北大縱橫北京魯藝房地產母子公司管理體系建議方案第稿

北大縱橫管理咨詢公司 (一)出資者代表 3(二)總經理層 3(三)監(jiān)事會 4 (一)委員會 4(二)總部職能部門 7 (一)機車事業(yè)部 11(二)客車事業(yè)部 14(三)貨車事業(yè)部 16(四)配件事業(yè)部 18 (一)機車車輛核心業(yè)務管理關系調整 21(二)事業(yè)部組織結構調整 22 (一)改制前企業(yè) 26(二)新組建的股份有限公司與有限責任公司 26(三)存續(xù)部分設立的子公司 26 (一)任用 27(二)考核 28(三)薪酬與激勵 33(四)招聘、選拔與培訓 34 (一)集團財務制度 35(二)審計 35(三)現代化財務信息系統(tǒng) 36(四)財務分析評價 36(五)投資管理 47(六)融資管理 49(七)現金管理 50(八)資產管理 50(九)收益管理 50 (一)管理者定期述職制度 52(二)財務信息報告制度 53(三)經營管理信息報告制度 53(四)重大專項事務信息報告制度 53(五)重大突發(fā)事件報告制度 53 C C C C C C 前言母子公司管理控制體系設計基本思路體系，即對集團的戰(zhàn)略從縱向(由集團到業(yè)務單元、子公司、分公司等)、橫向 集團各個層級的具體目標、任務與經營設途理系統(tǒng)與經營計劃管理系統(tǒng)，但同時也有別于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與經營計劃管理系第四，要實現集團的跨越式戰(zhàn)略目標，順利實現集團所屬企業(yè)的重組改制，以實現集團公司的戰(zhàn)略目標與國有資產增值目標。公司。負起業(yè)務運作管理的經營責任。(一)出資者代表公廳關于印發(fā)中央黨政機關與所辦經濟實體和管理的直屬企業(yè)脫鉤的有關配套文件的通知》(中辦發(fā)[1999]8號)精神辦理。(二)總經理層(1)決定集團發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及集團公司經營方針、年度經營計劃；(2)決定集團公司資本運營方針、資產經營方式、重大投資方案和重大融(3)決定集團公司重大投資計劃與投資方案；(4)決定集團公司組織機構與集團基本管理制度；(5)決定集團公司產業(yè)結構調整、管理體制改革方案；(6)聘任、解聘集團公司主要管理人員(副總師、職能部門負責人、事業(yè)(7)決定集團公司年度經營計劃與財務預算決算；(8)決定集團公司與子公司利潤分配方案與彌補虧損方案；(9)決定集團公司、子公司注冊資本增加或減少方案；(10)決定集團公司、子公司合并、分立、變更、解散和債券發(fā)行、股票上(11)決定其他重大事項。(三)監(jiān)事會(一)委員會(1)組織開展集團重大戰(zhàn)略問題的研究，就集團發(fā)展戰(zhàn)略相關問題向總經(2)組織跟蹤研究國內外宏觀經濟政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、主要競爭者的戰(zhàn)動向，結合集團的發(fā)展向總經理辦公會提出有關集團發(fā)展戰(zhàn)略、經營方針政策、體制改革等重大問題提出建議；(4)研究討論集團經營計劃，就相關問題提出建議；(5)對集團公司職能部門、事業(yè)部、子公司擬訂的有關戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計(7)審議集團資產重組、管理體制改革方案；(8)完成總經理辦公會交辦的其他相關事項。公司領導、務負責人等，以下所指基本相同)薪酬激勵預算的執(zhí)行情況。業(yè)部負責人、子公司負責人或董事、(2)研究討論集團薪酬分配和激勵的總體方案；(3)研究討論集團年度薪酬計劃及預算(集團員工和高級管理人員的薪酬(4)研究討論集團績效考核評價體系；(5)負責審查核定員工薪酬分配和高級管理人員薪酬激勵的預算執(zhí)行情(6)研究討論集團人力資源培訓計劃，指導相關培訓工作；(7)完成總經理辦公會交辦的有關人力資源管理的其它工作。(1)對集團公司及子公司選擇會計師事務所提出建議；(2)在子公司、事業(yè)部、集團期中和年度財務報告提交總經理辦公會審議(3)復核獨立注冊會計師出具的報告；(4)檢查集團的內部控制制度及執(zhí)行情況；(5)指導集團內部審計部門的工作；(6)審核集團內部審計工作計劃；(7)聽取集團內部審計部門匯報，解決提出的問題；(8)為集團內部審計部門開展工作提供必要的資源、政策等方面的支持技術委員會是總經理辦公會下設的技術咨詢機構，向總經理負責并報告工技術委員會主任由集團公司主管研發(fā)的副總經理擔任，委員構成中有部分外會的有關具體事務。