如何選中小企業(yè)物流外包

如何選中小公司物流外包美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表示：全球物流業(yè)務外包將平均每年增加17%，至2006年市場總數(shù)達3087億美元。近來幾年來，由于跨國公司正在將更多的業(yè)務轉向中國，并經(jīng)過外包來降低供應鏈成本；國內公司面對著降低成本和加強中心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府采用的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發(fā)展和營銷渠道的網(wǎng)絡化趨勢；傳統(tǒng)倉儲公司和新興物流公司的激烈競爭等，推動了我國物流業(yè)務外包市場的迅速發(fā)展。1、公司外包決策的因素解析物流的目標是要按盡可能低的總成本，對原資料、在制品和制成品的庫存進行地理上的定位。物流涉及到信息、運輸、存貨、倉儲、物料搬運和包裝等各方面的集成。就詳細公司來說，依照業(yè)務種類、作業(yè)的地理地域、產品和資料的重量/價值比率，物流開支一般占銷售額的5%－35%之間。物流成本平時被講解為業(yè)務工作中特別重要的成本之一，僅次于制造過程中的物料花銷或批發(fā)、零售產品的成本。由于物流對公司的成本影響這樣之大，公司對其物流能力的解決是至關重要的。物流能力是自己建立還是外包，是公司面對的最重要也是最困難的決策之一。一個擁有一流物流能力的公司能夠經(jīng)過向顧客供應優(yōu)異服務獲得競爭優(yōu)勢。如何確立公司自營還是外包這一戰(zhàn)略問題要求公司明確自己的中心能力，即那些令自己別開生面并能立于不敗之地的特點。若是判定將某項與最根本的中心能力親密相關的產品或服務外包出去，就必定精心優(yōu)選供應商，而且還要以雙方結成親密的戰(zhàn)略締盟為前提。因此，公司的外包決策第一考慮以下幾方面的問題。1.1、公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是市場競爭中公司生計和發(fā)展的總綱領，是公司發(fā)展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題，也是公司經(jīng)營思想、經(jīng)營目標的集中表現(xiàn)。它是對“我們要成為什么樣的組織？”的正確回答。中國很多公司由于受傳統(tǒng)的經(jīng)營理念的影響，在決策過程中，自給自足的驕傲感思想產生了很多問題。而實質上即即是大公司也不能能完好實現(xiàn)自給自足。比方福特曾希望能在他的縱向一體化程度最高的生產廠里制造所有所需部件，并建立包括內陸港口和一個千絲萬縷的鐵路和公路網(wǎng)絡。但現(xiàn)在的福特汽車公司早就不是那樣了，它50%的零部件需從外面購買，而且依照各分公司的不相同情況來確定其物流能力是自建還是外包。公司越追求自給自足，公司的規(guī)模會越大，從而管理任務也越復雜和多元化。這樣很可能以致管理層由于過分分別而無法有效管理。因此公司在決定“自建還是外包”時，要把這種自給自足的感情因素剔除。在公司的戰(zhàn)略決策中，中心競爭力是重要的因素。成功的公司都通過將資源集中在一個或有限的幾個能力，去高出競爭者，發(fā)掘別開生面的競爭優(yōu)勢。而且這些公司都會將其所需要的中心能力建立行家業(yè)平均水平以上，都會圍繞其競爭優(yōu)勢，很少將資源投向非中心能力。物流能力無疑是形成公司競爭優(yōu)勢的一個重要基石。公司都必定經(jīng)過物流來實現(xiàn)其業(yè)務目標，同時滿足公司自己的需求和顧客的需求。因此明確物流能力是否是其中心能力，公司可否能夠積極地利用這種能力去獲得競爭優(yōu)勢，是公司決定“自建還是外包”第一要考慮的。1.2、公司規(guī)模公司規(guī)模大小表現(xiàn)了公司的資本實力以及公司生產的復雜程度。一般來講，公司的規(guī)模越大，其生產的復雜程度也會越高，它與供應商和銷售商有著千絲萬縷的聯(lián)系。