集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案-非常經(jīng)典實(shí)用

集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案

2本次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案匯報(bào)結(jié)構(gòu)績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡理念回顧舜宇績(jī)效管理總體設(shè)計(jì)思路介紹舜宇績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介舜宇績(jī)效管理方案實(shí)施簡(jiǎn)介集團(tuán)公司和光學(xué)公司KPI研討3目錄一、績(jī)效管理理念與平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介績(jī)效管理理念簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介二、集團(tuán)績(jī)效管理總體設(shè)計(jì)思路集團(tuán)績(jī)效管理主要問題集團(tuán)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三、集團(tuán)績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)建立績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效審核績(jī)效評(píng)估與輸出四、集團(tuán)績(jī)效管理運(yùn)作方案績(jī)效管理運(yùn)作保障控制措施附錄一：集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方案集團(tuán)總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系光學(xué)公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系附錄二：績(jī)效管理表格樣式4目錄一、績(jī)效管理理念與平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介績(jī)效管理理念簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介二、集團(tuán)績(jī)效管理總體設(shè)計(jì)思路集團(tuán)績(jī)效管理主要問題集團(tuán)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三、集團(tuán)績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)建立績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效審核績(jī)效評(píng)估與輸出四、集團(tuán)績(jī)效管理運(yùn)作方案績(jī)效管理運(yùn)作保障控制措施附錄一：集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方案集團(tuán)總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系光學(xué)公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系附錄二：績(jī)效管理表格樣式績(jī)效管理原理簡(jiǎn)介6績(jī)效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度、季度、月度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查診斷總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度讓整個(gè)公司參與7績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績(jī)效和能力績(jī)效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績(jī)效。完整的績(jī)效管理由目標(biāo)與計(jì)劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)部分構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過程從公司層面來(lái)講，通過這個(gè)循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)和提升公司績(jī)效水平從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效改善循環(huán)8績(jī)效管理不僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)過程確定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績(jī)效診斷績(jī)效反饋再計(jì)劃明確績(jī)效考核目標(biāo)考核者和上級(jí)主管雙方在總結(jié)上期績(jī)效的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點(diǎn)，以KPI體系為指引，經(jīng)過充分的溝通，共同確定和確認(rèn)本期（季、年）的工作計(jì)劃與目標(biāo)（每個(gè)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)堅(jiān)持SMART原則）設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道計(jì)劃實(shí)施過程是考核者與被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，上一級(jí)主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進(jìn)工作方法，提高工作技能；下屬有責(zé)任向上一級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問題求助于主管進(jìn)行評(píng)價(jià)、確定改進(jìn)目標(biāo)考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)9績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏員工管理者溝通反饋評(píng)價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工10績(jī)效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司高管層考核制度的制定公司人力資源部考核制度的細(xì)化（部門特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)人力資源、管理者績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）各級(jí)管理者及員工11績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要責(zé)任和工作高層管理者在績(jī)效管理的不同階段承擔(dān)的責(zé)任不同，主要責(zé)任包括：明確使命與愿景確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域（KPA）和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)制定公司的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，提供資源和政策支持企業(yè)制定公司的一級(jí)KPI體系定期重點(diǎn)關(guān)注公司一級(jí)KPI變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)企業(yè)評(píng)估定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行榫，制定對(duì)策指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI體系，并確定績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重與部門簽訂績(jī)效合約企業(yè)開展中高層管理人員的績(jī)效述職12高層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬戰(zhàn)略規(guī)劃明確使命與愿景設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)依靠績(jī)效報(bào)告，關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和績(jī)效述職會(huì)，評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī)，明確考核結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度制定年度經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)制定公司年度計(jì)劃主持公司年度計(jì)劃會(huì)議主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)計(jì)劃與下屬企業(yè)或部門簽訂績(jī)效合約明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉升的關(guān)系明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、福利分配的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系13中層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任與作用績(jī)效管理中，中層管理者承擔(dān)的主要責(zé)任有：依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級(jí)KPI體系，明確本部門年度、季度和月度的計(jì)劃目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系根據(jù)審核通過的二級(jí)KPI與公司簽訂績(jī)效合約部門績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)參加公司中層述職企業(yè)部門績(jī)效考核與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源部分管企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理及財(cái)務(wù)部分管14一套完善的績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化的績(jī)效管理方式，如依據(jù)企業(yè)職層建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系類型績(jī)效評(píng)價(jià)特征績(jī)效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期高層管理者基于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的KPI考核KPI考核述職報(bào)告一年、半年中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報(bào)告一年、半年、季度中基層員工KPI考核及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行動(dòng)考核KPI考核關(guān)鍵行動(dòng)考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行動(dòng)的每日評(píng)價(jià)KPI考核關(guān)鍵行動(dòng)考核每日記錄月度考核15類型績(jī)效評(píng)價(jià)特征績(jī)效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期承擔(dān)管理責(zé)任的各級(jí)管理者基于業(yè)績(jī)目標(biāo)承諾完成和工作改進(jìn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)半年或年度業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作人員基于目標(biāo)制定的計(jì)劃完成和工作改進(jìn)評(píng)價(jià)計(jì)劃完成評(píng)價(jià)季度行政類或事務(wù)類工作人員基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評(píng)價(jià)承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)季度從事例行性工作人員工作量完成評(píng)價(jià)工作量及準(zhǔn)確性評(píng)價(jià)月度企業(yè)也應(yīng)考慮職類不同對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的影響16基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系架構(gòu)建立三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級(jí)部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成