技術委員會的主要職責是：(1)組織跟蹤研究國內外技術發(fā)展動向，結合集團的發(fā)展向總經理辦公會就有關集團研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)體系的建設與研發(fā)體系改革等重大問題提出議；(3)組織開展集團重大技術問題的研究，就相關問題向總經理辦公會提供(5)參與集團重大投資項目的可行性研究，審議重大投資項目的實施方案，就相關技術問題提出建議；(6)完成總經理辦公會交辦的其他相關事項。5、預算委員會預算委員會是在總經理辦公會下設的集團預算管理機構，向總經理負責并報預算委員會主任由主管財務的副總經理(總會計師)擔任，委員構成中有部(1)就集團預算目標、預算政策、預算管理程序、預算的編制方法等提出(2)指導集團財務預算的編制工作；(3)審議集團、事業(yè)部、子公司財務預算并提出建議；(4)指導、監(jiān)督集團財務預算的執(zhí)行與實施，并負責相關協調工作；(6)就集團財務預算的調整提出具體建議；(8)參與集團的績效考核工作；(9)負責集團各單位之間預算糾紛的仲裁。(二)總部職能部門計總經理辦公室負責集團公司的行政管理、法律事務以及信息系統(tǒng)管理等工(1)安排總經理辦公會并負責議定事項的督辦工作；(2)負責集團公司領導日常事務；(3)集團公司文件處理工作；(4)協調集團公司各部門工作；(5)負責集團公司法律事務；(6)負責集團公司信息平臺的建設與維護；(7)管理集團公司行政設施。(1)組織研究擬訂集團發(fā)展戰(zhàn)略與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導實施；(2)組織集團重大投資項目的研究論證工作；(3)擬訂集團重大投資方案并監(jiān)督實施；(4)組織編制集團年度經營計劃并監(jiān)督實施；(5)跟蹤研究宏觀經濟政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、主要競爭者發(fā)展動向，為領(1)負責集團公司及所屬子公司資產的監(jiān)控與管理工作；(2)擬訂集團重組、并購、改制方案并監(jiān)督實施；(3)負責集團重大資產的轉讓與處置；(4)管理集團對外投資；(5)擬訂集團組織機構的調整方案；(6)組織擬訂并修改集團基本管理制度；(7)審核集團重大合同。(1)編制集團人力資源規(guī)劃與年度人力資源需求計劃并組織實施；(2)組織制訂集團薪酬與激勵制度并組織實施；(3)組織制訂集團績效考核體系，并負責集團高級管理人員(職能部門負責人、事業(yè)部負責人、子公司負責人等)與集團公司總部管理人員的考(4)制訂集團人才招聘政策并負責相關工作；(5)制訂集團培訓計劃并組織實施；(6)制訂集團富余人員分流政策與人員分流計劃，指導子公司精簡人員；(7)負責集團公司定崗定編工作；(8)組織集團技術職稱的評聘工作；(9)負責集團后備干部的選拔與培養(yǎng)；(10)負責集團公司人事檔案管理；(11)指導子公司人力資源管理工作。(1)制訂集團財務管理制度并指導、監(jiān)督實施；(2)負責集團會計核算工作；(3)負責集團財務預算管理；(4)定期開展集團財務分析，向集團公司領導與相關部門提供管理支持；(5)負責集團籌資、投資等相關事宜；(6)負責集團稅務籌劃工作；(7)負責集團財務信息系統(tǒng)的管理；(8)審核集團重大抵押擔保事項；(9)負責集團統(tǒng)計工作。(1)制訂集團審計制度并監(jiān)督實施；(2)審查、稽核集團公司及子公司的財務狀況；(3)對集團重大事項進行專項審計；(4)對經營者進行定期或離任審計；(2)負責集團公司政策宣傳；(3)負責集團對外宣傳報道；(4)負責集團內部宣傳刊物編輯工作；(5)策劃組織集團重大公關活動；(6)負責集團品牌的宣傳與管理等。理(1)對戰(zhàn)略發(fā)展負責。落實集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的分解項目，并通過本事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃的滾動實施，保證本事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展，支撐集團戰(zhàn)略目標的實現。