品質(zhì)意識(shí)與提升觀念

品質(zhì)意識(shí)與提升觀念演示文稿當(dāng)前1頁(yè)，總共74頁(yè)。優(yōu)選品質(zhì)意識(shí)與提升觀念當(dāng)前2頁(yè)，總共74頁(yè)。品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn)A棟1樓會(huì)議室當(dāng)前3頁(yè)，總共74頁(yè)。

培訓(xùn)內(nèi)容：

1、何謂品質(zhì)

2、品質(zhì)的重要性

3、品質(zhì)意識(shí)理念

4、提高品質(zhì)意識(shí)

當(dāng)前4頁(yè)，總共74頁(yè)。品質(zhì)管理，始于教育，終于教育．質(zhì)量教育是質(zhì)量管理重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。通過(guò)質(zhì)量教育不斷增強(qiáng)職工的質(zhì)量意識(shí)，并使之掌握和運(yùn)用質(zhì)量管理的方法和技術(shù)；使職工牢固地樹(shù)立質(zhì)量第一的觀念，明確提高質(zhì)量對(duì)于整個(gè)國(guó)家、企業(yè)的重要作用，認(rèn)識(shí)到自己在提高質(zhì)量中的責(zé)任，自覺(jué)地提高管理水平和技術(shù)水平以及不斷地提高自身的工作質(zhì)量,最終達(dá)到全員參與，全面品管之目的當(dāng)前5頁(yè)，總共74頁(yè)。1、何謂品質(zhì)？當(dāng)前6頁(yè)，總共74頁(yè)。為什么QC天天找我麻煩？質(zhì)量是什么？質(zhì)量關(guān)我什么事？質(zhì)量怎么來(lái)的？為什么呢？我們到底應(yīng)該怎么做？質(zhì)量的思考當(dāng)前7頁(yè)，總共74頁(yè)。

不是你沒(méi)準(zhǔn)，而是碰到一顆臭彈！2、你終于嘗試了一次跳傘，但是再也沒(méi)有機(jī)會(huì)嘗試其它任何東西---

因?yàn)榻德鋫愦虿婚_(kāi)！3、省吃簡(jiǎn)用攢錢(qián)買(mǎi)了輛私家車，可你卻把它直接開(kāi)到了河里----

因?yàn)檗D(zhuǎn)向失靈了！4、如果我告訴你，公共汽車隨時(shí)都有爆胎起火的可能----

你還敢去坐嗎？1、戰(zhàn)場(chǎng)上遭遇敵人，你首先舉起槍，而倒下的卻是你——當(dāng)前8頁(yè)，總共74頁(yè)?！皹谴啻嗍录碑?dāng)前9頁(yè)，總共74頁(yè)。

原料奶以次充好、弄虛作假（企業(yè)忽視質(zhì)量、盲目搶購(gòu)）生產(chǎn)過(guò)程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隱瞞真相）食品安全監(jiān)督管理存在漏洞（免檢產(chǎn)品脫離監(jiān)管撐起保護(hù)傘）社會(huì)監(jiān)督軟弱無(wú)力（知情不舉、聽(tīng)之任之）政府處置不力、報(bào)告不及時(shí)（未做深入調(diào)查，輕信企業(yè)匯報(bào)）當(dāng)前10頁(yè)，總共74頁(yè)。豐田召回事件油門(mén)踏板存在問(wèn)題導(dǎo)致剎車失靈企業(yè)近年過(guò)快擴(kuò)張過(guò)度削減成本和危機(jī)應(yīng)對(duì)不力當(dāng)前11頁(yè)，總共74頁(yè)。

質(zhì)量，成本，交期，服務(wù)，安全性能優(yōu)越，美觀，使用方便，服務(wù)周到，售后服務(wù)好，用起來(lái)放心……請(qǐng)大家回答幾個(gè)問(wèn)題：