建立三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績(jī)效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持完善績(jī)效考評(píng)體系。針對(duì)公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求

建立完善的績(jī)效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績(jī)效管理融入到各層級(jí)管理人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)

績(jī)效反饋體系績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效計(jì)劃體系績(jī)效組織責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI績(jī)效管理17績(jī)效管理與人力資源管理體系其它模塊間的關(guān)系績(jī)效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績(jī)效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息18三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃19三層四級(jí)績(jī)效反饋體系三層四級(jí)績(jī)效反饋體系績(jī)效反饋體系（高層）績(jī)效反饋體系（中層）績(jī)效反饋體系（基層）年度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告周度報(bào)告20三級(jí)績(jī)效評(píng)估三級(jí)績(jī)效評(píng)估體系人力資源委員會(huì)高層主管中層主管高層年度評(píng)估中層季度評(píng)估調(diào)整中層年度評(píng)估調(diào)整高層季度評(píng)估下屬中層年度評(píng)估下屬中層周度評(píng)估下屬中層月度評(píng)估下屬中層季度評(píng)估下屬員工年度評(píng)估下屬員工周度評(píng)估下屬員工月度評(píng)估下屬員工季度評(píng)估績(jī)效管理策略調(diào)整主管線員工越級(jí)申訴處理21績(jī)效組織責(zé)任體系：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要責(zé)任和工作績(jī)效框架和政策、高層績(jī)效評(píng)估、中層績(jī)效評(píng)估調(diào)整人力資源委員會(huì)對(duì)直屬中層績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，對(duì)管理線內(nèi)員工申訴處理高層管理者績(jī)效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計(jì)、組織實(shí)施績(jī)效評(píng)估、申訴員工資料處理、績(jī)效管理相關(guān)資料管理、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用人力資源部下屬績(jī)效管理（診斷、目標(biāo)、輔導(dǎo)、資料、考評(píng)）中層管理者22三級(jí)績(jī)效評(píng)估體系三級(jí)績(jī)效評(píng)估體系人力資源委員會(huì)高層主管中層主管高層年度評(píng)估中層季度評(píng)估調(diào)整中層年度評(píng)估調(diào)整高層季度評(píng)估下屬中層年度評(píng)估下屬中層周度評(píng)估下屬中層月度評(píng)估下屬中層季度評(píng)估下屬員工年度評(píng)估下屬員工周度評(píng)估下屬員工月度評(píng)估下屬員工季度評(píng)估績(jī)效管理策略調(diào)整主管線員工越級(jí)申訴處理平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介24平衡計(jì)分卡概貌財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)資本報(bào)酬率活動(dòng)成功，收入增加率我們應(yīng)該如現(xiàn)金流何向股東展示學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩(wěn)定性和成長(zhǎng)的能力員工缺勤率員工盈利性客戶目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我市場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景，客戶滿意度我們應(yīng)該如老客戶維持何展示給顧新客戶開發(fā)客顧客排序內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了我們的股新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意，交貨期我們應(yīng)該怎樣投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營(yíng)次品率時(shí)間企業(yè)使命與戰(zhàn)略25平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程第一代績(jī)效衡量?jī)H限于財(cái)務(wù)面第二代績(jī)效衡量加入無(wú)形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系、員工教育訓(xùn)練、營(yíng)銷資訊、企業(yè)知識(shí)管理等1998年超過75%的S&P500市場(chǎng)價(jià)值是來(lái)自無(wú)形資產(chǎn)發(fā)展史：1990年一項(xiàng)研究計(jì)劃－未來(lái)企業(yè)績(jī)效衡量方法，12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭.諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》1993年發(fā)表《平衡計(jì)分卡實(shí)踐》1996年發(fā)表《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用》2000年發(fā)表《企業(yè)的戰(zhàn)略性應(yīng)用》26平衡計(jì)分卡四構(gòu)面的意義－財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)客戶面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面學(xué)習(xí)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等27平衡計(jì)分卡四構(gòu)面的意義－客戶面財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)客戶面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面學(xué)習(xí)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率28平衡計(jì)分卡四構(gòu)面的意義－內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)客戶面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面學(xué)習(xí)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的：1)改良/創(chuàng)新過程；2)經(jīng)營(yíng)過程；3)售后服務(wù)過程等生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、工藝流程變更速度、出勤率等29平衡計(jì)分卡四構(gòu)面的意義－學(xué)習(xí)面財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)客戶面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面學(xué)習(xí)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力和學(xué)習(xí)；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等員工學(xué)習(xí)如何、員工能力提升如何、產(chǎn)品創(chuàng)新如何、工藝創(chuàng)新如何、市場(chǎng)創(chuàng)新如何、制度創(chuàng)新如何等30平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)，以集團(tuán)為例后向指標(biāo)先行指標(biāo)過程導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向的新產(chǎn)品/技術(shù)應(yīng)用開發(fā)成本與質(zhì)量控制大客戶關(guān)系管理員工發(fā)展信息偵知能力提高生產(chǎn)能力客戶導(dǎo)向的核心技術(shù)突破管理基礎(chǔ)強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)31通過建立戰(zhàn)略地圖，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠“放得開”，以集團(tuán)為例遠(yuǎn)景——立足于光學(xué)，成為國(guó)際知名大企業(yè)全方位的名配角戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)核心技術(shù)突破人力資本建設(shè)產(chǎn)能優(yōu)化財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展流程達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)方案股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密聯(lián)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)大客戶關(guān)系管理生產(chǎn)能力成本與質(zhì)量控制員工發(fā)展客戶導(dǎo)向型核心技術(shù)突破信息偵知能力提高管理基礎(chǔ)強(qiáng)化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度員工滿意度高級(jí)人才獲得率核心技術(shù)突破進(jìn)度管理基礎(chǔ)強(qiáng)化新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率32通過年度、季度、月度聚焦主題使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)“聚得攏”，以集團(tuán)為例遠(yuǎn)景——立足于光學(xué)，成為國(guó)際知名大企業(yè)全方位的名配角戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)核心技術(shù)突破人力資本建設(shè)產(chǎn)能優(yōu)化財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展流程達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)方案股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密聯(lián)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)大客戶關(guān)系管理生產(chǎn)能力成本與質(zhì)量控制員工發(fā)展客戶導(dǎo)向型核心技術(shù)突破信息偵知能力提高管理基礎(chǔ)強(qiáng)化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度員工滿意度高級(jí)人才獲得率核心技術(shù)突破進(jìn)度管理基礎(chǔ)強(qiáng)化新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率33季度聚焦主題“收得攏”（示例）遠(yuǎn)景——立足于光學(xué)，成為國(guó)際知名大企業(yè)全方位的名配角戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)核心技術(shù)突破人力資本建設(shè)產(chǎn)能優(yōu)化財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展流程達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)方案股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密聯(lián)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)大客戶關(guān)系管理生產(chǎn)能力成本與質(zhì)量控制員工發(fā)展客戶導(dǎo)向型核心技術(shù)突破信息偵知能力提高管理基礎(chǔ)強(qiáng)化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度員工滿意度高級(jí)人才獲得率核心技術(shù)突破進(jìn)度管理基礎(chǔ)強(qiáng)化新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率34導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