(2)對資產保全負責。保證本事業(yè)部所轄國有資產的完整和完好，完成集(3)對市場拓展負責。使本事業(yè)部所轄企業(yè)的銷售額不斷增長，市場占有(4)對經營損益負責。不斷提高本事業(yè)部的經濟運行質量，完成集團分解下達的利潤指標、其他效益指標和各項經營目標。(5)對人才開發(fā)負責。不斷培養(yǎng)經營管理人才，為集團公司積蓄和提供人(6)對改革、穩(wěn)定負責。在不斷深化改革、加強管理和謀求發(fā)展的同時，努力保持本事業(yè)部經營秩序的穩(wěn)定，認真督察本事業(yè)部所轄企業(yè)經營者依法經各事業(yè)部管轄范圍及機構設置如下：(1)根據集團戰(zhàn)略制訂事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃并組織實施；(2)制訂事業(yè)部年度經營計劃并監(jiān)督實施；(3)組織子公司的績效評價工作；(5)負責制訂事業(yè)部管理制度；(6)審核子公司重大合同；(7)負責事業(yè)部資產管理工作等。(1)負責事業(yè)部會計核算工作；(2)根據集團公司經營計劃與財務預算編制事業(yè)部財務預算，并監(jiān)督實(3)負責事業(yè)部、子公司財務分析與評價，參與子公司業(yè)務考核；(4)檢查、監(jiān)督子公司財務制度執(zhí)行情況；(5)參與事業(yè)部重大籌資、投資活動；(6)審核子公司重大抵押擔保事項；(7)監(jiān)督子公司重大投資執(zhí)行情況等。3、行政辦公室(1)負責事業(yè)部行政事務管理；(2)負責事業(yè)部人力資源管理；(3)負責事業(yè)部信息管理；(4)負責事業(yè)部相關法律事務管理；(5)協調事業(yè)部各單位之間的關系。4、技術部(1)制訂事業(yè)部科研計劃并監(jiān)督實施；(2)負責事業(yè)部重大科研項目的立項、評審與鑒定工作；(3)負責重大技術標準的制訂與修改；(4)協調事業(yè)部各單位研發(fā)與生產方面的關系；(5)負責相關科研信息的收集、整理工作。(1)負責市場信息的收集、整理與反饋；財務部財務部制辦公室政辦公室業(yè)管理部市場部技術部研發(fā)中(2)組織進行市場調查研究與市場預測；(3)組織制訂事業(yè)部營銷戰(zhàn)略、年度營銷計劃并組織實施；(4)負責事業(yè)部統(tǒng)一營銷網絡的搭建與管理；(5)組織鐵道系統(tǒng)招投標，協調重要關系；(6)協調子公司之間的營銷工作。(1)根據集團部署制訂事業(yè)部重組改制方案；(2)指導成員企業(yè)進行改制；(3)負責股份有限公司的籌建工作等。廠廠廠所電修燃(二)客車事業(yè)部辦公室、技術部、(1)根據集團戰(zhàn)略制訂事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃并組織實施；(2)制訂事業(yè)部年度經營計劃并監(jiān)督實施；(3)組織子公司的績效評價工作；(5)負責制訂事業(yè)部管理制度；(6)審核子公司重大合同；(7)負責事業(yè)部資產管理工作等。(1)負責事業(yè)部會計核算工作；(2)根據集團公司經營計劃與財務預算編制事業(yè)部財務預算，并監(jiān)督實(3)負責事業(yè)部、子公司財務分析與評價，參與子公司業(yè)務考核；(4)檢查、監(jiān)督子公司財務制度執(zhí)行情況；(5)參與事業(yè)部重大籌資、投資活動；(6)審核子公司重大抵押擔保事項；(7)監(jiān)督子公司重大投資執(zhí)行情況等。3、行政辦公室(1)負責事業(yè)部行政事務管理；財務部財務部改制辦公室行政辦公室企業(yè)管理部市場部技術部(2)負責事業(yè)部人力資源管理；(3)負責事業(yè)部信息管理；(4)負責事業(yè)部相關法律事務管理；(5)協調事業(yè)部各單位之間的關系。(1)制訂事業(yè)部科研計劃并監(jiān)督實施；(2)負責事業(yè)部重大科研項目的立項、評審與鑒定工作；(3)負責重大技術標準的制訂與修改；(4)協調事業(yè)部各單位研發(fā)與生產方面的關系；(5)負責相關科研信息的收集、整理工作。(1)負責市場信息的收集、整理與反饋；(2)組織進行市場調查研究與市場預測；(3)組織制訂事業(yè)部營銷戰(zhàn)略、年度營銷計劃并組織實施；(4)負責事業(yè)部統(tǒng)一營銷網絡的搭建與管理；(5)組織鐵道系統(tǒng)招投標，協調重要關系；(6)協調子公司之間的營銷工作。