1.我們進(jìn)行消費(fèi)（購(gòu)物，醫(yī)療，旅游，教育等）的時(shí)候首先考慮的是什么？2.談?wù)勥x擇產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)有那些，即產(chǎn)品好壞的標(biāo)準(zhǔn)？3.就你的認(rèn)識(shí)，談?wù)勈裁词琴|(zhì)量？當(dāng)前12頁(yè)，總共74頁(yè)?！百|(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好”,“好、優(yōu)秀、獨(dú)特”等術(shù)語(yǔ)都主觀的和含糊的——克勞士比（符合性）“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品”，“質(zhì)量無(wú)須驚人之舉?！薄髅鳎ㄟm用性）“產(chǎn)品在使用時(shí)能夠成功滿足用戶需要的程度”——朱蘭（適用性）“質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟(jì)、最有效地開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?！薄ㄜ敖淌冢ㄟm用性，滿意性）當(dāng)前13頁(yè)，總共74頁(yè)。標(biāo)準(zhǔn)定義:質(zhì)量﹕一組固有特性滿足要求的程度﹔要求：包含隱含的和需要規(guī)定的，許多情況下要求是會(huì)隨時(shí)間改變的。質(zhì)量首先有兩種含義第一，產(chǎn)品的質(zhì)量，即合格與否。第二，生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程的質(zhì)量，即生產(chǎn)過(guò)程是不是合理，是不是與企業(yè)設(shè)定的管理基準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施。廣義的質(zhì)量包括工作質(zhì)量﹑服務(wù)質(zhì)量﹑信息質(zhì)量﹑制程質(zhì)量﹑部門(mén)質(zhì)量﹑人的質(zhì)量（包括﹕工人﹑工程師﹑管理者）﹑制度質(zhì)量﹑公司質(zhì)量﹑目標(biāo)質(zhì)量等?！耙唤M固有特性滿足要求的程度”——ISO9001當(dāng)前14頁(yè)，總共74頁(yè)。20世紀(jì)40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量依據(jù)，“符合標(biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)質(zhì)量的水平質(zhì)量定義改變隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量

20世紀(jì)60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。朱蘭博士認(rèn)為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時(shí)能夠成功滿足用戶需要的程度”。從“符合性”到“適用性”，反映了人們?cè)趯?duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)過(guò)程中，已經(jīng)開(kāi)始把顧客需求放在首要位置當(dāng)前15頁(yè)，總共74頁(yè)。滿意性質(zhì)量

卓越質(zhì)量

20世紀(jì)80年代，質(zhì)量管理進(jìn)入到TQM階段，將質(zhì)量定義為“一組固有提醒滿足要求的程度”。它不僅包括符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意謂衡量依據(jù)，體現(xiàn)“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則

20世紀(jì)90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級(jí)企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念——超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒(méi)有缺陷。根據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)向主要有三項(xiàng)：一是體現(xiàn)顧客價(jià)值，追求顧客滿意和顧客忠誠(chéng)；二是降低資源成本，減少差錯(cuò)和缺陷；三是為顧客提供卓越的，富有魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

質(zhì)量定義改變當(dāng)前16頁(yè)，總共74頁(yè)。質(zhì)量定義的誤區(qū)1.合格品一定是高質(zhì)量的產(chǎn)品2.質(zhì)量就是符合要求，越高越好

3.質(zhì)量的好壞是以客戶的滿意度為衡量標(biāo)準(zhǔn)的，是要讓客戶評(píng)判的當(dāng)前17頁(yè)，總共74頁(yè)。質(zhì)量與顧客

質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望在市場(chǎng)學(xué)里有一個(gè)定律“如果一個(gè)顧客滿意，他會(huì)把這種滿意告訴其他6個(gè)人；如果一個(gè)顧客滿意，他會(huì)把這種不滿意告訴其他22個(gè)人。張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“一個(gè)產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的“公司自己內(nèi)部的客戶

——你的下一道工序當(dāng)前18頁(yè)，總共74頁(yè)。

正確的客戶觀念1.“用戶至上”、“用戶第一”3.“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”4.“今天的質(zhì)量就是明天的市場(chǎng)”2.“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是贏得用戶的競(jìng)爭(zhēng)”5.“用戶是企業(yè)的衣食父母”6.“用戶滿意是企業(yè)永無(wú)止境的追求”7.“以自己的永遠(yuǎn)不滿意達(dá)到用戶完全滿意”8.“在用戶完全滿意之前，我們將永遠(yuǎn)不能100%滿意”9.“誰(shuí)要是讓客戶不滿意，我們就讓誰(shuí)不滿意”10.下一道工序就是用戶!將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每一個(gè)人都對(duì)自己的品質(zhì)，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。當(dāng)前19頁(yè)，總共74頁(yè)。企業(yè)利潤(rùn)增加質(zhì)量提高成本降低客戶滿意度增加交期準(zhǔn)時(shí)質(zhì)量、企業(yè)的關(guān)系當(dāng)前20頁(yè)，總共74頁(yè)。狹義的質(zhì)量：

僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等過(guò)程。一般我們?cè)诠S里說(shuō)的產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)H涉及設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與制造，衡量指標(biāo)是我們通常的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及其他要求

衡量產(chǎn)品好壞的指標(biāo)一般包括：性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性以及外觀質(zhì)量等。對(duì)機(jī)械和電子產(chǎn)品，質(zhì)量參數(shù)可能與性能、可靠性、安全性和外觀有關(guān)。而對(duì)于藥劑來(lái)說(shuō)質(zhì)量參數(shù)取決于它們的物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)、藥效、毒性、味道、有效期等。當(dāng)前21頁(yè)，總共74頁(yè)。好產(chǎn)品的一般指標(biāo)：

1、功能齊全2、性能先進(jìn)3、可靠性高4、具有良好的安全性5、環(huán)保性6、經(jīng)濟(jì)性7、維修性8、外觀具有人見(jiàn)人愛(ài)的魅力9、售后服務(wù)好10、使用方便當(dāng)前22頁(yè)，總共74頁(yè)。廣義質(zhì)量：1、人的質(zhì)量（人的素質(zhì)，品德）2、生活質(zhì)量（吃，穿，住，行）3、環(huán)境質(zhì)量（空氣，水，土的質(zhì)量）4、服務(wù)的質(zhì)量5、工作的質(zhì)量

6、產(chǎn)品的質(zhì)量當(dāng)前23頁(yè)，總共74頁(yè)。質(zhì)量管理以人為本

質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)質(zhì)量量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。

當(dāng)前24頁(yè)，總共74頁(yè)。2、品質(zhì)的重要性當(dāng)前25頁(yè)，總共74頁(yè)。質(zhì)量可以興國(guó)質(zhì)量可以興廠質(zhì)量可以興家質(zhì)量可以興人當(dāng)前26頁(yè)，總共74頁(yè)。日本----質(zhì)量興國(guó)日本產(chǎn)品在40年代時(shí)質(zhì)量低劣，但50年代后，日本確立了質(zhì)量興國(guó)和教育立國(guó)的戰(zhàn)略方針。先是從美國(guó)請(qǐng)來(lái)戴明博士等質(zhì)量管理專家講學(xué)，向美國(guó)虛心學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論和技術(shù)，并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終。到60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法，先后提出了“品質(zhì)圈QCC”、“TQM”

等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國(guó)家的經(jīng)濟(jì)。不到半個(gè)世紀(jì)，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機(jī)等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)美歐國(guó)家，位居世界前列，“日本制造”已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國(guó)的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。當(dāng)前27頁(yè)，總共74頁(yè)。質(zhì)量管理之父－－戴明

50年前一名美國(guó)人教給日本企業(yè)用以打垮美國(guó)產(chǎn)品的“招數(shù)”在20世紀(jì)80年代美國(guó)對(duì)他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，并且為今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)。這個(gè)人就是愛(ài)德華·戴明。人們?cè)Q他為“統(tǒng)計(jì)學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟(jì)的救世主”、“美國(guó)復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”……神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國(guó)呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力……可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國(guó)人對(duì)他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請(qǐng)教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請(qǐng)他到日本，仔細(xì)傾聽(tīng)他說(shuō)的每一句話，并用于實(shí)踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。當(dāng)前28頁(yè)，總共74頁(yè)。曰本發(fā)現(xiàn)戴明戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。彈丸小國(guó)，面積比美國(guó)的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國(guó)的一半，并且?guī)缀鯖](méi)有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng)，但產(chǎn)品上的“MadeinJapan(日本制造)”標(biāo)記成了國(guó)際上的大笑話，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為“Usa'’的日本小村莊開(kāi)廠，因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA(美國(guó)制造)”標(biāo)記。