的一般邏輯示意圖規(guī)劃并構(gòu)建系統(tǒng)環(huán)境經(jīng)營(yíng)環(huán)境設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡理清戰(zhàn)略愿景與使命經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略目標(biāo)各構(gòu)面KPIKPI所需資料來(lái)源戰(zhàn)略地圖&邏輯樹客戶構(gòu)面戰(zhàn)略目標(biāo)流程構(gòu)面戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)構(gòu)面戰(zhàn)略目標(biāo)指定資料提供者現(xiàn)有系統(tǒng)支援程度資料更新時(shí)間規(guī)劃系統(tǒng)運(yùn)作功能開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作環(huán)境35目錄一、績(jī)效管理理念與平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介績(jī)效管理理念簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介二、集團(tuán)績(jī)效管理總體設(shè)計(jì)思路集團(tuán)績(jī)效管理主要問題集團(tuán)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三、集團(tuán)績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)建立績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效審核績(jī)效評(píng)估與輸出四、集團(tuán)績(jī)效管理運(yùn)作方案績(jī)效管理運(yùn)作保障控制措施附錄一：集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方案集團(tuán)總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系光學(xué)公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系附錄二：績(jī)效管理表格樣式集團(tuán)績(jī)效管理主要問題37集團(tuán)績(jī)效管理體系主要存在以下問題績(jī)效管理與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)績(jī)效管理上的重結(jié)果輕過程績(jī)效觀念上視績(jī)效管理為績(jī)效考核公司、部門、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效無(wú)法聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上績(jī)效管理上的主要問題與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理流程不清晰、不公開、不透明忽視員工對(duì)績(jī)效管理的參與沒有建立績(jī)效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制考核內(nèi)容以崗位說(shuō)明為導(dǎo)向，不能客觀體現(xiàn)績(jī)效貢獻(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)周期過長(zhǎng)（一年）人力資源中心對(duì)各子公司績(jī)效管理輔導(dǎo)不力，各子公司績(jī)效方案的理解和實(shí)施效果參次不齊管理面上績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源中心（部）對(duì)考核方法的支持不夠在績(jī)效管理過程的運(yùn)作技術(shù)缺乏技術(shù)面上38缺乏與績(jī)效管理相配套的計(jì)劃或目標(biāo)管理體系和財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系績(jī)效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績(jī)效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息集團(tuán)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路40集團(tuán)新型績(jī)效管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則將體現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)和管理模式

描述建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理理念，通過平衡計(jì)分卡思想將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)各層級(jí)各人的頭上通過績(jī)效管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才提供甚至高于市場(chǎng)的薪酬水平

設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績(jī)效透明化管理系統(tǒng)化績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制薪酬結(jié)合目標(biāo)：在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)和管理秩序41集團(tuán)績(jī)效管理體系未來(lái)的目標(biāo)個(gè)人級(jí)、部門級(jí)和公司級(jí)績(jī)效相互掛鉤，共同支撐集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略促進(jìn)集團(tuán)與各子公司間戰(zhàn)略協(xié)同促進(jìn)個(gè)人、部門和公司績(jī)效的共同發(fā)展42對(duì)集團(tuán)中高層管理人員，華彩將采用開發(fā)的“BSC+管理要項(xiàng)”績(jī)效管理模式平衡計(jì)分卡(崗位)財(cái)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)績(jī)效制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂績(jī)效合約進(jìn)行績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)懲并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃平衡計(jì)分卡(團(tuán)隊(duì))財(cái)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡(部門)財(cái)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡(子公司)財(cái)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡(集團(tuán))財(cái)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)部門績(jī)效子公司績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人績(jī)效基于中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀，對(duì)于無(wú)法量化的指標(biāo)或者無(wú)法找出KPI的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域我們通常用“管理要項(xiàng)”的考核作為補(bǔ)充。子公司戰(zhàn)略目標(biāo)43目錄一、績(jī)效管理理念與平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介績(jī)效管理理念簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介二、集團(tuán)績(jī)效管理總體設(shè)計(jì)思路集團(tuán)績(jī)效管理主要問題集團(tuán)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三、集團(tuán)績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)建立績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效審核績(jī)效評(píng)估與輸出四、集團(tuán)績(jī)效管理運(yùn)作方案績(jī)效管理運(yùn)作保障控制措施附錄一：集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方案集團(tuán)總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系光學(xué)公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系附錄二：績(jī)效管理表格樣式44工作崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和管理要項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長(zhǎng)期激勵(lì)培訓(xùn)1.建立績(jī)效指標(biāo)2.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)3.進(jìn)行績(jī)效審核4.確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績(jī)效合約對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績(jī)效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議績(jī)效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告每季度審核績(jī)效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績(jī)效合約工作計(jì)劃績(jī)效管理流程主要有四個(gè)主要步驟建立績(jī)效指標(biāo)46績(jī)效管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和管理要項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長(zhǎng)期激勵(lì)培訓(xùn)1.建立績(jī)效指標(biāo)2.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)3.進(jìn)行績(jī)效審核4.確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績(jī)效合約對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績(jī)效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議績(jī)效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告每季度審核績(jī)效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績(jī)效合約工作計(jì)劃47建立績(jī)效指標(biāo)包括以下四個(gè)幾個(gè)步驟1B:建立崗位定義為公司關(guān)鍵崗位做工作定義1C:定義設(shè)計(jì)原則1D:起草,討論,逐級(jí)下達(dá)績(jī)效指標(biāo)定義績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則確定績(jī)效指標(biāo)的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位1A:明確遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)及價(jià)值驅(qū)動(dòng)明確公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素建立公司級(jí)平衡計(jì)分卡，并明確公司的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)建立衡量公司成功的關(guān)鍵因素建立衡量崗位成功的關(guān)鍵因素建立衡量績(jī)效的主要項(xiàng)目建立包括財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)相平衡的指標(biāo)體系工作說(shuō)明48目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計(jì)的基本流程集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)確定價(jià)值樹分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定49戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡分解法公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措財(cái)務(wù)面客戶面流程面學(xué)習(xí)面公司關(guān)鍵成功因素50首先須確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)公司的各級(jí)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)51然后利用價(jià)值樹法分析企業(yè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)投資資本回報(bào)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–

