財務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案設(shè)計豐富版

財務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案設(shè)計豐富版財務(wù)體系模式分析及架構(gòu)設(shè)計方案一、企業(yè)集團財務(wù)體系推薦的組織架構(gòu)及分工(一)某集團總部集分權(quán)式--層級制財務(wù)體系某集團處于變革時期，集權(quán)式財務(wù)管理尚未轉(zhuǎn)型期，財務(wù)信息化ERP核算系統(tǒng)滿足基本要求。集權(quán)式管理的業(yè)務(wù)最先抓的工作是資金集中管理工作(資金集中、融資決策權(quán)等)，預算管理工作逐步實施和推進，集團層面的稅務(wù)籌劃和稅務(wù)指導咨詢服務(wù)工作剛剛起步。投資管理和項目改造投資相關(guān)業(yè)務(wù)由企業(yè)管理部(或項目投資部)負責業(yè)務(wù)集中管控。其中需要說明的事項：1.各項目子(專業(yè)、參股)公司財務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備，受集團公司財務(wù)管理工作項下各財務(wù)口徑的業(yè)務(wù)管理和上報數(shù)據(jù)。財務(wù)人員管理受集團統(tǒng)一安排，崗位調(diào)整上報集團公司備案。2.集團總部財務(wù)集權(quán)管理的業(yè)務(wù)是：財務(wù)人事權(quán)、資金(融資)管理權(quán)、預算管理權(quán)。各項目子(專業(yè)、參股)公司在財務(wù)管理方面分權(quán)的是財務(wù)核集集團財務(wù)財務(wù)管理工作預算部(5核算部(12稅務(wù)部(3預算經(jīng)理總部財務(wù)經(jīng)理稅務(wù)經(jīng)理各項目公司財總部資金管理總部財務(wù)成本總部財務(wù)管理各項目公司財各項目公司財各項目公司財各項目公司財(二)某集團總部集分權(quán)式—扁平化管理財務(wù)體系某新設(shè)公司集團層級制管理弱化和投資管理項目公司較少，在集團平臺層面下設(shè)專業(yè)性公司雖以法人實體成立公司仍視為部門服務(wù)管理的利潤中心，財務(wù)管理工作由集團平臺財務(wù)統(tǒng)一管控，“一套財務(wù)班底管理幾家公司”類似內(nèi)部財務(wù)集中核算。以扁平化的集分權(quán)式財務(wù)管理逐步推進，尤其在資金管理、預算管理、投融資管理、財務(wù)制度標準化等方面采用集權(quán)化業(yè)務(wù)管理與服務(wù)。公司新設(shè)和成長期，因財務(wù)人員管理仍由項目公司管理層分權(quán)管理，財務(wù)在集權(quán)管控方面雖有集團公司關(guān)于“財務(wù)一管到底”、“資金管理全控無死角”的管理理念支持，在財務(wù)集權(quán)管理的博弈中需砥礪前行推進財務(wù)管理體系建設(shè)。其中需要說明的事項：1.各項目子(專業(yè)、參股)公司財務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配2.新設(shè)集團平臺公司的財務(wù)體系建議優(yōu)先采用集權(quán)式管控，保障集團戰(zhàn)略落地實施和促進財務(wù)體系建設(shè)，把下屬公司視為“利潤中心”管控。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，適當性(或差異性)分權(quán)到下屬項目公司。集團財務(wù)財務(wù)管理工作財務(wù)管理(財務(wù)管理(3人)融資投資管理(3人)總部資金管理總部專項財務(wù)籌資與融資管理(1)總部財務(wù)會計總部資金管理總部專項財務(wù)籌資與融資管理(1)總部財務(wù)會計算析(1)各項目公司財各項目公司財各項目公司財各項目公司財各項目公司財應(yīng)對集團公司系統(tǒng)實施系統(tǒng)維護其系統(tǒng)實施系統(tǒng)維護其他業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)資金結(jié)算資金預算融資管理稅收籌劃報表匯總成本管理會計核算財務(wù)管理制度培訓(三)某集團總部集權(quán)—共享式管理財務(wù)體系集團財務(wù)財務(wù)共享中心副職財務(wù)管理中心(3會計核算中心(10資金結(jié)算中心(5收入管理中心(3信息技術(shù)中心(2財務(wù)財務(wù)集中核算與財務(wù)管理服務(wù)集團及各子公司上圖組織架構(gòu)分析：某上市公司的集團總部財務(wù)管理采用集權(quán)---共享式管理財務(wù)體系，依托于成熟化的財務(wù)信息化管理系統(tǒng)-SAP，及下屬各子公司的業(yè)務(wù)收入系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的有效銜接，同時，全集團的大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、成本費用、人工成本等均可以通過SAP實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、財務(wù)核算。在集團總部的集權(quán)財務(wù)管理體系下，通過財務(wù)共享服務(wù)中心管理各級子公司，大大減少各子公司(項目公司)的財務(wù)人員，僅需在項目現(xiàn)場配備1-2名財務(wù)支持或協(xié)調(diào)人員；不但降低了財務(wù)人工成本，同時標準化、規(guī)范化的財務(wù)管理流水線作業(yè)、分工專業(yè)細化，大大提升核算準確度和效率；由于共享財務(wù)管理的可復制性強，集中全集團資金優(yōu)勢，有助于行業(yè)投資的專業(yè)性分析研判，各個方面均體現(xiàn)了財務(wù)管理服務(wù)與集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足集團公司未來快速擴張帶來的對財務(wù)人員快速對接、資金管控、財務(wù)管理等要求。