在此之前，美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過(guò)一般性訪問(wèn)。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)盯上了戴明。1950年6月，戴明到達(dá)東京。7月13日晚，科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家全部到場(chǎng)，無(wú)一缺席。“房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時(shí)80％的資本?！彼?，當(dāng)他回答“日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時(shí)，便直言相告：“不要復(fù)制美國(guó)模式。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過(guò)美國(guó)?！碑?dāng)前29頁(yè)，總共74頁(yè)。當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級(jí)管理人員來(lái)了230多人聽(tīng)講。戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn)，提高是無(wú)止境的。如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可降低成本，而勿需加大投入?！?951年，日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng)“戴明獎(jiǎng)”，以獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng)。此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學(xué)習(xí)會(huì)”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個(gè)問(wèn)題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過(guò)美國(guó)，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國(guó)公司在地上翻滾掙扎。1991年，當(dāng)豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎(jiǎng)”時(shí)，簡(jiǎn)直是聲淚俱下：“沒(méi)有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”當(dāng)前30頁(yè)，總共74頁(yè)。美國(guó)重新發(fā)現(xiàn)戴明

1980年6月24日，美國(guó)廣播公司向全國(guó)播出電視紀(jì)錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》

1980年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣——美國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)飽受冷遇，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)疲叭毡局圃臁背闪藘?yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國(guó)朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟(jì)奇跡”后面使美國(guó)產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國(guó)人——戴明。一夜之間，美國(guó)人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。現(xiàn)在，身陷絕境的美國(guó)企業(yè)愿意聽(tīng)他說(shuō)話了?！度毡拘校瑸槭裁次覀儾荒?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請(qǐng)，戴明來(lái)到底特律。那時(shí)的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場(chǎng)上遭受日本汽車的打擊，由于一場(chǎng)空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開(kāi)始長(zhǎng)期的質(zhì)量和管理體制改革。當(dāng)前31頁(yè)，總共74頁(yè)。日本行，我們?yōu)槭裁床荒?

中國(guó)人不缺乏勤勞智慧，缺乏的是做細(xì)節(jié)的精神，細(xì)節(jié)決定成?。ǔ纱笫轮痪行」?jié)）缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！鄧小平說(shuō)過(guò)，“產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題從一個(gè)側(cè)面反映出民族素質(zhì)”當(dāng)前32頁(yè)，總共74頁(yè)。摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動(dòng)“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”。甚至美國(guó)宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國(guó)人競(jìng)相追逐的圣賢。1983年，他人選美國(guó)工程院。1986年，他人選美國(guó)科技榮譽(yù)廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)。1988年，美國(guó)國(guó)家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng)。自1980年后，14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位。

“他對(duì)日本和美國(guó)都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國(guó)屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人?！敝芾泶髱煴说谩さ卖斂速澝浪?。摩托羅拉宣稱：通過(guò)戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀(jì)90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國(guó)三大汽車公司開(kāi)始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī)，并且以信息技術(shù)為突破口的美國(guó)新經(jīng)濟(jì)也開(kāi)始蓄勢(shì)待發(fā)。中國(guó)能不能發(fā)現(xiàn)戴明?日本行，為什么我們中國(guó)不能?當(dāng)前33頁(yè)，總共74頁(yè)。海爾張瑞敏曾舉過(guò)一個(gè)經(jīng)典例子：如果讓一個(gè)日本人每天擦6遍桌子，他們會(huì)一絲不茍每天擦6遍，而我們中國(guó)的員工第一天擦6遍，第二天也會(huì)擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異”這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價(jià)格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一當(dāng)前34頁(yè)，總共74頁(yè)。MOTORALA--質(zhì)量生存之道

“為什么要開(kāi)展6西格瑪管理質(zhì)量之路？”摩托羅拉的回答是：“為了生存。”

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。

一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。

1987-1997年，每年銷售成長(zhǎng)五倍，淨(jìng)利成長(zhǎng)近20%

節(jié)省的成本達(dá)140億美元

平均每年生產(chǎn)力提高12.3%

當(dāng)前35頁(yè)，總共74頁(yè)。海爾—中國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理典范

1984年成立.

從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬(wàn)三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個(gè)工業(yè)園,46家工廠,15個(gè)設(shè)計(jì)中心.

營(yíng)業(yè)額從虧損147萬(wàn)人民幣,成長(zhǎng)至2001年,營(yíng)業(yè)額為602億人民幣.業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1萬(wàn)多倍，并保持年80%的平均增長(zhǎng)速度。

2000年品牌價(jià)值320億人民幣.

產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國(guó)家或地區(qū).

正式被寫(xiě)入哈佛案例的大陸企業(yè).