所得稅率息稅前利潤(rùn)率

平均營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用管理費(fèi)用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)占有率其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率銷售收入52為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)對(duì)公司未來(lái)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析技術(shù)研發(fā)銷售生產(chǎn)能力品牌通路生產(chǎn)成本產(chǎn)品質(zhì)量資金采購(gòu)產(chǎn)品品類客戶關(guān)系人力資源行業(yè)研究總計(jì)技術(shù)10100000000002研發(fā)112111111111114銷售212111211111115生產(chǎn)能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生產(chǎn)成本211111200111113產(chǎn)品質(zhì)量10010010000104資金211211121111116采購(gòu)211211121111116產(chǎn)品品類211211121111116客戶關(guān)系211211121111116人力資源211211121111116行業(yè)研究211211121111116示例53戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在公司內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)的來(lái)源來(lái)源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)盯結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施與公司戰(zhàn)略的程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)54以平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)分財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)構(gòu)面的指標(biāo)體系對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司戰(zhàn)略和價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀依據(jù)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面55可供選擇的KPI舉例KPI采用原因指標(biāo)定義來(lái)源考核期集團(tuán)銷售利潤(rùn)額衡量集團(tuán)銷售創(chuàng)造價(jià)值的能力（銷售收入-銷售成本）/銷售利潤(rùn)*100%財(cái)務(wù)中心月，年集團(tuán)銷售額衡量集團(tuán)銷售能力銷售收入財(cái)務(wù)中心月、年集團(tuán)銷售費(fèi)用衡量集團(tuán)銷售成本控制能力銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)中心月、年集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率衡量集團(tuán)回款的管理能力銷售收入/[（期初應(yīng)收帳款+期末應(yīng)收賬款）/2]財(cái)務(wù)中心月，年新產(chǎn)品銷量占總銷量比率衡量集團(tuán)新產(chǎn)品市場(chǎng)開拓的能力新產(chǎn)品的銷售收入/總銷售收入*100%財(cái)務(wù)中心季、年集團(tuán)新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量衡量集團(tuán)大客戶開發(fā)和維護(hù)能力戰(zhàn)略級(jí)客戶的數(shù)量營(yíng)銷管理中心季、年重要行業(yè)展覽會(huì)參展組織質(zhì)量衡量參展的質(zhì)量參展后獲得客戶的價(jià)值營(yíng)銷管理中心季、年集團(tuán)新增銷售渠道數(shù)量衡量集團(tuán)渠道建設(shè)情況新增銷售渠道的數(shù)量營(yíng)銷管理中心季、年集團(tuán)營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)衡量集團(tuán)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)情況示例56依據(jù)原則進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象選取不超過10個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)5-10個(gè)適合于該評(píng)價(jià)對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)依原則選取Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時(shí)間性的SMART原則57關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)SMART備注制定人力資源規(guī)劃YNYYN難以量化完善人力資源組織體系YYNNN定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程YNNYY缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立YNYNN缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化推行績(jī)效管理YNYYN缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化優(yōu)化薪酬體系YNYYY定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化提供發(fā)展所需的人力配置YNNNY定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化人力資源分析、盤活現(xiàn)有資源YNNYN運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義籌建人力資源委員會(huì)YYYYN定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)YNYYN缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化初建素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析YNNNN缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)YNYNY定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)YYYYY非被考核部門可以控制Y：滿足此特性N：不滿足此特性示例集團(tuán)公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方案59在本部分，我們將從公司級(jí)、部門級(jí)和崗位級(jí)三層級(jí)來(lái)設(shè)計(jì)集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。首先我們看看集團(tuán)公司級(jí)KPI體系是如何設(shè)計(jì)的集團(tuán)公司級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)集團(tuán)部門級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)集團(tuán)崗位級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)60集團(tuán)的使命、愿景與戰(zhàn)略回顧使命：為中國(guó)光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探索騰飛之路遠(yuǎn)景：立足于光學(xué)，成為國(guó)際知名大企業(yè)全方位的名配角價(jià)值觀：忠誠(chéng)、敬業(yè)、合作、創(chuàng)造目標(biāo)：通過建立與國(guó)際知名大企業(yè)的緊密協(xié)作關(guān)系，在光電產(chǎn)業(yè)的垂直分工體系做好名配角，成為技術(shù)、人才和資金密集型現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，最終實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)、做大、走遠(yuǎn)的強(qiáng)企之夢(mèng)舉措：滲入大鏈條、建立大聯(lián)盟、啟動(dòng)大引擎、開拓大營(yíng)銷、構(gòu)建大研發(fā)、集聚大團(tuán)隊(duì)規(guī)劃：五年內(nèi)每年銷售收入增長(zhǎng)30%－40%，第五年銷售收入達(dá)15億元，利潤(rùn)達(dá)到4.5億元61集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃融入大鏈條：現(xiàn)代國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是行業(yè)中各供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)將積極遵循這一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則，努力融入到現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)的一到若干條供應(yīng)鏈條中，成為在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工中具有深刻影響為和核心優(yōu)勢(shì)的“名配角”建立大聯(lián)盟：以建立與國(guó)際大客戶聯(lián)盟關(guān)系，成為國(guó)際大客戶“名配角”為導(dǎo)向，形成更為廣泛與國(guó)際國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈上游、中游和下游戰(zhàn)略聯(lián)盟為關(guān)系啟動(dòng)大引擎：以共同的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，啟動(dòng)集團(tuán)全體員工齊心協(xié)力共同創(chuàng)造的大引擎構(gòu)建大研發(fā)：以塑造“名配角”核心能力為導(dǎo)向，整合國(guó)際國(guó)內(nèi)現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)研發(fā)資源，構(gòu)建具有卓越能力的研發(fā)平臺(tái)實(shí)施大生產(chǎn)：以實(shí)現(xiàn)“名配角”角色為導(dǎo)向，建立和橫向整合國(guó)際國(guó)內(nèi)現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)制造資源，形成對(duì)客戶具有致命吸引力的大規(guī)模柔性化生產(chǎn)能力聚集大團(tuán)隊(duì)：吸引、培養(yǎng)和虛擬整合國(guó)際國(guó)內(nèi)光電產(chǎn)業(yè)高級(jí)人才，搭建起優(yōu)秀的人才梯隊(duì)，是集團(tuán)基業(yè)長(zhǎng)青源源不斷的基礎(chǔ)62五年后，集團(tuán)將初步登上國(guó)際舞臺(tái)，成為國(guó)際知名企業(yè)的配角技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟形成成為中國(guó)A股上市公司掌握3-4項(xiàng)核心技術(shù)，并構(gòu)建形成技術(shù)壁壘突破人才瓶頸約束，并已能獲得國(guó)際人才完成在中國(guó)國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)、研發(fā)基地的布局成為5家以上國(guó)際著名光電企業(yè)的緊密型合作伙伴年銷售額20億元年凈利潤(rùn)5億元63集團(tuán)未來(lái)五年指導(dǎo)戰(zhàn)略總目標(biāo)：以優(yōu)化和協(xié)調(diào)良好的內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈構(gòu)建，在產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素和目前短板方面不斷強(qiáng)化，，以適應(yīng)名配角戰(zhàn)略的需要各指導(dǎo)戰(zhàn)略：營(yíng)銷戰(zhàn)略：通過團(tuán)隊(duì)打造、科學(xué)規(guī)劃、重點(diǎn)聚焦和持續(xù)努力，成為四到五家國(guó)際著名光電廠商建立緊密型合作伙伴，并與更廣泛的國(guó)際國(guó)內(nèi)下游廠商或經(jīng)銷商建立聯(lián)盟型伙伴關(guān)系，如OEM關(guān)系等研發(fā)戰(zhàn)略：形成能夠跟蹤和響應(yīng)國(guó)際著名廠商需求的研發(fā)能力，形成200