志知識(shí)性員工的特點(diǎn)及管理方法：具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠(chéng)度低，流動(dòng)性強(qiáng)工作過程難以監(jiān)控具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望個(gè)性突出管理方法：溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和合作沖突管理：?jiǎn)栴}解決、合作、強(qiáng)制、妥協(xié)、求同存異、撤退七溝通管理溝通方式：參與討論方式、征詢方式、推銷方式（說明）、敘述方式溝通基本技能：主動(dòng)傾聽有效利用多種手段，盡最大可能幫助自己理解信息內(nèi)容有效利用多種手段，加強(qiáng)團(tuán)體的溝通技能不回避問題，盡量了解事實(shí)真相設(shè)定溝通目標(biāo)，并采取必要的跟蹤、驗(yàn)證手段確定是否達(dá)到溝通目標(biāo)具有多層次的溝通協(xié)商能力，能夠保證最大程度的滿足多方利益強(qiáng)大的人格魅力和信用，能夠幫助其他人樹立信心強(qiáng)大的表達(dá)能力，能夠幫助其他人提振士氣，增加團(tuán)體的執(zhí)行能力溝通計(jì)劃編制輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃干系人登記冊(cè)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具：分析溝通需求信息傳遞方法的選擇管理溝通控制溝通績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告是一個(gè)收集并發(fā)布項(xiàng)目績(jī)效信息的動(dòng)態(tài)過程，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)測(cè)。工具和技術(shù)：信息演示工具績(jī)效信息收集和匯總狀態(tài)審查會(huì)議工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng)項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理所及的過程①識(shí)別干系人②編制項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃③管理干系人參與④項(xiàng)目干系人參與監(jiān)控典型干系人如下：客戶用戶高層領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)社會(huì)成員其他識(shí)別干系人輸入：項(xiàng)目章程采購(gòu)文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關(guān)會(huì)議專業(yè)判斷干系人分析輸出：干系人登記冊(cè)編制項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃干系人登記冊(cè)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關(guān)會(huì)議專家判斷分析技術(shù)輸出：干系人管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃更新管理干系人參與輸入：干系人管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃變更日志組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：溝通方法人際關(guān)系技能管理技能輸出：?jiǎn)栴}日志變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新控制干系人參與輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃問題日志項(xiàng)目績(jī)效數(shù)據(jù)項(xiàng)目文件工具與技術(shù)：信息管理系統(tǒng)專家判斷會(huì)議輸出：工作績(jī)效信息糾正措施變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新八項(xiàng)目合同管理信息系統(tǒng)工程合同是指與信息系統(tǒng)工程策劃、咨詢、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施、服務(wù)及保障等有關(guān)的各類合同。有效合同：簽訂合同的當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利和民事行為能力。意思表示真實(shí)。不違反法律或社會(huì)公共利益。無(wú)效合同：一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同。惡意串通，損壞國(guó)家、集體或者第三人利益。以合法形式掩蓋非法目的。損害社會(huì)公共利益。違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制險(xiǎn)規(guī)定。合同簽訂的注意事項(xiàng)

1）當(dāng)事人的法律資格質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收時(shí)間技術(shù)支付服務(wù)損害賠償保密約定合同附件法律公正索賠流程提出索賠要求→報(bào)送索賠資料→監(jiān)理工程師答復(fù)→索賠認(rèn)可→關(guān)于持續(xù)索賠索賠時(shí)間處理原則：索賠必須以合同為依據(jù)必須注意資料積累及時(shí)、合理地處理積累加強(qiáng)索賠的前瞻性九項(xiàng)目采購(gòu)管理編寫采購(gòu)計(jì)劃工具與技術(shù)：自制、外購(gòu)決策分析、專家咨詢工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（SOW）是項(xiàng)目對(duì)所要提供的產(chǎn)品、成果或者服務(wù)的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書對(duì)項(xiàng)目所要提供產(chǎn)品或者服務(wù)的敘述性描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。工作說明書應(yīng)當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購(gòu)項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。