(1)根據集團部署制訂事業(yè)部重組改制方案；(2)指導成員企業(yè)進行改制；(3)負責股份有限公司的籌建工作等。客車事業(yè)部設立研發(fā)中心，作為集團的客車技術的研發(fā)平臺，主要從事客(三)貨車事業(yè)部(1)根據集團戰(zhàn)略制訂事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃并組織實施；(2)制訂事業(yè)部年度經營計劃并監(jiān)督實施；(3)組織子公司的績效評價工作；(5)負責制訂事業(yè)部管理制度；(6)審核子公司重大合同；(7)負責事業(yè)部資產管理工作等。(1)負責事業(yè)部會計核算工作；(2)根據集團公司經營計劃與財務預算編制事業(yè)部財務預算，并監(jiān)督實(3)負責事業(yè)部、子公司財務分析與評價，參與子公司業(yè)務考核；(4)檢查、監(jiān)督子公司財務制度執(zhí)行情況；(5)參與事業(yè)部重大籌資、投資活動；(6)審核子公司重大抵押擔保事項；(7)監(jiān)督子公司重大投資執(zhí)行情況等。3、行政辦公室(1)負責事業(yè)部行政管理工作；(2)負責事業(yè)部人力資源管理；(3)負責事業(yè)部信息管理；(4)負責事業(yè)部相關法律事務管理工作；(5)協調事業(yè)部各單位之間的關系。4、技術部(1)制訂事業(yè)部科研計劃并監(jiān)督實施；(2)負責事業(yè)部重大科研項目的立項、評審與鑒定工作；(3)負責重大技術標準的制訂與修改；(4)協調事業(yè)部各單位研發(fā)與生產方面的關系；(5)負責相關科研信息的收集、整理工作。(1)負責市場信息的收集、整理與反饋；(2)組織進行市場調查研究與市場預測；(3)組織制訂事業(yè)部營銷戰(zhàn)略、年度營銷計劃并組織實施；(4)負責事業(yè)部統(tǒng)一營銷網絡的搭建與管理；(5)組織鐵道系統(tǒng)招投標，協調重要關系；財務部財務部市場部技術部研發(fā)中(6)協調子公司之間的營銷工作。(1)根據集團部署制訂事業(yè)部重組改制方案；(2)指導成員企業(yè)進行改制；(3)負責股份有限公司的籌建工作等。廠B廠廠車(四)配件事業(yè)部(1)根據集團戰(zhàn)略制訂事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃并組織實施；(2)制訂事業(yè)部年度經營計劃并監(jiān)督實施；(3)組織子公司的績效評價工作；(5)負責制訂事業(yè)部管理制度；(6)審核子公司重大合同；(7)負責事業(yè)部資產管理工作等。(1)負責事業(yè)部會計核算工作；(2)根據集團公司經營計劃與財務預算編制事業(yè)部財務預算，并監(jiān)督實(3)負責事業(yè)部、子公司財務分析與評價，參與子公司業(yè)務考核；(4)檢查、監(jiān)督子公司財務制度執(zhí)行情況；(5)參與事業(yè)部重大籌資、投資活動；(6)審核子公司重大抵押擔保事項；(7)監(jiān)督子公司重大投資執(zhí)行情況等。3、行政辦公室(1)負責事業(yè)部行政事務管理；(2)負責事業(yè)部人力資源管理；(3)負責事業(yè)部信息管理；(4)負責事業(yè)部相關法律事務管理；(5)協調事業(yè)部各單位之間的關系。4、技術部(1)制訂事業(yè)部科研計劃并監(jiān)督實施；(2)負責事業(yè)部重大科研項目的立項、評審與鑒定工作；(3)負責重大技術標準的制訂與修改；(4)協調事業(yè)部各單位研發(fā)與生產方面的關系；(5)負責相關科研信息的收集、整理工作。(1)根據集團部署制訂事業(yè)部重組改制方案；(2)指導成員企業(yè)進行改制；(3)負責股份有限公司的籌建工作等。行政辦公室行政辦公室財務部企業(yè)管理部改制辦公室技術部TJ廠廠廠所廠廠車股份有限公司、客車股份有限公司、貨車有限責任公司(或股份有限公司)、罐車有限責任公司(或股份有限公司)、電機電器股份有限公司(或有限責任公司)、制動機股份有限公司(或有限責任公司)等公司制企業(yè)。