十六年來(lái),平均年成長(zhǎng)率80%,被美國(guó)「家電」雜誌評(píng)為全球家電業(yè)成長(zhǎng)速度最快的企業(yè).

當(dāng)前36頁(yè)，總共74頁(yè)。

海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的…

海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國(guó)。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的76臺(tái)冰箱拿出來(lái)，砸掉了。通過(guò)這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識(shí)大大地提高，在1988年12月就得全國(guó)同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說(shuō)，我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。所以海爾的員工就樹(shù)立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。

當(dāng)前37頁(yè)，總共74頁(yè)。海爾品質(zhì)觀念—

1.高標(biāo)準(zhǔn),精細(xì)化,零缺陷;

2.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來(lái)的.

海爾售後服務(wù)理念—

（1）用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的.

（2）如果用戶錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條

當(dāng)前38頁(yè)，總共74頁(yè)。環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理

1.海爾生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工作程序都有品質(zhì)控制臺(tái)，一百五十五個(gè)品質(zhì)控制點(diǎn)都有品質(zhì)跟蹤單。

2.產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細(xì)的檔案。

3.產(chǎn)品到了用戶家裡，如果出了問(wèn)題，哪怕是一根門(mén)封條，也可以憑著「出廠紀(jì)錄」找到責(zé)任人和原因。當(dāng)前39頁(yè)，總共74頁(yè)。

質(zhì)量----提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器

1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)時(shí)提出這樣一個(gè)問(wèn)題：你認(rèn)為在市場(chǎng)上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力的主要措施是什么？

當(dāng)時(shí)被調(diào)查的500名中國(guó)企業(yè)家，有83%認(rèn)為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最好的方法是降價(jià)，但是100%的被調(diào)查的外國(guó)企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)講，中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大。

我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實(shí)力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地

當(dāng)前40頁(yè)，總共74頁(yè)。質(zhì)量----利潤(rùn)之源

獲取巨額利潤(rùn)對(duì)每一個(gè)渴望生存和發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的，利潤(rùn)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤(rùn)，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴(kuò)大營(yíng)銷，增加產(chǎn)能；其二，通過(guò)合理安排活動(dòng)降低成本；

通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)提高公司利潤(rùn)的方法通常被忽視。

對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，因質(zhì)量問(wèn)題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗(yàn)、試驗(yàn)活動(dòng)，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計(jì)入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計(jì)入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費(fèi)大量的時(shí)間，如重新計(jì)劃、同顧客磋商、改變?cè)O(shè)計(jì)、召開(kāi)會(huì)議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說(shuō)的質(zhì)量成本。

一般地說(shuō)，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

利潤(rùn)=銷售額-（質(zhì)量成本+制造成本+管理成本）

所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤(rùn)，質(zhì)量--利潤(rùn)之源！

另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價(jià)來(lái)獲取更多利潤(rùn)

蓋洛普民意測(cè)驗(yàn)公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢(qián)？

車：1/3；電視機(jī)：2/3；鞋：一倍；

當(dāng)前41頁(yè)，總共74頁(yè)。

所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢(qián)。

質(zhì)量成本=預(yù)防成本（5-15%）

鑒定成本（10-20%）

內(nèi)部損失成本（25-35%）

外部損失成本（20-35%）

質(zhì)量成本當(dāng)前42頁(yè)，總共74頁(yè)。1

預(yù)防成本（5-15%）

預(yù)防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預(yù)防措施所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用,它一般包括下列項(xiàng)目。

1）質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)。為制定質(zhì)量政策、目標(biāo)及質(zhì)量計(jì)劃而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用，也包括編寫(xiě)質(zhì)量手冊(cè)、體系文件所發(fā)生的費(fèi)用。

2）設(shè)計(jì)評(píng)審費(fèi)。開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過(guò)程的各階段所進(jìn)行的設(shè)計(jì)評(píng)審及實(shí)驗(yàn)試驗(yàn)所支付的一切費(fèi)用，也包括產(chǎn)品更新的設(shè)計(jì)評(píng)審活動(dòng)的費(fèi)用。

3）供應(yīng)商評(píng)價(jià)費(fèi)用。供應(yīng)商評(píng)價(jià)費(fèi)用是指為實(shí)施供應(yīng)鏈管理而對(duì)供方進(jìn)行的評(píng)價(jià)活動(dòng)費(fèi)用。