(四)假想的集團總部集分權(quán)—嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系總結(jié)中國現(xiàn)有的財務(wù)建設(shè)按照財務(wù)成熟度情況可以劃分為：核算管控型系等四個階段。財務(wù)管理體系化建設(shè)中往往以價值創(chuàng)造的理念推動各項工作，但若實施價值創(chuàng)造的財務(wù)體系，需要打破財務(wù)固有的單體法人核算制的思維局限，站在集團整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度來審視內(nèi)部協(xié)同效益最大化，運營理布局。嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系就是“棋盤線”。若從企業(yè)價值鏈中分析，直接增值活動為：投融資管理、資金集中管理、項目營運財務(wù)管理活動；間接增值活動為：賬務(wù)核算、稅務(wù)籌劃、成本分析、決策分析等財務(wù)活動。無論哪一項財務(wù)活動，若能深入挖潛、順藤摸瓜都存在價值創(chuàng)造空間，而且通過財務(wù)活動的挖潛為企業(yè)帶來的都是實實在在的利潤。“企業(yè)越發(fā)展，財務(wù)越重要”，企業(yè)在向業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營要效益的同時，轉(zhuǎn)向通過財務(wù)管要效益、嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系從首創(chuàng)熱力現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，可以搭建的財務(wù)體系占比為：業(yè)務(wù)支撐財務(wù)(30%)、戰(zhàn)略管理財務(wù)(20%)、資金清算財務(wù)(10%)、共享核算財務(wù)(40%)。具體解釋如下：業(yè)務(wù)支撐財務(wù)(30%)。主要財務(wù)活動為：財務(wù)盡調(diào)，投資分析，服務(wù)業(yè)務(wù)部門的預算編制、分析等基于平臺公司的服務(wù)；稅務(wù)協(xié)辦，成本管控，預算編制、月度預算分析，財務(wù)二級統(tǒng)計核算(庫存管理、產(chǎn)品成本歸集、收入管理…)等基于項目建設(shè)、項目運營的服務(wù)等等。戰(zhàn)略管理財務(wù)(20%)。主要財務(wù)活動為：戰(zhàn)略分析，決策支持，投融資復核，預算管理，利潤管控，稅務(wù)籌劃，項目投后經(jīng)濟性評價，投融資決主要財務(wù)活動為：銀行管理，收付結(jié)算業(yè)務(wù)，資金收支計劃，資金集中，資金分配、資金籌措，金融機構(gòu)投融資洽談等。資金清算財務(wù)以清算中心或財務(wù)公司的實體出現(xiàn)，資金清算的資金管理以規(guī)范管理、限額核定、有償上收、使用自由、監(jiān)管統(tǒng)籌的原則，統(tǒng)一方式統(tǒng)籌管理各子公司(項目公司)資金。共享核算財務(wù)(40%)。主要財務(wù)活動為：財務(wù)性基礎(chǔ)管理活動，會計核算，納稅申報，資產(chǎn)管理，工程核算管理，應(yīng)收應(yīng)付管理，成本管理、費用管理，財務(wù)報表，財務(wù)分析，管理報告。共享核算財務(wù)以共享集中核算的服務(wù)外包商業(yè)模式服務(wù)于平臺公司、各專業(yè)及子公司。嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系的財務(wù)組織架構(gòu)，是搭建一個財務(wù)平臺，不再限制每一位財務(wù)人員的崗位，而是利用產(chǎn)業(yè)鏈項目的發(fā)起組合競聘上崗，充分調(diào)動財務(wù)人的積極性，以月底薪制保障，終了績效考核參考財務(wù)人員參與實施財務(wù)活動的分值和產(chǎn)業(yè)鏈活動的協(xié)同效益溢價的收益系數(shù)考核。對于那些財務(wù)基礎(chǔ)性工作或者參與意向性低的財務(wù)活動，要適當調(diào)高財務(wù)活動分值或收益系數(shù)。財務(wù)管理組織架構(gòu)以矩陣式管理組合安排人員配備，產(chǎn)業(yè)鏈活動內(nèi)的關(guān)聯(lián)性財務(wù)活動需合理安排收益系數(shù)。改變舊財務(wù)管理模式下以崗定薪，現(xiàn)行固化的組織架構(gòu)不能有效調(diào)動財以全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效益總額按照一定的比例給予績效獎金。財務(wù)基礎(chǔ)工作保障問題，入職首創(chuàng)熱力的每一位財務(wù)要保障每年有一定比例的時間分配在財務(wù)基礎(chǔ)活動工作中，全年按照計劃調(diào)整工作。同時，新入職的財務(wù)人員建議在財務(wù)基礎(chǔ)工作至少保證入職后12個月的財務(wù)基礎(chǔ)培通過設(shè)想嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系，未來集團總部財務(wù)管理功能，將更多的由傳統(tǒng)的管理功能和信息處理功能轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)功能和服務(wù)功能發(fā)展。同時，運作規(guī)范、逐步流程化的傳統(tǒng)功能將占用較少的人力物力，而較大精力將投向協(xié)調(diào)和服務(wù)功能。協(xié)調(diào)功能是集團總部財務(wù)管理的價值延伸。由于集團內(nèi)部各個子公司均是獨立的法人，因此難免會出現(xiàn)同業(yè)競爭、重復勞動、資源浪費等情況。因此，發(fā)揮集團總部的協(xié)調(diào)功能，統(tǒng)籌集團內(nèi)資源，避免子公司重復工作，成為集團總部財務(wù)管理的重要職能。主要包括：(1)政策研究。集團作為一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)整體，一般來說業(yè)務(wù)相對集中，而財會政策更具普遍適用性，因此，從集團層面整合政策研究，為下屬企業(yè)定期提供最新財會政策，發(fā)布業(yè)務(wù)處理指導意見，可以有效免除下屬企(2)資金集中。