其中，機車股份司)獨立運營之后，集團公司總部將繼續(xù)承擔戰(zhàn)略管理中心與投資中心的職能，企業(yè)文化部審企業(yè)文化部審計部財務部總經理辦公人力資源部資產管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部罐車公司貨車公司研究院客車公司機車公司(一)機車車輛核心業(yè)務管理關系調整業(yè)務，未來市場需求平穩(wěn)，技術更新步伐與機車、客車業(yè)務相比較慢，BC集團司、客車股份有限公司、貨車有限責任公司(或股份有限公司)、罐車有限責任客車事業(yè)機車事業(yè)貨車事業(yè)配件事業(yè)廠廠廠企業(yè)管理部人力資源部(二)事業(yè)部組織結構調整續(xù)負責原有配件企業(yè)的管理，但是對規(guī)范化的公司制企業(yè)必須采用新的管理模式，因此，存續(xù)部分將成為其管理的重點。重廠廠廠廠廠(1)負責事業(yè)部的資產管理工作；(2)負責事業(yè)部改制工作；(3)根據集團戰(zhàn)略制訂事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃并組織實施；(4)制訂事業(yè)部年度經營計劃并監(jiān)督實施；(5)組織子公司的績效評價工作；(7)負責制訂事業(yè)部管理制度；(8)審核子公司重大合同等。(1)負責事業(yè)部會計核算工作；(2)根據集團公司經營計劃與財務預算編制事業(yè)部財務預算，并監(jiān)督實(3)負責事業(yè)部、子公司財務分析與評價，參與子公司業(yè)務考核；(4)檢查、監(jiān)督子公司財務制度執(zhí)行情況；(5)參與事業(yè)部重大籌資、投資活動；(6)審核子公司重大抵押擔保事項；(7)監(jiān)督子公司重大投資執(zhí)行情況等。3、人力資源部事業(yè)部人力資源管理政策的制訂與實施、事業(yè)部內部人員的管理以及子公司關鍵人員的管理是事業(yè)部人力資源部管理工作的核心內容，其主要職責是：(1)制訂事業(yè)部人力資源管理制度并監(jiān)督實施；(2)負責事業(yè)部內部管理人員招聘、培訓、考核與薪酬管理；企業(yè)文化部審計企業(yè)文化部審計部財務部總經理辦公人力資源部資產管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部車公司車公司究院(3)負責子公司高級管理人員的考核、培訓與薪酬管理工作；(4)制訂事業(yè)部培訓計劃并組織實施；(5)制訂事業(yè)部人員分流計劃并監(jiān)督實施；(6)指導子公司人力資源管理工作等。(1)負責事業(yè)部行政事務管理；(2)負責事業(yè)部信息管理；(3)負責事業(yè)部相關法律事務管理；(4)協調事業(yè)部各單位之間的關系等。第二套調整方案:接車車公公廠廠廠廠司司司人力資源部電器公司人力資源部電器公司部部企業(yè)管理部制動機公司廠廠廠第二部分中國BC集團母子公司管理控制的主要途徑展類型的企業(yè)，集團公司對子公司在管理控制上所采取的方式方法也應有所不BC可以將子公司劃分為三類：一(一)改制前企業(yè)集(二)新組建的股份有限公司與有限責任公司公司(或股份有限公司)、電機電器股份有限公司(或有限責任公司)、制動機股責任公司(或股份有限公司)、罐車有限責任公司(或股份有限公司)將由集團(三)存續(xù)部分設立的子公司對人事控制是管理控制的主要途徑之一。集團公司在人事控制上要充分體現(一)任用長由部長提名集團公司聘任、人力資源部備案。總經理(或廠長)由事業(yè)部部長提名，集團公司聘任、解聘；副總經理由總新組建的股份有限公司與有限責任公司存續(xù)部分設立的子公司財務負責人由總經理提名，事業(yè)部部長任命。(二)考核BC集團又對部分企業(yè)嘗試運用財政部、國家經貿委、人事部、國家計委頒發(fā)的署，這兩種方法均有很大的局限性。經營者年薪制試行辦法的局限性情確保下屬企業(yè)實現集團抓住關鍵，很難達到引導的作用。己可控范圍內的運營負責，以資產收益率考核為核心并不適合于事業(yè)部與子公與經營目標。集團公司所確定的戰(zhàn)略目標與經營目標隨著內外環(huán)境的變化而變疑是以不變應萬變，考核的指揮棒并未達到引導下屬企業(yè)管理者努力實現集團目車題部領掛鉤。標準盡認收入中心：是產出能夠用貨幣加以衡量，但產出難以與投入聯系起來(收入BC集團進行重組改制后，以優(yōu)質資產組建的有限責任公司或股份有限公司將充當部分投資中心的角色，而存續(xù)部分將在較長的時期內承擔利潤中心的角色。