2實(shí)施采購(gòu)輸入：采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)文件供方選擇標(biāo)準(zhǔn)賣方建議書項(xiàng)目文件自制/外購(gòu)決策采購(gòu)工作說明書組織過程資產(chǎn)方法和技術(shù)：投保人會(huì)議建議書評(píng)價(jià)技術(shù)獨(dú)立估算專家判斷刊登廣告分析技術(shù)采購(gòu)談判輸出：選中的賣方合同資源日歷變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新招投標(biāo)采購(gòu)控制整合過程：指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作、授權(quán)賣方在適當(dāng)時(shí)間開始工作；控制質(zhì)量，檢查和核實(shí)賣方產(chǎn)品是否符合要求；實(shí)施整體變更控制，確保合理審批變更，以及干系人員都了解變更的情況；控制風(fēng)險(xiǎn)，確保減輕風(fēng)險(xiǎn)?？刂撇少?gòu)過程的主要目標(biāo)：保證合同的有效執(zhí)行；保證采購(gòu)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的控制。十、信息（文檔）和配置管理軟件文檔包括：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔規(guī)范管理主要：文檔書寫規(guī)范、圖表編號(hào)規(guī)則、文檔目錄編寫標(biāo)準(zhǔn)、文檔管理制度配置管理6個(gè)主要活動(dòng)：制定配置管理計(jì)劃、配置標(biāo)識(shí)、配置控制、配置狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)、發(fā)布管理和交付配置管理所有配置項(xiàng)的操作權(quán)限應(yīng)有CMOA（配置管理員）嚴(yán)格管理，基本原則是：基線配置項(xiàng)箱開發(fā)人員開放讀取權(quán)限；非基線配置項(xiàng)向PM、CCB及相關(guān)人員開放。草稿：0.YZ正式：1.0修改：X.YZ建立基線的好處：基線為開發(fā)工作提供了一個(gè)定點(diǎn)和快照；新項(xiàng)目可以在基線提供的定點(diǎn)上建立；人認(rèn)為更新不穩(wěn)定或不可信時(shí)，基線為團(tuán)隊(duì)提供一種取消變更方法；可以利用基線重新建立基于某個(gè)特定發(fā)布版本的配置，以重新已報(bào)告的錯(cuò)誤。配置庫(kù)可以分為：開發(fā)庫(kù)也稱動(dòng)態(tài)庫(kù)、程序員庫(kù)、工作庫(kù)，用于保存開發(fā)人員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實(shí)體。受控庫(kù)也稱主庫(kù)，包括當(dāng)前基線加上對(duì)基線的變更。產(chǎn)品庫(kù)也稱靜態(tài)庫(kù)、發(fā)行庫(kù)、軟件倉(cāng)庫(kù)。配置管理計(jì)劃的主要內(nèi)容：配置管理活動(dòng)，覆蓋的主要活動(dòng)包括配置識(shí)別、配置控制、配置狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)、發(fā)布管理與交付；實(shí)施這些活動(dòng)的規(guī)范和流程；實(shí)施這些活動(dòng)的進(jìn)度安排；負(fù)責(zé)實(shí)施這些活動(dòng)的人員或組織，以及他們和其他組織關(guān)系?，F(xiàn)以某軟件產(chǎn)品升級(jí)為例，簡(jiǎn)述其流程：將待升級(jí)的基線（假設(shè)版本號(hào)為V2.1）從產(chǎn)品庫(kù)中取出，放入受控庫(kù)；程序員將欲修改的代碼段從受控庫(kù)檢出（Checkout），放入自己開發(fā)庫(kù)中進(jìn)行修改。代碼被Checkout后被既定“鎖定”，以保證同一段代碼只能同時(shí)被一個(gè)程序員修改，如果甲對(duì)其修改，乙就無(wú)法Checkout。程序員將開發(fā)庫(kù)中修改好的代碼段檢入Checkout受控庫(kù)，Checkout后，代碼的“鎖定”被解除，其他程序員可以Checkout該段代碼。軟件產(chǎn)品的升級(jí)修改工作全部完成后，將受控庫(kù)中的新基線存入產(chǎn)品庫(kù)中（軟件產(chǎn)品的版本號(hào)更新為V2.2，舊的V2.1版并不刪除，繼續(xù)在產(chǎn)品庫(kù)中保存）十一、變更管理變更流程：變更申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更決策、變更實(shí)施、變更驗(yàn)證、溝通存檔CCB：配置控制委員會(huì)（變更控制管理委員會(huì)），負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對(duì)待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變化，就會(huì)直接導(dǎo)致后面進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量3個(gè)要素發(fā)生變化。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性、不確定性、隨機(jī)性、相對(duì)性、可變性、階段性風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制包括：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（RBS）有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的過程中發(fā)現(xiàn)有可能引起風(fēng)險(xiǎn)的多種原因，不同的RBS適用于不同類型的項(xiàng)目。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容包括：識(shí)別并確實(shí)項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第一目標(biāo)）識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第二目標(biāo)）識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法：文檔審查信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)、訪談法、根本原因分析）核對(duì)單分析假設(shè)分析圖解技術(shù)（因果圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖）SWORT分析專家判斷輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告