－300人的優(yōu)秀研發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立完善的研發(fā)管理機(jī)制，并在現(xiàn)代光學(xué)的某些領(lǐng)域初步掌握核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)人力資源戰(zhàn)略：搭建“選”、“育”、“用”、“留”高效運(yùn)作平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)人力資本與貨幣資本的有機(jī)結(jié)合，使得各級(jí)崗位都有優(yōu)秀人才擔(dān)綱，初步實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化、人才梯隊(duì)化的目標(biāo)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：優(yōu)化產(chǎn)能資源的合理布局，通過自籌、兼并、收購(gòu)等方面橫向整合國(guó)內(nèi)生產(chǎn)資源，形成能響應(yīng)下游國(guó)際著名廠商的元組件供應(yīng)或OEM要求的大規(guī)模柔性生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：充分利用財(cái)務(wù)杠桿，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；通過上市平臺(tái)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略性投資；以動(dòng)態(tài)預(yù)算管理為主線，實(shí)現(xiàn)“事前、事中和事后”全方位財(cái)務(wù)管理功能信息戰(zhàn)略：建立起對(duì)外偵知有力，對(duì)內(nèi)信息暢達(dá)的信息情報(bào)系統(tǒng)，為打造快反應(yīng)型企業(yè)奠定基礎(chǔ)64在設(shè)計(jì)集團(tuán)的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)前，應(yīng)參考現(xiàn)代光電行業(yè)的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功要素所要求的關(guān)鍵能力與資源市場(chǎng)研究與分析定位信息資源共享平衡差異化與系統(tǒng)成本的優(yōu)化，例如，平臺(tái)化，模塊化，通用化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，精益的采購(gòu)，庫(kù)存管理，柔性生產(chǎn)關(guān)鍵原材料供應(yīng)商的合作與管理企業(yè)形象定位和策劃公關(guān)與溝通能力建立戰(zhàn)略性客戶關(guān)系以穩(wěn)固有規(guī)模保障的下游市場(chǎng)戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理和服務(wù)能力研發(fā)與營(yíng)銷的互動(dòng)高效的財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的營(yíng)銷能力明確的企業(yè)形象領(lǐng)先的成本運(yùn)作結(jié)構(gòu)研發(fā)管理能力，后向聯(lián)盟關(guān)系應(yīng)用開發(fā)能力先進(jìn)的行業(yè)技術(shù)良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)體系財(cái)務(wù)分析和控制能力投融資管理能力適應(yīng)行業(yè)發(fā)展和企業(yè)條件的組織架構(gòu)部門間橫向協(xié)調(diào)能力65通過對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)－亞洲光學(xué)和大立光電的關(guān)鍵成功因素分析，也為集團(tuán)的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)提供借鑒關(guān)鍵成功因素1. 技術(shù)領(lǐng)先2. 精密制造能力3. 客戶關(guān)系4. 營(yíng)銷能力5. 基礎(chǔ)管理6. 信息偵知能力重要性排序987655關(guān)鍵成功因素1. 緊密的客戶關(guān)系2. 核心技術(shù)掌握3. 規(guī)模優(yōu)勢(shì)4. 成本優(yōu)勢(shì)5. 人力資源6. 研發(fā)力量重要性排序779988亞洲光學(xué)關(guān)鍵成功因素大立光電關(guān)鍵成功因素66在明確了集團(tuán)的使命和愿景，以及行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵成功因素后，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)依平衡計(jì)分卡四個(gè)方面分解出關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)與發(fā)展方面股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向的新產(chǎn)品/技術(shù)應(yīng)用開發(fā)成本與質(zhì)量控制大客戶關(guān)系管理員工發(fā)展信息偵知能力提高生產(chǎn)能力客戶導(dǎo)向的核心技術(shù)突破管理基礎(chǔ)強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)67財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面股東價(jià)值最大化投資資本回報(bào)率總資產(chǎn)報(bào)酬率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)增加利潤(rùn)額市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)銷售額單位產(chǎn)品價(jià)格銷售額市場(chǎng)份額經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)68客戶方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)客戶方面積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率OEM銷量占總銷售額比率新產(chǎn)品銷量占總銷量比率新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)新增戰(zhàn)略級(jí)客戶占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶流失率提高客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴解決滿意度（技術(shù)、速度）客戶投訴次數(shù)客戶投訴有效處理率經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)69流程方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程方面客戶導(dǎo)向新產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品平均開發(fā)周期R＆D占銷售收入比率研發(fā)管理流程優(yōu)化成本控制單位產(chǎn)品生產(chǎn)效率提高采購(gòu)成本降低率單位產(chǎn)品成本產(chǎn)能優(yōu)化準(zhǔn)時(shí)交貨率采購(gòu)及時(shí)性訂貨交貨時(shí)間產(chǎn)能利用率客戶服務(wù)質(zhì)量提高客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間客戶服務(wù)流程優(yōu)化客戶服務(wù)成本/次戰(zhàn)略級(jí)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度戰(zhàn)略級(jí)客戶動(dòng)態(tài)跟蹤質(zhì)量戰(zhàn)略級(jí)客戶檔案管理質(zhì)量提高客戶質(zhì)量投訴次數(shù)ISO系列認(rèn)證與年檢一次信息管理流程優(yōu)化ERP效用發(fā)揮程度經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)70學(xué)習(xí)與發(fā)展方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工培訓(xùn)與發(fā)展人均培訓(xùn)時(shí)間人均銷售收入人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率員工滿意度高中級(jí)人才獲得率關(guān)鍵人才非正常流失率營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)客戶導(dǎo)向的核心技術(shù)突破R＆D占銷售額比率R＆D投入回報(bào)率核心技術(shù)突破進(jìn)度信息情報(bào)偵知能力增強(qiáng)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)與完善外部信息情報(bào)系統(tǒng)建設(shè)管理基礎(chǔ)強(qiáng)化平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施母子公司管控體系實(shí)施業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施等經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)71依據(jù)SMART原則對(duì)分解出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行篩選，選取10個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)5-10個(gè)適合于該評(píng)價(jià)對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)依原則選取Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時(shí)間性的SMART原則72集團(tuán)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工滿意度高級(jí)人才獲得率核心技術(shù)突破進(jìn)度外部信息情報(bào)系統(tǒng)建設(shè)(管理要項(xiàng))平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施(管理要項(xiàng))母子公司管控體系實(shí)施(管理要項(xiàng))業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施(管理要項(xiàng))客戶方面新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率財(cái)務(wù)方面投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額流程方面新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度集團(tuán)戰(zhàn)略73集團(tuán)戰(zhàn)略地圖遠(yuǎn)景——立足于光學(xué)，成為國(guó)際知名大企業(yè)全方位的名配角戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)核心技術(shù)突破人力資本建設(shè)產(chǎn)能優(yōu)化財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展流程達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)方案股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密聯(lián)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)大客戶關(guān)系管理生產(chǎn)能力成本與質(zhì)量控制員工發(fā)展客戶導(dǎo)向型核心技術(shù)突破信息偵知能力提高管理基礎(chǔ)強(qiáng)化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度員工滿意度高級(jí)人才獲得率核心技術(shù)突破進(jìn)度管理基礎(chǔ)強(qiáng)化新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率74根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理模式，各子公司平衡計(jì)分卡應(yīng)與母公司平衡計(jì)分卡在關(guān)鍵成功因素上相協(xié)同戰(zhàn)略模式選擇原則子公司戰(zhàn)略服從于母公司戰(zhàn)略母公司戰(zhàn)略定位以增強(qiáng)集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略定位原則要符合集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展方向，符合集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目標(biāo)滿足集團(tuán)公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展要求有利于集團(tuán)公司資源的有效組合和效用最大化的要求，戰(zhàn)略發(fā)展方向或戰(zhàn)略定位為：選擇相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