4）質(zhì)量審核費(fèi)。對(duì)質(zhì)量管理體系、工序質(zhì)量和對(duì)供應(yīng)單位的質(zhì)量保證能力進(jìn)行質(zhì)量審核所支付的一切費(fèi)用。

5）顧客調(diào)查費(fèi)用。顧客調(diào)查費(fèi)用是為了掌握顧客的需求所開(kāi)展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費(fèi)的費(fèi)用。

6）

質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)。以達(dá)到質(zhì)量要求或改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量為目的而對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行的正式培訓(xùn)或臨時(shí)培訓(xùn)，包括制訂培訓(xùn)計(jì)劃直到實(shí)施所發(fā)生的一切費(fèi)用。

7）

質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)。制定和貫徹各項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)措施計(jì)劃，以達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量管理水平而職工的進(jìn)行活動(dòng)所發(fā)生的一切費(fèi)用。

8）質(zhì)量獎(jiǎng)。質(zhì)量獎(jiǎng)及質(zhì)量管理小組獎(jiǎng)等用于質(zhì)量（包括安全、節(jié)能）的獎(jiǎng)金。

9）過(guò)程控制費(fèi)用。過(guò)程控制費(fèi)用是為質(zhì)量控制和改進(jìn)現(xiàn)有過(guò)程能力的研究和分析制造過(guò)程(包括供應(yīng)商的制造工序)所需全部時(shí)間的費(fèi)用支出；當(dāng)前43頁(yè)，總共74頁(yè)。

2

鑒定成本（10-20%）

鑒定成本是“用于試驗(yàn)和檢驗(yàn)，以評(píng)定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費(fèi)用”一般包括以下各項(xiàng)。

1）

進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)。對(duì)購(gòu)進(jìn)的原材料、協(xié)作件、外購(gòu)配套件的進(jìn)廠驗(yàn)收檢驗(yàn)費(fèi)用和駐協(xié)作廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量審核費(fèi)用。

2）

工序檢驗(yàn)費(fèi)。產(chǎn)品制造過(guò)程中對(duì)在制品或中間品質(zhì)量所進(jìn)行的檢驗(yàn)而支付的費(fèi)用。

3）

成品檢驗(yàn)費(fèi)。對(duì)完工產(chǎn)品鑒別是否符合質(zhì)量要求而進(jìn)行的檢驗(yàn)或試驗(yàn)所發(fā)生的費(fèi)用，包括產(chǎn)品質(zhì)量審核費(fèi)用。

4）

試驗(yàn)設(shè)備維修費(fèi)。試驗(yàn)設(shè)備、檢測(cè)工具、計(jì)量?jī)x表的日常維護(hù)、校準(zhǔn)所支付的費(fèi)用。

5）

試驗(yàn)材料及勞務(wù)費(fèi)。破壞性試驗(yàn)所消耗產(chǎn)品成本以及耗用的材料和勞務(wù)費(fèi)用。

當(dāng)前44頁(yè)，總共74頁(yè)。3

內(nèi)部損失成本（25-35%）

內(nèi)部損失成本是交貨前因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如返工、復(fù)檢、報(bào)廢等等。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費(fèi)用之和。包括以下各項(xiàng)。

1）

廢品損失。指因產(chǎn)品（包括外購(gòu)、外協(xié)產(chǎn)品物資）無(wú)法修復(fù)的缺陷或在經(jīng)濟(jì)上不值得修復(fù)而報(bào)廢所造成的損失。

2）

返工損失。指為修復(fù)不良品而發(fā)生的成本費(fèi)用及為解決普遍性質(zhì)量缺陷在定額工時(shí)以外增加的操作成本。

3）

復(fù)檢費(fèi)。指對(duì)返工或校正后的產(chǎn)品進(jìn)行重復(fù)檢查和試驗(yàn)所發(fā)生的費(fèi)用。

4）

停工損失。指由于各種質(zhì)量缺陷而引起的設(shè)備停工所造成的損失。

5）

產(chǎn)量損失。指由于改進(jìn)質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。

6）

質(zhì)量故障處理費(fèi)。指由于處理內(nèi)部故障而發(fā)生的費(fèi)用，它包括抽樣檢查不合格而進(jìn)行篩選的費(fèi)用。

7）

質(zhì)量降級(jí)損失。指產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到原有精度要求因而降低等級(jí)所造成的損失。由一級(jí)品降為二級(jí)品，使其價(jià)值降低。