成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司已經(jīng)成為越來越多的大型企業(yè)集團的選擇，將沉淀在各子公司的資金統(tǒng)籌集中使用，最大限度發(fā)揮然，這也是集團總部財務(wù)管理的服務(wù)功能之一。(3)納稅籌劃。由于集團內(nèi)部各子公司經(jīng)營情況不同，或者位于業(yè)務(wù)上下游，或者盈虧不一，因此，從集團層面來看，納稅籌劃的空間很大。這項工作也只有集團總部財務(wù)才能承擔。納稅籌劃的難點在于如何協(xié)調(diào)各子公司服從集團整體利益，而同時又不過度干涉各子公司的業(yè)務(wù)，影響各子公司(4)信息系統(tǒng)建設(shè)。建立集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)其實是財務(wù)管理的信息處理功能的必要基礎(chǔ)，但此項工作更多的是信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一致，尤其是會計科目設(shè)置、供應(yīng)商和客戶的統(tǒng)一規(guī)范等。只有集團總部做好頂層設(shè)計，才能避免下屬企業(yè)重復勞動，并為集團內(nèi)部信息化處理關(guān)聯(lián)交易、合并報表等工作打下基礎(chǔ)。2、服務(wù)功能服務(wù)功能是集團總部財務(wù)管理價值的更高體現(xiàn)。一般來說，集團總部并非經(jīng)營實體，很少有盈利來源，因此，總部常常被視作管理臃腫的機構(gòu)，傳統(tǒng)觀念則是越精簡越有效。但實際上，伴隨財務(wù)職能的不斷拓展，集團總部集團的整體優(yōu)勢，彌補單個下屬企業(yè)的劣勢。主要包括：(1)會計集中核算。由于會計基礎(chǔ)賬務(wù)處理的同質(zhì)性，以及財務(wù)信息系統(tǒng)的普及，集團范圍內(nèi)高度集成的會計集中核算更具可行性。目前，集團財務(wù)共享中心已經(jīng)越來越多，有條件的企業(yè)集團通過構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)支撐平臺，將分散在各下屬企業(yè)的基礎(chǔ)賬務(wù)處理集中起來，既節(jié)省了大量基礎(chǔ)財務(wù)人員的人工成本，將財務(wù)人員的工作推向業(yè)務(wù)前端和決策支撐分析，同時也有效加強了集團總部的集中管控，提高財務(wù)信息質(zhì)量和及時性。(2)籌融資。與單個企業(yè)的單兵作戰(zhàn)相比，集團作為一個整體開展籌融資的優(yōu)勢不言而喻。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語權(quán)，有效降低集團整體籌融資成本，而且通過財務(wù)公司或結(jié)算中心等平臺調(diào)劑不同子公司間的資金余額，也可以最大限度提高資金使用效率。(3)業(yè)務(wù)培訓及信息交流。集團總部由于所處位置的特殊性，接觸到的政策法規(guī)等較為及時，與外部培訓機構(gòu)的溝通也較為暢通，因此，適合開展集團范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓。同時，集團總部也可以通過組織會議、視頻交流等方式，搭建交流平臺，將各下屬企業(yè)的財務(wù)人員召集起來，開展不同專題的業(yè)務(wù)研討，互通有無，推動集團內(nèi)企業(yè)取長補短，共同進步。最后說明：集團總部搭建財務(wù)管理服務(wù)型平臺的目的是通過協(xié)調(diào)和服務(wù)來創(chuàng)造價值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)。集團內(nèi)各家子公司作為獨立的法人實體，有其自身運作規(guī)范的財務(wù)管理流程，因此，集團在實施財務(wù)定的財務(wù)獨立性。在提供相應(yīng)服務(wù)時，例如資金集中、投融資管理、納稅籌劃等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及經(jīng)理層、董事會、股東會決策二、傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理面臨的問題(一)傳統(tǒng)集團公司財務(wù)理念、管理觀念轉(zhuǎn)變較慢由于長期在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，傳統(tǒng)財務(wù)人員的觀念轉(zhuǎn)變較慢，尚未建立起諸如財務(wù)管理、資金價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，反映在財務(wù)實踐中，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)，投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量；還有一個原因：傳統(tǒng)企業(yè)集團公司公司的組織管理框架的不科學，各層次職能部門之間的增值業(yè)務(wù)活動財務(wù)分析不到(二)傳統(tǒng)集團公司管理模式落伍，缺乏有效的配合在舊模式下，企業(yè)組織管理架構(gòu)不科學，職能部門間的權(quán)責利關(guān)系不明，母公司與子公司，子公司與子公司之間資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系不夠清晰，且不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，導致下屬企業(yè)各自為政，為追求局部“項目公司利益”，損害集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，導致信息溝通的有效性大大降低，阻礙了資源的合理配置、優(yōu)化組合，導致企業(yè)(全產(chǎn)業(yè)鏈)綜合效益難以實現(xiàn)。