略其業(yè)務(wù)重組或資源整合應(yīng)向核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)增值能力強(qiáng)的方向集中75根據(jù)集團(tuán)母子公司之間在職能定位上的不同，各子公司在平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上應(yīng)做個(gè)性化微調(diào)，但總體框架不變母公司（集團(tuán)公司）（擬）上市子公司非上市子公司戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)母公司總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估負(fù)責(zé)上市子公司的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略決議和非上市子公司戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估；對(duì)子公司戰(zhàn)略方案具有最終決策權(quán)負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂、上報(bào)母公司審批負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實(shí)施效果初步評(píng)估權(quán)一般不設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會(huì)和戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行參與、協(xié)助子公司業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計(jì)劃管理戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃審批與匯總實(shí)施監(jiān)控計(jì)劃制定計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施偏差分析計(jì)劃制定計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施偏差分析資產(chǎn)管理集權(quán)式管理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策、制度保障體系制定、例外投資事項(xiàng)決策（例如巨額投資項(xiàng)目決策、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組、影響母公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更的投資項(xiàng)目決策等）對(duì)子公司資產(chǎn)管理與投資項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)估對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響和日常事務(wù)性投資決策投資項(xiàng)目實(shí)施接受母公司的監(jiān)督管理和評(píng)估投資項(xiàng)目實(shí)施接受母公司的監(jiān)督管理和評(píng)估示例光學(xué)公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方案77光學(xué)公司在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)鍵成功因素分解財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)與發(fā)展方面股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型新產(chǎn)品/技術(shù)應(yīng)用開發(fā)成本與質(zhì)量控制大客戶關(guān)系管理員工發(fā)展信息偵知能力提高生產(chǎn)能力管理基礎(chǔ)強(qiáng)化光學(xué)公司戰(zhàn)略目標(biāo)78財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面股東價(jià)值最大化投資資本回報(bào)率總資產(chǎn)報(bào)酬率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)增加利潤(rùn)額市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)銷售額單位產(chǎn)品價(jià)格銷售額市場(chǎng)份額經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)79客戶方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)客戶方面積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率OEM銷量占總銷售額比率新產(chǎn)品銷量占總銷量比率新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)新增戰(zhàn)略級(jí)客戶占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶流失率提高客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴解決滿意度客戶投訴次數(shù)客戶投訴有效處理率經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)80流程方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程方面客戶導(dǎo)向新產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品平均開發(fā)周期R＆D占銷售收入比率研發(fā)管理流程優(yōu)化成本控制單位產(chǎn)品生產(chǎn)效率提高采購(gòu)成本降低率單位產(chǎn)品成本產(chǎn)能優(yōu)化準(zhǔn)時(shí)交貨率采購(gòu)及時(shí)性訂貨交貨時(shí)間產(chǎn)能利用率客戶服務(wù)質(zhì)量提高客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間客戶服務(wù)流程優(yōu)化客戶服務(wù)成本/次戰(zhàn)略級(jí)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度戰(zhàn)略級(jí)客戶動(dòng)態(tài)跟蹤質(zhì)量戰(zhàn)略級(jí)客戶檔案管理質(zhì)量提高客戶質(zhì)量投訴次數(shù)ISO系列認(rèn)證與年檢一次信息管理流程優(yōu)化ERP效用發(fā)揮程度經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)81學(xué)習(xí)與發(fā)展方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工培訓(xùn)與發(fā)展人均培訓(xùn)時(shí)間人均銷售收入人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率員工滿意度高中級(jí)人才獲得率關(guān)鍵人才非正常流失率營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)信息情報(bào)偵知能力增強(qiáng)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)與完善外部信息情報(bào)系統(tǒng)建設(shè)管理基礎(chǔ)強(qiáng)化平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施母子公司管控體系實(shí)施業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施等經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)82光學(xué)公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工滿意度關(guān)鍵人才非正常流失率內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)與完善(管理要項(xiàng))平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施(管理要項(xiàng))母子公司管控體系實(shí)施(管理要項(xiàng))業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施(管理要項(xiàng))客戶方面新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率客戶滿意度財(cái)務(wù)方面投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額流程方面新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度集團(tuán)戰(zhàn)略83光學(xué)公司戰(zhàn)略地圖遠(yuǎn)景——與集團(tuán)名配角戰(zhàn)略相協(xié)同，成為集團(tuán)發(fā)展的重要力量戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)員工發(fā)展產(chǎn)能優(yōu)化財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展流程達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)方案投資資本回報(bào)率利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率客戶滿意度新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度員工滿意度關(guān)鍵人才非正常流失率管理基礎(chǔ)強(qiáng)化（管理要項(xiàng)部分內(nèi)容）股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密聯(lián)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型新技術(shù)/產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)大客戶關(guān)系管理生產(chǎn)能力成本與質(zhì)量控制員工發(fā)展信息偵知能力提高管理基礎(chǔ)強(qiáng)化儀器公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方案85儀器公司在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)鍵成功因素分解財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)與發(fā)展方面股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型新產(chǎn)品/技術(shù)應(yīng)用開發(fā)成本與質(zhì)量控制大客戶關(guān)系管理員工發(fā)展信息偵知能力提高生產(chǎn)能力管理基礎(chǔ)強(qiáng)化儀器公司戰(zhàn)略目標(biāo)86財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面股東價(jià)值最大化投資資本回報(bào)率總資產(chǎn)報(bào)酬率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)增加利潤(rùn)額市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)銷售額單位產(chǎn)品價(jià)格銷售額市場(chǎng)份額經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)87客戶方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)客戶方面積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率OEM銷量占總銷售額比率新產(chǎn)品銷量占總銷量比率新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)新增戰(zhàn)略級(jí)客戶占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶流失率提高客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴解決滿意度客戶投訴次數(shù)客戶投訴有效處理率經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)88流程方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程方面客戶導(dǎo)向新產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品平均開發(fā)周期R＆D占銷售收入比率研發(fā)管理流程優(yōu)化成本控制單位產(chǎn)品生產(chǎn)效率提高采購(gòu)成本降低率單位產(chǎn)品成本產(chǎn)能優(yōu)化準(zhǔn)時(shí)交貨率采購(gòu)及時(shí)性訂貨交貨時(shí)間產(chǎn)能利用率客戶服務(wù)質(zhì)量提高客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間客戶服務(wù)流程優(yōu)化客戶服務(wù)成本/次戰(zhàn)略級(jí)