當(dāng)前45頁(yè)，總共74頁(yè)。4

外部損失成本（25-35%）

外部損失成本是交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費(fèi)用等。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費(fèi)用和損失總和。它同內(nèi)部損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是發(fā)生在發(fā)貨之后。包括以下各項(xiàng)。

1）

索賠費(fèi)用。指由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷經(jīng)用戶提出申訴，而進(jìn)行索賠處理所支付的一切費(fèi)用。

2）

退貨損失。指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費(fèi)用。

3）

保修費(fèi)用。指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對(duì)用戶提供修理服務(wù)的一切費(fèi)用。

4）

降價(jià)損失。指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價(jià)出售的損失和由此所減少的收益。

5）

訴訟費(fèi)用。即因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而造成的訴訟費(fèi)用。

6）

返修或挑選費(fèi)。即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費(fèi)用。

7）

其他。如公司信譽(yù)的損失無(wú)法用金錢(qián)來(lái)衡量。當(dāng)前46頁(yè)，總共74頁(yè)。質(zhì)量成本與我們每個(gè)人都有關(guān)，認(rèn)識(shí)質(zhì)量成本就要求我們有成本意識(shí)1.我們的工作就是零缺陷2.第一次就事情做對(duì)最經(jīng)濟(jì)

3.每個(gè)人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對(duì)降低質(zhì)量成本在做貢獻(xiàn)，公司也會(huì)感謝你的當(dāng)前47頁(yè)，總共74頁(yè)。3、

品質(zhì)意識(shí)理念當(dāng)前48頁(yè)，總共74頁(yè)。思想決定行動(dòng)絕大多數(shù)管理者和工人的思想意識(shí)決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。3.如果你覺(jué)得交貨時(shí)拖延是所有行業(yè)的特點(diǎn)，那么這也會(huì)一樣如你所愿。1.如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問(wèn)題就一定會(huì)出現(xiàn)。2.如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認(rèn)為這是常有的情況，那么事情定會(huì)如你所想。當(dāng)前49頁(yè)，總共74頁(yè)。預(yù)防大于治療—質(zhì)量重在預(yù)防俗話說(shuō)：「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費(fèi)少許的錢(qián)去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場(chǎng)告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時(shí)候花費(fèi)超過(guò)預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個(gè)漏洞！當(dāng)前50頁(yè)，總共74頁(yè)。1%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？6、每月有七小時(shí)停電1、每小時(shí)有20,000郵件丟失2、每天有15分鐘飲用不純凈水3、每周有5,000手術(shù)錯(cuò)誤4、主要機(jī)場(chǎng)每天至少有4次事故5、每年有200,000藥物處方錯(cuò)誤99%還是不夠好當(dāng)前51頁(yè)，總共74頁(yè)。一加“波音747”共有450萬(wàn)個(gè)零件，要2萬(wàn)多家協(xié)作廠商來(lái)共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題。質(zhì)量意識(shí)理念1%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？99%還是不夠好阿波羅”登月號(hào)共有580萬(wàn)個(gè)零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000個(gè)零件有問(wèn)題，哪怕是一億分之一的不良都會(huì)造成致命的危害。當(dāng)前52頁(yè)，總共74頁(yè)。無(wú)論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)我們都要向100%合格努力，99%還是不夠好。質(zhì)量意識(shí)理念1%不良的質(zhì)量水平代表什么意義？99%還是不夠好100-1=99，100-1=0，功虧一簣，1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗。我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產(chǎn)工序上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，就會(huì)使我們?nèi)康呐Π踪M(fèi)。當(dāng)前53頁(yè)，總共74頁(yè)。當(dāng)你買(mǎi)一瓶藥,你是否期待每一顆都是好的?當(dāng)你搭飛機(jī),你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點(diǎn)的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上?質(zhì)量意識(shí)理念A(yù)lmost(幾乎)