(三)傳統(tǒng)企業(yè)集團的財務(wù)管理內(nèi)容不足目前，仍有不少企業(yè)集團的財務(wù)管控資金管理混亂，缺乏有效的預算管事后分析多是由于年終考核的需要，在全年利潤的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料做出的，其有效性也大受影響，缺乏至關(guān)重要的事前預算和事中控制，事后分析的效果、意義基本不大。同時，下屬項目公司對集團下達決策內(nèi)容的整個執(zhí)行過程便超出了上級公司財務(wù)管理的視野，游離于上級公司的財務(wù)控(四)傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理的監(jiān)管缺乏力度由于管理層對財務(wù)定位的權(quán)責層次不清。一方面，項目公司領(lǐng)導可能指責財會人員監(jiān)督不力，財務(wù)人員為避免承擔較大的經(jīng)營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級(或集團)財會部門領(lǐng)導也可能采取較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的有效發(fā)揮；另一方面，由于財會人員要接受上級主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導和監(jiān)督重任，難度較大，要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。(五)傳統(tǒng)集團公司財務(wù)信息不準確導致風險不能得到有效的預測和控制由于各種各樣的原因，企業(yè)管理者通過將一次性的虧損確認，變更會計方法等手段對會計報表進行合法或非法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，而集團公司財務(wù)組織架構(gòu)的不科學和財務(wù)管理的權(quán)責關(guān)系不清，導致信息溝通的有效性降低，加大了經(jīng)營風險和財務(wù)風險，使企業(yè)的綜合效益難以實現(xiàn)。三、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)管理模式及特點目前，企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式”三種模式。(一)“集權(quán)式”財務(wù)管理模式集權(quán)管理就是把經(jīng)營權(quán)(包括財務(wù)權(quán))特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，集團領(lǐng)導層控制嚴格，下屬企業(yè)基本上按集團的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。其特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于上級公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物及供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由上級公司統(tǒng)一管理。上級公司通常下達生產(chǎn)(業(yè)務(wù))經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于集團公司的一個直屬分廠式利潤中心，投資功能完全集中于集團公司。(二)“分權(quán)式”財務(wù)管理模式分權(quán)管理就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配下屬單位，集團最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題。其特點是：在財權(quán)上，子公司在流動性借款融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支取、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，上級公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司獨立自主、積極參與競爭，搶占市場份額；在利益和資金上，上級公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。(三)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式是一種在集團指導下的分散管理模式，強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌措、運用、集中與分配為一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集分權(quán)模式。其特點是：既能夠發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控能力，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，以能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是現(xiàn)階段很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。四、選擇集團財務(wù)管理模式的應(yīng)考慮的幾個因素(一)企業(yè)集團的發(fā)展階段初始及起步成長階段的企業(yè)集團傾向于采用集權(quán)式管理。主要原因是：1、集團組建初期，規(guī)模不是很大，下屬子公司少，集團總部有能力采用集權(quán)式管理；2、集團總部出于市場經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮，需要通過管理的集權(quán)化來達到其財務(wù)戰(zhàn)略目標；3、集權(quán)式管理有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能和當企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處的市場環(huán)境越來越復雜時，集團總部來做出全部財務(wù)決策的集權(quán)型管理模式已不再可行。