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度戰(zhàn)略級(jí)客戶動(dòng)態(tài)跟蹤質(zhì)量戰(zhàn)略級(jí)客戶檔案管理質(zhì)量提高客戶質(zhì)量投訴次數(shù)ISO系列認(rèn)證與年檢一次信息管理流程優(yōu)化ERP效用發(fā)揮程度經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)89學(xué)習(xí)與發(fā)展方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工培訓(xùn)與發(fā)展人均培訓(xùn)時(shí)間人均銷售收入人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率員工滿意度高中級(jí)人才獲得率關(guān)鍵人才非正常流失率營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)信息情報(bào)偵知能力增強(qiáng)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)與完善外部信息情報(bào)系統(tǒng)建設(shè)管理基礎(chǔ)強(qiáng)化平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施母子公司管控體系實(shí)施業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施等經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)90儀器公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工滿意度關(guān)鍵人才非正常流失率內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)與完善(管理要項(xiàng))平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施(管理要項(xiàng))母子公司管控體系實(shí)施(管理要項(xiàng))業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施(管理要項(xiàng))客戶方面新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率客戶滿意度財(cái)務(wù)方面投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額流程方面新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間集團(tuán)戰(zhàn)略91儀器公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展流程達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)方案股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密聯(lián)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型新技術(shù)/產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)大客戶關(guān)系管理生產(chǎn)能力成本與質(zhì)量控制員工發(fā)展信息偵知能力提高管理基礎(chǔ)強(qiáng)化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間員工滿意度關(guān)鍵人才非正常流失率管理基礎(chǔ)強(qiáng)化（管理要項(xiàng)部分內(nèi)容）新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率客戶滿意度遠(yuǎn)景——與集團(tuán)名配角戰(zhàn)略相協(xié)同，成為集團(tuán)發(fā)展的重要力量戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)員工發(fā)展產(chǎn)能優(yōu)化科技公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方案93科技公司在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)鍵成功因素分解財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)與發(fā)展方面股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型新產(chǎn)品/技術(shù)應(yīng)用開發(fā)成本與質(zhì)量控制大客戶關(guān)系管理員工發(fā)展信息偵知能力提高生產(chǎn)能力管理基礎(chǔ)強(qiáng)化科技公司戰(zhàn)略目標(biāo)94財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面股東價(jià)值最大化投資資本回報(bào)率總資產(chǎn)報(bào)酬率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)增加利潤(rùn)額市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)銷售額單位產(chǎn)品價(jià)格銷售額市場(chǎng)份額經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)95客戶方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)客戶方面積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密關(guān)系戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率OEM銷量占總銷售額比率新產(chǎn)品銷量占總銷量比率新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)新增戰(zhàn)略級(jí)客戶占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶流失率提高客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴解決滿意度客戶投訴次數(shù)客戶投訴有效處理率經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)96流程方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程方面客戶導(dǎo)向新產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品平均開發(fā)周期R＆D占銷售收入比率研發(fā)管理流程優(yōu)化成本控制單位產(chǎn)品生產(chǎn)效率提高采購(gòu)成本降低率單位產(chǎn)品成本產(chǎn)能優(yōu)化準(zhǔn)時(shí)交貨率采購(gòu)及時(shí)性訂貨交貨時(shí)間產(chǎn)能利用率客戶服務(wù)質(zhì)量提高客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間客戶服務(wù)流程優(yōu)化客戶服務(wù)成本/次戰(zhàn)略級(jí)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度戰(zhàn)略級(jí)客戶動(dòng)態(tài)跟蹤質(zhì)量戰(zhàn)略級(jí)客戶檔案管理質(zhì)量提高客戶質(zhì)量投訴次數(shù)ISO系列認(rèn)證與年檢一次信息管理流程優(yōu)化ERP效用發(fā)揮程度經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)97學(xué)習(xí)與發(fā)展方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工培訓(xùn)與發(fā)展人均培訓(xùn)時(shí)間人均銷售收入人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率員工滿意度高中級(jí)人才獲得率關(guān)鍵人才非正常流失率營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)信息情報(bào)偵知能力增強(qiáng)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)與完善外部信息情報(bào)系統(tǒng)建設(shè)管理基礎(chǔ)強(qiáng)化平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施母子公司管控體系實(shí)施業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施等經(jīng)篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)98科技公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工滿意度關(guān)鍵人才非正常流失率內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)與完善(管理要項(xiàng))平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)施(管理要項(xiàng))母子公司管控體系實(shí)施(管理要項(xiàng))業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施(管理要項(xiàng))客戶方面新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率客戶滿意度財(cái)務(wù)方面投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額流程方面新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間集團(tuán)戰(zhàn)略99科技公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展流程達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)方案股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增加銷售增長(zhǎng)積極與戰(zhàn)略級(jí)客戶建立緊密聯(lián)系提高客戶滿意度客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)大客戶關(guān)系管理生產(chǎn)能力成本與質(zhì)量控制員工發(fā)展客戶導(dǎo)向型核心技術(shù)突破信息偵知能力提高管理基礎(chǔ)強(qiáng)化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)額銷售額新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量R＆D占銷售收入比率單位產(chǎn)品成本準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶投訴平均響應(yīng)時(shí)間戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度員工滿意度高級(jí)人才獲得率核心技術(shù)突破進(jìn)度管理基礎(chǔ)強(qiáng)化新增戰(zhàn)略級(jí)客戶數(shù)量新產(chǎn)品銷量占總銷量比率戰(zhàn)略級(jí)客戶銷量占總銷售額比率遠(yuǎn)景——與集團(tuán)名配角戰(zhàn)略相協(xié)同，成為集團(tuán)發(fā)展的重要力量戰(zhàn)略級(jí)客戶開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)員工發(fā)展產(chǎn)能優(yōu)化100在公司級(jí)KPI形成以后，接下來(lái)，我們?cè)O(shè)計(jì)集團(tuán)部門級(jí)KPI體系集團(tuán)公司級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)集團(tuán)部門級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)集團(tuán)崗位級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)101部門二級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)在公司一級(jí)KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí)KPI體系。在分解時(shí)依然采用平衡計(jì)分卡原則，要求各部門根據(jù)部門職能定位響應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確定部門的財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、流程目標(biāo)和學(xué)習(xí)目標(biāo)。