若是物流能力外包，公司的生產經(jīng)營結構要進行大范圍的調整，而這個調整成本常常是特別高的，同時會影響到公司的供應網(wǎng)絡和銷售網(wǎng)絡的堅固性。另一方面，公司的規(guī)模比較大，其中一個表現(xiàn)就是物流資源相比較較豐富，比方說擁有自己的運輸力量和倉儲設施等，若是企業(yè)自己能夠對這些資源進行有效的利用和管理，自營物流可能只需投入少量的成本進行技術更新就可以同時滿足自己和花銷者的需求。在這種情況下，可能以比外包更低的成本達到相同的服務水平。其他，還可以夠利用節(jié)余的物流網(wǎng)絡資源拓展外面業(yè)務，漸漸積累物流服務經(jīng)驗、技術和所需的資本，發(fā)展專業(yè)化物流，為公司今后的長遠發(fā)張開拓道路。而對于中小型公司來說，資本的規(guī)模小，生產的變動性大，一方面無力投入大量的資本進行自有物流設施的建設，而且由于公司內部業(yè)務流程重組風險的存在，還可能碰到公司內部員工的抵制和資源的浪費。因此，能夠利用物流能力外包來打破資源“瓶頸”，使公司的發(fā)展獲得較高的增加速度。1.3、成本“如何使總成本最低？”是公司在擬定物流戰(zhàn)略時第一要考慮的問題，也是公司追求的目標之一。自然，這里所要降低的成本其實不是物流的功能成本，而是整個公司的運營總成本。公司需要對物流成本的構成有一個全面的認識，并擁有對需要張開的功能成本進行解析和動向成本計算的能力。自然，在實質中對有效的物流過程進行總成本計算，還是比較困難的。但是，公司能夠對自營的成本與外包后潛藏的成本進行解析比較，這是目前一個比較有效的能夠證明外包可否對公司有益的方法。其他，由于物流成本與增加的物流績效之間有著非線性比率的關系，一個為了供應迅速交貨而保持高存貨的公司與肩負較少義務的公司對照，也許要承受加倍的物流成本。因此，公司要點是要掌握使自己的物流能力與顧客的希望和需求相般配的藝術，對顧客的許諾是形成物流戰(zhàn)略的中心。據(jù)此來確立公司物流的總成本，并確立物流能力是自建還是外包。1.4、服務質量在今天的經(jīng)營環(huán)境中，若是公司愿意肩負必定的資源，幾乎任何想要的物流服務都是能達到的。比方，在地理上湊近顧客的地址建立一個專用庫房，能夠使一支車隊保持隨時待運的狀態(tài)等。這種物流服務在顧客下單后幾乎能夠即時響應顧客需求，但是這樣做的代價是高昂的。物流服務在實質上是服務優(yōu)勢和服務成本的一種平衡。公司需要認識物流服務供應商的管理深度和幅度、戰(zhàn)略導向，看供應商的服務可否能滿足本公司的需求，特別是供應商的發(fā)展戰(zhàn)略要與需求公司相般配或近似。一般來說，供應商基本的物流服務水平能夠從三個方面來衡量：1、可獲得性2、作業(yè)效率3、服務可靠性可獲得性意味著擁有庫存，能有頭有尾地滿足顧客對資料或產品的需求。依照傳統(tǒng)的方法，存貨的可獲得性越高，所需的存貨投資就越大。雖然現(xiàn)在科學技術正在降低存貨可獲得性與高額存貨投資相關性，但仍需關注存貨可獲得性的開發(fā)。作業(yè)效率是辦理從訂貨到交付的過程。作業(yè)效率涉及到交付速度和交付的一致性。公司一般會第一追求實現(xiàn)物流服務的一致性，爾后再提高交付速度。物流的作業(yè)表現(xiàn)也能夠從其在適應平時和異常的顧客需求中可否靈便以及故障的恢復來察看。服務可靠性涉及到物流的可獲得性和作業(yè)效率的精確衡量。只有全面的衡量才有可能確立總的物流作業(yè)可否達到所希望的服務目標。從公司角度來看，物流能力自建還是外包要從以上三點去衡量物流質量。2、正確選擇物流服務供應商當公司準備把物流外包出去，需要搜尋第三方物流服務供應者并要與其談判時，公司第一需要做些什么才能使這個過程順利進行呢？答案就是“準備”。與任何一個第三方物流供應商的談判最后的目的是要建立一個公正、堅固、有效率的合作伙伴關系。這個準備包括四個主要部分：（1）確立外包可否能夠對本公司起到作用；（2）明確立義公司的運作和系統(tǒng)的需求；（3）搜尋和選擇第三方物流服務供應者；（4）認識談判標準。