4、考核指標設計方法I c標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性I主要考核指標負(1)市場指標：主要產品市場占有率(3)質量指標：(4)安全指標：(5)技術研發(fā)指標：研發(fā)費用指標、主要研發(fā)項目計劃完成情況(7)其他專項指標：改制重組指標等以及年度的工作重點確定各指標的權重。對部分經營風險防范性指標如安全指標、重大產品質量事故等，應當列為否決指標進行考核。法(以可控邊際貢獻對利潤中心進行評價)是按照成本(1)收入－變動成本＝邊際貢獻(2)邊際貢獻－可控固定成本＝可控邊際貢獻(3)可控邊際貢獻－不可控固定成本＝不可控邊際貢獻(4)不可控邊際貢獻－分攤的集團公司管理費用＝稅前利潤(5)稅前利潤－所得稅＝凈利潤從分步式損益表我們可以看出，可控邊際貢獻能較利潤更準確地反映利II業(yè)部的主要考核指標(1)財務指標：銷售收入、利潤(或減虧指標)、資產收益率(2)人力資源指標：人員總量控制指標、人員分流指標(3)安全指標：(4)其他專項指標：如改制指標等(1)市場指標：主要產品市場占有率(2)財務指標：銷售收入、利潤(或可控邊際貢獻)、現金銷售比率(或銷售回款比率)、成本費用利潤率(3)技術研發(fā)指標：研發(fā)費用指標、主要研發(fā)項目計劃完成情況等(4)人力資源指標：人員總量控制指標、人員分流指標、人員結構調(5)質量指標：(6)安全指標：(7)其他專項指標：重組改制指標等IV.優(yōu)質資產重組后設立的有限責任公司與股份有限公司主要考核指標(1)市場指標：主要產品市場占有率(2)財務指標：銷售收入、利潤、總資產收益率(ROA)/凈資產收益費用利潤率技術指標：研發(fā)費用指標、主要研發(fā)項目計劃完成情況等(4)質量指標：(5)安全指標：(6)其他指標：V.存續(xù)部分設立的子公司主要考核指標(1)財務指標：銷售收入、利潤(或減虧指標)、資產收益率(3)安全指標：(4)其他專項指標：如非經營性資產剝離指標等(三)薪酬與激勵業(yè)的發(fā)展有機地結合起來，同時對外部優(yōu)秀人才形成較強的吸引力，BC集團必(四)招聘、選拔與培訓大，管理知識相對落后，思想相對保守。因此，BC集團必須高度重視管理人才尤其是高層次管理人才的招聘、選拔與培訓。整和充實他們的知識結構，不斷提高他們的綜合素質。劣集團公司人力資源管理工作的重心是制訂集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并(一)集團財務制度統(tǒng)一集團財務制度是集團進行會計核算、審計監(jiān)督與財務管理的前提與基礎。集團公司必須依據國家有關規(guī)定、結合集團具體情況制訂適合本集團的財務隨著我國市場化進程的不斷推進，國有企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理體系明顯不適應府的稅務會計體系與面向企業(yè)的適應市場競爭和企業(yè)內部管理需要的財務會計體系進行分離。BC集團公司必須調整原有的財務管理制度，建立新的適應集團而言更加緊迫，更加重要。(二)審計(三)現代化財務信息系統(tǒng)CBC集團現代化財務信息系統(tǒng)應實現兩個基本功能，一是會計報表的自動生從BC集團現實出發(fā)，集團不可能在集團范圍建立統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)。因并自動產生子公司與集團標準化的財務分析評價結果。(四)財務分析評價I.獲利能力分析指標數量分析指標(1)銷售利潤率毛利/銷售收入凈額凈額潤率＝息稅前核心業(yè)務利潤/核心業(yè)務銷售收入凈額(2)成本利潤率后營業(yè)利潤/成本費用總額(3)資產收益分析指標平均總資產平均經營性資產營業(yè)利潤/核心業(yè)務平均資產總額(4)資本收益分析指標營運資本收益率＝息稅前營業(yè)利潤/平均運用資本(權益資本加長期負債)(權益資本包括實收資本、資本公積與留存收益)質量分析指標(1)收益來源可靠性分析指標心業(yè)務利潤/利潤總額(2)收益時間分布分析指標額/相關分析期內收益總額(3)收益現金保障性分析指標比率＝營業(yè)現金流入量/銷售收入凈額收現率＝應收賬款平均收現額/應收帳款平均余額銷收入凈額(或分析期應收賬款累計凈發(fā)生額)利潤(4)現金流量協調匹配關系分析指標現金流量適合率＝息稅前營業(yè)現金流量/(應納稅款＋維持現有現金流量能力必要追加投資＋需要依賴營業(yè)現金凈流量償付的到期本額/平均總資產＝銷售收入凈額/平均經營性資產或行平均總資產人力資源有效規(guī)模(人數)＝保持競爭優(yōu)勢必要的銷售額/行業(yè)領先企業(yè)勞III.