這是因為集團生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對稱現(xiàn)象，部分的分權(quán)管理往往比企業(yè)集團最高管理層(即總部)擁有更多和更及時的關(guān)于子公司日常經(jīng)營的具體信息?；趦?nèi)部資源配置效率需要，往往不得不授予其下屬公司以一定的決策自立權(quán)，而開始采用集分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式。當企業(yè)規(guī)模處于快速擴張發(fā)展階段，分的權(quán)有利于減輕集團公司的決策壓力，使集團公司、下屬公司都能夠集中精力于最重要的事務(wù)，采用集分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理，子公司有充分的積極性，決策快捷，易于抓住商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會。(二)控股公司的技術(shù)要求技術(shù)要求高的控股公司大多把主要精力集中在技術(shù)開發(fā)而不是財務(wù)管理上，以便通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品推出來加強壟斷優(yōu)勢，并通過技術(shù)控制子公司，因而傾向于分權(quán)式財務(wù)管理；相反，技術(shù)要求低的控股公司，產(chǎn)品和工藝已成熟，公司的競爭優(yōu)勢主要不是來自技術(shù)，而在于全盤調(diào)度以降低成本，需要重視財務(wù)管理，因而傾向于集權(quán)式或集分權(quán)制財務(wù)管理。(三)市場競爭狀況一方面，若隨著市場競爭的加劇，各子公司能否針對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一，這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)；另一方面，若隨著生產(chǎn)經(jīng)營的成熟發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，集團公司一般在資金返回、轉(zhuǎn)移價格制定、專利權(quán)保護和涉及公司整體制造的財務(wù)決策方面趨于集中管理，而在其它財務(wù)管理方面趨于分散化，更多是傾向于集分權(quán)(四)三種財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點從對上述三種模式的分別介紹中，我們可以對這三種模式的最主要優(yōu)點和缺點總結(jié)如下表。三種模式的優(yōu)缺點比較缺點缺點挫傷下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性難以指揮和協(xié)調(diào)，下屬企業(yè)容易追求自身利益最大化，損害集團的利益集權(quán)和分權(quán)的度難以把握優(yōu)點便于整體協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)配資金，降低成本屬企業(yè)有工作的積極性，減輕了集團公司的決策壓力集合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢模式類型集權(quán)型分權(quán)型集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型通過優(yōu)缺點對比，“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型”財務(wù)管理模式只是三種不同的財務(wù)管理模式，各自并無絕對的優(yōu)點和缺點，只是在適用于某一個具體的或者某階段的企業(yè)集團時，體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團在選擇自身的財務(wù)管理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是在“遵循自然、順勢而為、創(chuàng)新發(fā)展”的管理思想指導下，找到一個適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。五、選擇集團財務(wù)管理模式應(yīng)遵循的原則集團根據(jù)自身管理體制的需求，選擇適合企業(yè)集團和科學有效的財務(wù)管理模式，企業(yè)可從以下幾個方面對集團的財企業(yè)務(wù)管理模式進行調(diào)整：(一)集團公司財務(wù)管理的基本原則集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制或混合資本運營實體，是有多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團公司的財務(wù)管理法人地位，不宜過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：1．集團及其子公司的財務(wù)管理必須以資本運營盈利為核心的原則。集團中各具有法人地位的企業(yè)，通過資本這一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團及其成員子公司的財務(wù)管理也要以資本為核心。集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營盈利責任制的原則。2.集團財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。