公司的外包決策需要來自公司所有階層的支持，誠然讓公司的領導和員工們相信外包商能夠相同程度地代表本公司的質量和顧客服務平時是比較難的，但是有很多方法能夠提高這種內部的滿意度。其中一個方法就是獲得第三方供應商的參數(shù)，檢查將來的合作商過去的工作記錄是特別重要的。獲得這種公司內部各層次對外包的一致認同將會加強與供應商談判中的地位。其他，公司需要投入很多時間和金錢去獲得重要的數(shù)據(jù)（比方存貨量和生產銷售需討情況），這些都是與第三方物流談判的基礎。2.1、明確服務需求為了有效地進行合同談判，公司必定清楚地確立自己的服務需求。第一，正確地列出將要外包的項目，公司可能需要供應商供應的服務包括倉儲，運輸，庫存管理，提高附加值的功能（包裝、貼標簽、組裝等），信息支持（產品追蹤、電子支付、結算等），爾后，詳細定出這些作業(yè)的參數(shù)。這些都是選擇供應商時需要的參照標準。若是服務需求沒有量化或不明確，會以致供需雙方理解出現(xiàn)偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未仔細履行合約條款。其他，要確立供應商可否能夠對付實質運作中未猜想到的改變，比方說產品數(shù)量的改變，銷售量和顧客的變化等。2.2、優(yōu)選候選者一旦確立了公司的服務需求后，就可以開始列出最合適的第三方物流名單。這時候有很多項選擇擇，需要花些資源去做出一個正確的選擇從而能顯然地減少將來可能出現(xiàn)的問題。能夠在一張評估表上概括總結出公司的服務需求，依照它使候選者名單減少到三至四名。衡量每一項服務需求以保證最重要的那些參照標準是令人滿意的。一個簡單的衡量方法是把這些需求用A或B表記出來，A表示絕對需要的，B表示需要的，但不是必要的。經(jīng)過這樣的評估后，概括出候選者名單進一步考慮，爾后把名額減少到最有希望的一至兩名。2.3、參觀工作場所選擇供應商的最后一步還需要去參觀他們的工作場所認識他們是怎么樣工作的。仔細地聽取供應商的介紹，給每一個候選者一個公正的機遇讓他描述他是如何能夠滿足本公司的需要。其次，保證供應商的每一個設施的可操作性和靈便性。公司能夠經(jīng)過認識實質的使用者所經(jīng)歷過的困難來防范一些常有的問題。由于這個選擇供應商的過程可能比較長，公司要試著跳過一些不用要的旅游和會見。但是，參觀供應商的工作場所對正確選擇第三方物流供應商是擁有決定性作用的一步。2.4、成本估計把物流需求運用到合同條目中來計算外包成本。平時，外包一般的倉儲服務的成本包括需要的場所面積，庫房中搬動產品所必要的活動，以及增加附加值的功能等。確立第三方物流倉儲服務成本的典型方法包括每平方米場地使用成本，每件產品的交易成本，每次裝載成本。第三方物流供應商應該詳細講解這些條目。能夠選擇以下三種定價法：1）加成本定價法。當供應商不能夠供應正確的信息時，能夠做一個較優(yōu)的估計，確立供應商將會獲得什么樣的利潤。平時，顧客會支付與這項計劃相關的所有花銷。2）固定定價法。雙方認同一個不變的比率（比方，第三方物流運作一個庫房每年收費2000萬元）。3）可變定價法。這個方法是以服務的量為基礎，對供應商來說是比較有風險的。2.5、建立核查標準第三方物流應該對需求商的系統(tǒng)需求有比較強的理解力，而需求商要確認所有的要點都包括在合同中而且清楚地認識物流的解決方案。實質上，雙方協(xié)議的內容將會變得復雜。第三方物流供應商平時希望能夠自主決定商品運輸?shù)氖键c、終點和路線，同時，他們也規(guī)定運輸、倉儲和管理的價格。對需求商來說，能夠依照對這些服務愿意支付的價格來確立相應的條目（比方說安排收發(fā)貨時間）。其他一個重要的問題是要在合約中作些說明使合約能夠進行更正，防范在情況發(fā)生改變時合作關系的解散。在談判中還要涉及到違反合約的法律處罰等。若是公司沒有自己的法律顧問能夠向外咨詢律師，這是個比較有效的方法。無論雙方的締盟是什么性質的，建立績效核查標準來督查雙方到合同最后的履行是必不能少，而且在合同中要進行詳細的說明，省得在問題出現(xiàn)時雙方相互斥責。外包關系一旦確立，就意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，優(yōu)異的合作伙伴關系將