償付能力分析指標(1)企業(yè)集團最壞情況下(債務到期時，因缺乏現金流入只能以資產變賣償付到期債務)的償債能力分析指標率＝流動資產/流動負債速動比率＝速動資產/流動負債現金及現金等價物/流動負債(2)企業(yè)集團正常情況下的償付能力分析指標流出量凈流量/(增值稅＋所得稅)凈流量/必需的維持性支出額營業(yè)現金凈流量償債貢獻率＝扣除維持性支出后的營業(yè)現金凈流量/到期債流量現金流入短缺率＝現金短缺額/現金流出總額現金流入余裕率＝現金余裕額/現金流入總額現(3)風險異變性分析經營杠桿系數＝(息稅前盈余變動額/變動前息前稅前盈余)/(銷售變動量財務杠桿系數＝變動前的息前稅前盈余/(變動前的息前稅前盈余－債務利總杠桿系數＝經營杠桿系數×財務杠桿系數(4)與償付能力相關支持性分析非付現成本占營業(yè)現金流量比率＝非付現成本/營業(yè)現金流量銷售增長率＝(本期銷售收入－上期銷售收入)/上期銷售收入×100％凈利潤增長率＝(本期凈利潤額－上期凈利潤額)/上期凈利潤額×100％總資產增加率＝(期末總資產－期初總資產)/期初總資產×100％V.財務危機預警指標體系(單變量模式)營業(yè)現金流量/銷售收入凈額賬款變動率/銷售變動率益率產變現率－資產負債率安全邊際率＝(實際銷售額－保本銷售額)/實際銷售額資產變現率＝(現金及其等價物＋良性債權＋適銷存貨＋可變無形毛益率I.獲利能力分析指標數量分析指標(1)銷售利潤率銷售毛利率、營業(yè)利潤率、核心業(yè)務利潤率(2)成本利潤率(3)資產收益分析指標資產利潤率、經營性資產收益率(4)資本收益分析指標質量分析指標(1)收益來源可靠性分析指標利潤占利潤的比重(2)收益現金保障性分析指標銷售營業(yè)現金流入比率、應收帳款收現率凈、利潤自由現金流量比率(3)現金流量協調匹配關系分析指標總資產周轉率、經營性資產周轉率、流動資產周轉率、勞動效率III.償付能力分析指標流動比率、速動比率、現金比率、資產負債率銷售增長率＝(本期銷售收入－上期銷售收入)/上期銷售收入×100％凈利潤增長率＝(本期凈利潤額－上期凈利潤額)/上期凈利潤額×100％權益總額/期初所有者權益總額×100％總資產增加率＝(期末總資產－期初總資產)/期初總資產×100％改制前子公司財務分析指標體系與事業(yè)部財務分析指標體系基本相同I.獲利能力分析指標數量分析指標(1)銷售利潤率銷售毛利率、營業(yè)利潤率、核心業(yè)務利潤率(2)成本利潤率(3)資產收益分析指標資產利潤率、經營性資產收益率(4)資本收益分析指標質量分析指標(1)收益來源可靠性分析指標利潤占利潤的比重(2)收益現金保障性分析指標銷售營業(yè)現金流入比率、應收帳款收現率、凈利潤自由現金流量比率(3)現金流量協調匹配關系分析指標總資產周轉率、經營性資產周轉率、流動資產周轉率、勞動效率III.償付能力分析指標流動比率、速動比率、現金比率、資產負債率銷售增長率＝(本期銷售收入－上期銷售收入)/上期銷售收入×100％凈利潤增長率＝(本期凈利潤額－上期凈利潤額)/上期凈利潤額×100％權益總額/期初所有者權益總額×100％總資產增加率＝(期末總資產－期初總資產)/期初總資產×100％I.獲利能力分析指標數量分析指標(1)銷售利潤率利率、營業(yè)利潤率(2)成本利潤率(3)資產收益分析指標資產利潤率、經營性資產收益率(4)資本收益分析指標質量分析指標(1)收益來源可靠性分析指標利潤占利潤的比重(2)收益現金保障性分析指標銷售營業(yè)現金流入比率、凈利潤自由現金流量比率(3)現金流量協調匹配關系分析指標總資產周轉率、經營性資產周轉率、流動資產周轉率、勞動效率III.償付能力分析指標流動比率、速動比率、現金比率、資產負債率銷售增長率＝(本期銷售收入－上期銷售收入)/上期銷售收入×100％凈利潤增長率＝(本期凈利潤額－上期凈利潤額)/上期凈利潤額×100％總資產增加率＝(期末總資產－期初總資產)/期初總資產×100％V.財務危機預警指標體系(單變量模式)現金流量適合率、銷售現金凈流量、資金安全率、安全邊際率團財務分析指標體系基本相同。I.獲利能力分析指標數量分析指標(1)銷售利潤率銷售毛利率、營業(yè)利潤率、核心業(yè)務利潤率(2)成本利潤率(3)資產收益分析指標總資產利潤率、經營性資產收益率、核心業(yè)務資產收益率(4)資本收益分析指標營運資本收益率、資本報酬率、資本保值增值率質量分析指標(1)收益來源可靠性分析指標利潤占利潤的比重(2)收益時間分布分析指標(3)收益現金保障性分析指標(4)現金流量協調匹配關系分析指標III.