零缺陷當(dāng)前54頁(yè)，總共74頁(yè)。雙重標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)際上我們大部分人一直堅(jiān)持雙重標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是生活上追求完美無(wú)缺陷的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是工作上馬馬虎虎、差不多就行的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們?cè)诠ぷ魃弦矆?jiān)持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)顯著增長(zhǎng)。質(zhì)量意識(shí)理念當(dāng)前55頁(yè)，總共74頁(yè)。正確的質(zhì)量觀念1.質(zhì)量不是檢查出來(lái)的，是設(shè)計(jì)出的，生產(chǎn)出來(lái)的，預(yù)防出來(lái)的，習(xí)慣出來(lái)的，是以客戶的滿意度為依歸的。2.質(zhì)量與每個(gè)人息息相關(guān)（作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等）。3.每個(gè)人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對(duì)質(zhì)量在做貢獻(xiàn)。4.零缺陷，100%是可以完全達(dá)到的。5.質(zhì)量的提升不能一蹴而就，必須通過(guò)持續(xù)改進(jìn)而達(dá)到。6.沒(méi)有好的質(zhì)量，公司明天可能就要破產(chǎn)，我明天可能就要失業(yè)。質(zhì)量意識(shí)理念當(dāng)前56頁(yè)，總共74頁(yè)。正確的質(zhì)量觀念7.別人能做好質(zhì)量，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫?.下一道工序就是市場(chǎng)，下一道工序是用戶!將下一道工序當(dāng)作是消費(fèi)者，每一個(gè)人都對(duì)自己的質(zhì)量、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。9.全員質(zhì)量，全面品管，全員參與。10.我們的工作就是零缺陷11.質(zhì)量是免費(fèi)的12.質(zhì)量重在預(yù)防質(zhì)量意識(shí)理念當(dāng)前57頁(yè)，總共74頁(yè)。14.質(zhì)量改善無(wú)止境15.質(zhì)量第一，產(chǎn)量第二16.質(zhì)量是價(jià)值與尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是企業(yè)賴以生存的命脈17.質(zhì)量沒(méi)有折扣，質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！18.質(zhì)量改善人人有責(zé)，要有改善的意識(shí)質(zhì)量意識(shí)理念正確的質(zhì)量觀念當(dāng)前58頁(yè)，總共74頁(yè)。在質(zhì)量問(wèn)題上沒(méi)有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何討價(jià)還價(jià)的余地。質(zhì)量沒(méi)有折扣質(zhì)量意識(shí)理念質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！你對(duì)質(zhì)量上打折扣，客戶也會(huì)對(duì)你打折扣的！決不向不符合要求的情形妥協(xié)，極力預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，顧客就不會(huì)得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是“零缺陷”當(dāng)前59頁(yè)，總共74頁(yè)。

100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，最終會(huì)進(jìn)步一大步質(zhì)量意識(shí)理念當(dāng)前60頁(yè)，總共74頁(yè)。46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=167.0960167.09+(167.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.6732134.67+(134.67x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，讓你成長(zhǎng)50%!每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，最終會(huì)進(jìn)步一大步質(zhì)量意識(shí)理念當(dāng)前61頁(yè)，總共74頁(yè)。76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0367213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.6769194.67+(194.67x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.8370天，讓你提高一倍!每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，最終會(huì)進(jìn)步一大步質(zhì)量意識(shí)理念當(dāng)前62頁(yè)，總共74頁(yè)。5W連問(wèn)五次為什么？（5W分析法）豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因。有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：?jiǎn)枴盀槭裁礄C(jī)器停了?”答“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。”問(wèn)“為什么超負(fù)荷呢?”答“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠。”問(wèn)“為什么潤(rùn)滑不夠?”答“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！眴?wèn)“為什么吸不上油來(lái)?”答“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！眴?wèn)“為什么磨損了呢?”再答“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。經(jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”,才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器。如果我們沒(méi)有這種追根究底的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，我們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。質(zhì)量意識(shí)理念當(dāng)前63頁(yè)，總共74頁(yè)。質(zhì)量意識(shí)理念5W連問(wèn)五次為什么？（5W分析法）車間有一灘油-----------------------為什么？因?yàn)闄C(jī)器漏油-----------------------為什么？因?yàn)閴|圈劣化了---------------------為什么？因?yàn)樗?gòu)的墊圈原料為次品----------為什么？因?yàn)樗膬r(jià)碼便宜-------------------為什么？因?yàn)椴少?gòu)人員的績(jī)效是依其與正常價(jià)格的節(jié)余而定由于我們視而不見(jiàn)，缺乏改善意識(shí)，或未能刨根問(wèn)底，錯(cuò)失了許多改善的機(jī)