由于部門不僅承擔(dān)公司一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在設(shè)計(jì)KPI體系以前必須進(jìn)行進(jìn)行部門的SWOT分析部門職能定位部門工作目標(biāo)部門策略目標(biāo)確定外部分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部分析強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)102部門二級(jí)KPI的來(lái)源，下面以集團(tuán)公司人力資源管理中心為例，詮釋二級(jí)KPI的分解過程公司戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)一級(jí)KPI體系一級(jí)KPI體系直接落實(shí)的二級(jí)KPI公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解公司財(cái)務(wù)方面公司員工方面公司流程方面公司客戶方面部門策略目標(biāo)分解部門財(cái)務(wù)方面部門員工方面部門流程方面部門客戶方面部門策略目標(biāo)分析響應(yīng)部門策略目標(biāo)的二級(jí)KPI部門二級(jí)KPI構(gòu)成103集團(tuán)公司人力資源中心策略目標(biāo)推動(dòng)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系在集團(tuán)的實(shí)施，搭建集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理的平臺(tái)，營(yíng)造集團(tuán)的高績(jī)效環(huán)境人力資源中心策略目標(biāo)提高本中心員工的素質(zhì)和能力，把本中心塑造成集團(tuán)戰(zhàn)略的參與和實(shí)施單位，集團(tuán)各層級(jí)人力資源發(fā)展的咨詢單位積極拓展渠道，引進(jìn)國(guó)際國(guó)內(nèi)中高級(jí)人才，并積極配合集團(tuán)董事會(huì)（人力資源委員會(huì)）和人才評(píng)價(jià)中心對(duì)集團(tuán)骨干員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和考察，建立集團(tuán)高素質(zhì)的人才梯隊(duì)強(qiáng)化集團(tuán)培訓(xùn)學(xué)校功能，把培訓(xùn)學(xué)校打造成集團(tuán)的“黃浦軍校”，為集團(tuán)的發(fā)展源源不斷輸送高質(zhì)量的人才進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源政策和制度的完善和落實(shí)策略核心：五年內(nèi)搭建起“選”、“育”、“用”、“留”高效運(yùn)作平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)人力資本與貨幣資本的有機(jī)結(jié)合，使得各級(jí)崗位都有優(yōu)秀人才擔(dān)綱，初步實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化、人才梯隊(duì)化的目標(biāo)104集團(tuán)公司人力資源中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解（1/2）平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面集團(tuán)一級(jí)KPI承擔(dān)集團(tuán)投資資本回報(bào)率集團(tuán)利潤(rùn)額集團(tuán)人力資源成本和費(fèi)用控制年度集團(tuán)人力成本預(yù)算總額集團(tuán)人力成本占總成本的比率本中心費(fèi)用（管理費(fèi)用、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等）客戶方面提高集團(tuán)高層滿意度集團(tuán)高層（集團(tuán)總裁、集團(tuán)總經(jīng)理、董事會(huì)（人力資源委員會(huì)）、人力評(píng)價(jià)中心等）對(duì)人力資源中心的滿意度提高用人單位（部門）滿意度對(duì)集團(tuán)各層級(jí)部門人力資源建設(shè)咨詢輔導(dǎo)質(zhì)量（滿意度）員工招聘到位率集團(tuán)中高級(jí)人才招聘計(jì)劃完成率提高集團(tuán)員工滿意度集團(tuán)員工對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的滿意度集團(tuán)員工對(duì)勞動(dòng)人事關(guān)系管理的滿意度集團(tuán)員工對(duì)績(jī)效與薪酬投訴處理的滿意度集團(tuán)考核與薪酬差錯(cuò)率集團(tuán)新員工滿意度經(jīng)SMART原則篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)105集團(tuán)人力資源中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解（2/2）平衡計(jì)分卡構(gòu)面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程方面中高級(jí)人才培養(yǎng)與管理集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)完成率集團(tuán)核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃完成率集團(tuán)員工晉升評(píng)審活動(dòng)的及時(shí)有效開展

完善培訓(xùn)學(xué)校功能集團(tuán)員工平均培訓(xùn)時(shí)間集團(tuán)培訓(xùn)計(jì)劃完成率集團(tuán)各層級(jí)和各職類員工培訓(xùn)規(guī)劃完成率集團(tuán)內(nèi)部講師數(shù)量提高人才招聘效率集團(tuán)中高級(jí)人才平均招聘周期提高對(duì)集團(tuán)人力資源的咨詢與輔導(dǎo)能力集團(tuán)各子公司人力資源制度和流程完善程度集團(tuán)中高層員工勞動(dòng)爭(zhēng)議處理及時(shí)性集團(tuán)中高層員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率

集團(tuán)中高層績(jī)效考核按時(shí)完成率

學(xué)習(xí)與發(fā)展方面集團(tuán)一級(jí)KPI承擔(dān)集團(tuán)員工滿意度集團(tuán)中高級(jí)人才非正常流失率本中心員工建設(shè)與發(fā)展本中心員工滿意度本中心中高級(jí)人才到位率招聘手段創(chuàng)新人才測(cè)評(píng)方式創(chuàng)新集團(tuán)人力資源管理基礎(chǔ)強(qiáng)化集團(tuán)各項(xiàng)人力資源政策、制度和流程建設(shè)與完善（管理要項(xiàng)）平衡計(jì)分卡落實(shí)與完善（管理要項(xiàng)）其它管理基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實(shí)與完善（管理要項(xiàng)）經(jīng)SMART原則篩選得出的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)106學(xué)習(xí)與發(fā)展方面集團(tuán)員工滿意度集團(tuán)中高級(jí)人才非正常流失率集團(tuán)各項(xiàng)人力資源政策、制度和流程建設(shè)與完善（管理要項(xiàng)）平衡計(jì)分卡落實(shí)與完善（管理要項(xiàng)）業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實(shí)與完善（管理要項(xiàng)）客戶方面集團(tuán)高層對(duì)人力資源中心的滿意度對(duì)集團(tuán)各層級(jí)部門人力資源建設(shè)咨詢輔導(dǎo)質(zhì)量（滿意度）財(cái)務(wù)方面集團(tuán)投資資本回報(bào)率集團(tuán)利潤(rùn)額集團(tuán)年度人力成本預(yù)算總額人力資源中心年度費(fèi)用流程方面集團(tuán)核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃完成率集團(tuán)培訓(xùn)計(jì)劃完成率集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)公司人力資源中心平衡計(jì)分卡107最后，我們?cè)O(shè)計(jì)集團(tuán)崗位級(jí)KPI體系集團(tuán)公司級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)集團(tuán)部門級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)集團(tuán)崗位級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)108企業(yè)不同層級(jí)承擔(dān)的績(jī)效指標(biāo)類型有所不同，高層管理人員主要以承擔(dān)結(jié)果性指標(biāo)為主，而基層更注重過程性指標(biāo)高層管理人員中層管理/技術(shù)人員底層管理/技術(shù)人員基層執(zhí)行有和操作人員企業(yè)目標(biāo)支持職責(zé)目標(biāo)管理目標(biāo)和技能管理行為管理注：高層管理人員：更注重目標(biāo)管理，結(jié)果性指標(biāo)的比重比較大中層管理人員：更注重目標(biāo)和技能管理，用部分結(jié)果性指標(biāo)和部分過程性指標(biāo)底層管理人員：更注重行為管理，過程性指標(biāo)的比重會(huì)比較大10970%60%80%30%40%30%40%20%70%60%0%20%40%60%80%100%作業(yè)類技術(shù)類營(yíng)銷類支持類管理類不含高層管理者60%40%高層管理類管理要項(xiàng)KPI而且企業(yè)不同職類的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)比率不同110其中，企業(yè)中高層管理者KPI指標(biāo)的制定按下圖中高層管理者作為公司或部門的負(fù)責(zé)人，主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，因此中高管理者的績(jī)效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)公司KPI一級(jí)KPI體系公司領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo)部門KPI部門負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)一級(jí)KPI體系一級(jí)KPI體系平衡計(jì)分卡111基層專業(yè)人員績(jī)效指標(biāo)的制定基層員工的績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面來(lái)源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持來(lái)源于戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo)公司一級(jí)KPI部門二級(jí)KPI個(gè)人KPI部門職責(zé)職位職責(zé)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)112崗位KPI的確定具體到一個(gè)崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績(jī)效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)部門二級(jí)KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6………………………………………………113崗位KPI的確定（續(xù)1）各個(gè)崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對(duì)部門的指標(biāo)進(jìn)行分解，通常一個(gè)部門的指標(biāo)并不是由一個(gè)崗位承擔(dān)完成，而是由幾個(gè)崗位共同承擔(dān)在這個(gè)過程中，部門應(yīng)召開會(huì)議。公司各個(gè)層級(jí)都有的會(huì)議體系，在相關(guān)會(huì)議（如年度、季度例會(huì)）上的一項(xiàng)主要工作就是指標(biāo)的分解。需要注意的是，部門在分解指標(biāo)的時(shí)候并不會(huì)以指標(biāo)的形式分解，而是以布置工作的形式進(jìn)行。這就要求員工在會(huì)后制定工作計(jì)劃，并提出具體的指標(biāo)。制定工作計(jì)劃和提出指標(biāo)的過程是非常重要的，目標(biāo)和計(jì)劃迫使員工充分考慮思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，搞清楚這兩個(gè)問題本身就很有價(jià)值員工在制定計(jì)劃和確定指標(biāo)的時(shí)候，除了對(duì)部門落實(shí)到本崗位的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)本崗位的工作進(jìn)行分析。因?yàn)樵绞腔鶎拥膯T工越難與公司或部門的KPI建立直接的聯(lián)系。有些崗位甚至根本無(wú)法與公司或部門任何一個(gè)指標(biāo)有直接的聯(lián)系。員工除了對(duì)公司的目標(biāo)承擔(dān)如流程責(zé)任外，還應(yīng)對(duì)部門的業(yè)務(wù)承擔(dān)責(zé)任，以體現(xiàn)對(duì)部門的貢獻(xiàn)，而且員工的日常工作也將納入績(jī)效考核范疇114經(jīng)過崗位工作模塊分析得出的指標(biāo)是比較多的，涵蓋了公司和部門KPI分解細(xì)化的指標(biāo)、崗位日常工作指標(biāo)、需要短期關(guān)注的指標(biāo)以及需要改進(jìn)的指標(biāo)等，可以說(shuō)這些指標(biāo)基本上是該崗位所有KPI的羅列，因此必須對(duì)羅列的指標(biāo)進(jìn)行篩選對(duì)于羅列的指標(biāo)可按SMART要求進(jìn)行兩次篩選，第一次篩選主要是去年互相重復(fù)的指標(biāo)、崗位完全無(wú)法控制的指標(biāo)、影響不太大的指標(biāo)、管理