集團公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)同利益最大化的作用，又要調(diào)動下屬子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時的運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活的調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好的完成集團的目標任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效(二)集團公司財務(wù)管理的層次劃分由于集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：第一層，對母公司和全資公司的財務(wù)管理必須嚴格按照集團公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行；第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，財務(wù)管理制度應(yīng)該允許他們自行擬定財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行；第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配、資金等重大決策，掌握財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和運營重(三)集團財務(wù)管理的主要內(nèi)容集團公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要內(nèi)容有：第一、預算管理。集團公司要根據(jù)宏觀經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團公司的實際情況，提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導性綱要。而各子公司編制的預算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、復核、指導的依據(jù)。第二、投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程管理。自有資金的分配應(yīng)由公司決策層需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負責計劃、籌劃，集團公司予以大力支持和負責審批。第四、資產(chǎn)管理。集團公司及各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租應(yīng)分別經(jīng)集團公司和有關(guān)政府主管部門審批后實行。第五、價格管理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。第六、財務(wù)信息管理。集團公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表收集、匯總、分析、并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務(wù)評價。第七、制度管理。集團公司應(yīng)該按照財政部的要求制定適合本集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理的方法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據(jù)上級文件變化及時修訂。第八、財務(wù)人員的管理。集團公司的財務(wù)部門負責管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓、業(yè)績考核、工作崗位變動以及子公司財務(wù)主要負責人的任免(四)集團公司財務(wù)管理的約束機制集團公司在宏觀政策和形式指導下，應(yīng)健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員各子公司各行其職、各保其效，并建立確保資產(chǎn)保值、增值的一系列約束2.適時的對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查、防止效益流失。3.財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護所有者的權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)4.建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標考核體系。5.建立財務(wù)總監(jiān)制度。6.編制集團公司的合并會計報表。7.加強財務(wù)會計隊伍建設(shè)。六、選擇企業(yè)集團財務(wù)管理模式的構(gòu)想科學規(guī)范的財務(wù)管理模式，有利于企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)，經(jīng)營管理水平的提高，有利于促進企業(yè)的發(fā)展壯大，如何克服因總部過度集權(quán)而抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，或因過度分權(quán)導致的資金分散，收入隱匿，成本難控等方面造成的難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮，或下屬公司管理層弱化集團公司的財務(wù)調(diào)控功能等問題，企業(yè)可以從以下幾個方面進行調(diào)整：(一)強有力的集權(quán)1.資金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在收支流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低項目公司的現(xiàn)金持有水平，保證企業(yè)集團重點項目的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司財務(wù)現(xiàn)金的集權(quán)制管理，為強化現(xiàn)金管理提供了條件，因此必須要加強銀行賬戶、現(xiàn)金收支預測、籌資等相關(guān)現(xiàn)金的管理。同時，建議考慮建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，加強資金控制，提高資金使用效率，降低融資成本，對資金進行集中管理。資金的集中管理有多種