償付能力分析指標(1)企業(yè)最壞情況下(債務到期時，因缺乏現金流入只能以資產變賣償付到期債務)的償債能力分析指標流動比率、速動比率、現金比率、資產負債率(2)企業(yè)正常情況下的償付能力分析指標(在國際上“現金至上”的情況，用現金流量指標分析對企業(yè)的價值更大。(3)風險異變性分析系數(4)償付能力相關支持性分析銷售增長率＝(本期銷售收入－上期銷售收入)/上期銷售收入×100％凈利潤增長率＝(本期凈利潤額－上期凈利潤額)/上期凈利潤額×100％總資產增加率＝(期末總資產－期初總資產)/期初總資產×100％V.財務危機預警指標體系(單變量模式)存續(xù)資產設立的子公司財務分析指標體系基本與改制后的事業(yè)部相同。I.獲利能力分析指標數量分析指標(1)銷售利潤率(2)成本利潤率(3)資產收益分析指標(4)資本收益分析指標質量分析指標(1)收益來源可靠性分析指標利潤占利潤的比重(2)收益現金保障性分析指標銷售營業(yè)現金流入比率、凈利潤自由現金流量比率(3)現金流量協調匹配關系分析指標總資產周轉率、經營性資產周轉率、流動資產周轉率、勞動效率III.償付能力分析指標流動比率、速動比率、現金比率、資產負債率銷售增長率＝(本期銷售收入－上期銷售收入)/上期銷售收入×100％凈利潤增長率＝(本期凈利潤額－上期凈利潤額)/上期凈利潤額×100％總資產增加率＝(期末總資產－期初總資產)/期初總資產×100％V.財務危機預警指標體系(單變量模式)現金流量適合率、銷售現金凈流量、資金安全率、安全邊際率(五)投資管理少投資或舍棄。具體來看，BC集團的投資重點是技術研發(fā)項目與電力機車、大功率內燃機制造等領域。從投資分布來看，BC集團的投資將集中于優(yōu)質資產部BC集團投資決策制度在重組改制時期與優(yōu)質資產完成重組改制之后差異較(1)重組改制時期(2)優(yōu)質資產完成重組改制之后董事會決定重大投資事項予以明確。建議子公司董事會決定(100)萬元以下的。司從BC集團現狀來看，采用債權投資方式，相關企業(yè)將會面臨巨大的債務壓力。因此，以股權方式為主進行投資成為解決優(yōu)質資產部分發(fā)展問題的必然選擇。必須保證自己的控股地位。少(六)融資管理公司的融資控制主要是債務融資控制。以上重大投資項目的融資額度、融資方式與融資安排，事業(yè)部負責審批子公司(50)萬元以上(100)萬元以下投資項目的融資。子公司自主決定(50)萬元資，既提高了效率，又保證了投資項目的資金來源。公司可根據情況放寬審批額度限制。團公司在制訂子公司章程時應將需要由子公司董事會決定重大融資事項予以明團(七)現金管理公司是集團的融資中心、信貸中心、結算中心、強對子公司的現金控制。(八)資產管理對重要資產進行抽樣盤查。(九)收益管理集團公司收益是指集團公司整體的會計利潤,它是母公司和各子公司收入與成本配比的結果。集團母子公司的收益控制,主要是通過制定統(tǒng)一的會計政策、為保證收益質量，集團公司不僅要選用恰當的會計政策,而且要求集團公司與各層次子公司所選用的會計政策應該達到一致。操縱,它是企業(yè)為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，集方整體收益最大化。收益分配決策直接關系到集團公司的切身利益。集團公司根據集團發(fā)展戰(zhàn)資子公司收益分配(即上繳)由集團公司直接決定?？毓勺庸臼找娣峙?，由集公年(1)子公司章程的制訂與修改；(4)子公司對外發(fā)行股票、債券；(5)控股上市子公司分紅與配股；(6)全資子公司領導體制改革；(7)子公司主要產品結構調整；(8)開設孫公司等。事業(yè)部、子公司權限進行劃分的事項(1)重大資產處置權：(2)重大抵押與擔保權：包括子公司不動產抵押、集團公司對子公司擔(3)中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經營計劃、財務預算決算：包括事業(yè)部中長(4)重大合同審批權：(5)對外合資合作決策權等。進信息控制的主要目的是保證子公司運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公(一)管理者定期述職制度(二)財務信息報告制度預算執(zhí)行情況、及(三)經營管理信息報告制度信