管理環(huán)境與倫理

管理環(huán)境與倫理演示文稿當(dāng)前1頁(yè)，總共103頁(yè)。（優(yōu)選）管理環(huán)境與倫理當(dāng)前2頁(yè)，總共103頁(yè)。案例——鯰魚效應(yīng)當(dāng)前3頁(yè)，總共103頁(yè)。挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場(chǎng)上活魚的價(jià)格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長(zhǎng)嚴(yán)格保守著秘密。直到船長(zhǎng)去世，謎底才揭開。原來(lái)是船長(zhǎng)在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。當(dāng)前4頁(yè)，總共103頁(yè)。第一節(jié)管理環(huán)境的構(gòu)成1、含義：存在于社會(huì)組織內(nèi)部和外部的影響管理行為和管理效果的各種力量、條件和因素的總和。一、管理環(huán)境的概念及分類：當(dāng)前5頁(yè)，總共103頁(yè)。2、組織環(huán)境的分類管理環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境特殊環(huán)境組織文化物質(zhì)條件外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境組織文化物質(zhì)條件間接直接間接直接對(duì)組織業(yè)績(jī)的影響政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然人、財(cái)、物、信息、技術(shù)供應(yīng)者、用戶、競(jìng)爭(zhēng)者共同價(jià)值觀行為準(zhǔn)則道德規(guī)范團(tuán)體意識(shí)風(fēng)俗習(xí)慣當(dāng)前6頁(yè)，總共103頁(yè)。3、組織與環(huán)境的關(guān)系

1.生存和發(fā)展的必要條件

2.制約組織系統(tǒng)內(nèi)容

3.影響組織內(nèi)部管理活動(dòng)

環(huán)境組織適應(yīng)和影響當(dāng)前7頁(yè)，總共103頁(yè)。管理故事——沙漠之舟小駱駝問媽媽：“媽媽，為什么我們的睫毛那么長(zhǎng)？”駱駝媽媽說(shuō)：長(zhǎng)長(zhǎng)的睫毛可以遮擋風(fēng)沙，讓我們?cè)陲L(fēng)暴中都能夠看得到方向。小駱駝?dòng)謫枺簽槭裁次覀兊谋衬敲瘩?，丑死了！駱駝媽媽說(shuō)：這個(gè)叫駝峰，可以儲(chǔ)存大量的水和養(yǎng)分，讓我們能在沙漠里耐受十幾天的無(wú)水無(wú)食。小駱駝?dòng)謫枺簽槭裁次覀兊哪_掌那么厚？駱駝媽媽說(shuō)：那可以讓我們的身子不至于陷在沙子里，便于長(zhǎng)途跋涉啊。當(dāng)前8頁(yè)，總共103頁(yè)。沙漠環(huán)境非常惡劣，風(fēng)沙大，干旱、晝夜溫差大，沙漠環(huán)境影響駱駝的進(jìn)化，駱駝在長(zhǎng)期的進(jìn)化過程中，逐漸形成適應(yīng)沙漠環(huán)境的能力，成為沙漠之舟。組織面臨的環(huán)境比較復(fù)雜，環(huán)境影響組織成長(zhǎng)，組織要想生存和發(fā)展，也應(yīng)學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境。故事啟示：當(dāng)前9頁(yè)，總共103頁(yè)。二、環(huán)境研究的作用1）提高組織決策的正確性。2）提高組織決策的及時(shí)性。3）提高組織決策的穩(wěn)定性。當(dāng)前10頁(yè)，總共103頁(yè)。供應(yīng)商社會(huì)群體政府機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客組織政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然與國(guó)際環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境三、組織的外部環(huán)境當(dāng)前11頁(yè)，總共103頁(yè)。1、外部一般環(huán)境

宏觀環(huán)境

1.政治和法律環(huán)境：政府對(duì)商業(yè)的管制、企業(yè)和政府的關(guān)系及政治的穩(wěn)定性。

2.社會(huì)和文化環(huán)境：人口因素、宗教、風(fēng)俗、價(jià)值觀

3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：宏觀經(jīng)濟(jì)水平和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

4.技術(shù)環(huán)境：資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的方法

5.自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況

6.國(guó)際環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、需求供給一般環(huán)境的影響是模糊的，不準(zhǔn)確的和長(zhǎng)期的。當(dāng)前12頁(yè)，總共103頁(yè)。1.政治和法律環(huán)境美國(guó)1979年放松對(duì)航空業(yè)管制，允許29家新航空公司在1979~1993年進(jìn)入行業(yè)。結(jié)果，旅客運(yùn)載能力的增加導(dǎo)致了多條航線運(yùn)力過剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格戰(zhàn)隨處可見。2002年，布什總統(tǒng)對(duì)進(jìn)口到美國(guó)的鋼鐵征收30%的關(guān)稅中國(guó)遭遇的反傾銷案當(dāng)前13頁(yè)，總共103頁(yè)。2.社會(huì)文化作用人口老齡化從2001年到2020年是快速老齡化階段。這一階段，中國(guó)將平均每年增加596萬(wàn)老年人口，年均增長(zhǎng)速度達(dá)到3.28%，大大超過總?cè)丝谀昃?.66%的增長(zhǎng)速度，人口老齡化進(jìn)程明顯加快。到2020年，老年人口將達(dá)到2.48億，老齡化水平將達(dá)到17.17%，其中，80歲及以上老年人口將達(dá)到3067萬(wàn)人，占老年人口的12.37%。健康意識(shí)：百事可樂能夠從可口可樂手中搶走部分市場(chǎng)份額，正是通過首先引進(jìn)健怡（不含糖）可樂和水果軟飲料煙草行業(yè)日益衰退當(dāng)前14頁(yè)，總共103頁(yè)。3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP、GNP2012年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)為519322億元，按照2012年人民幣兌美元匯率中間價(jià)6.2855，2012年我國(guó)GDP為82622億美元，人均GDP達(dá)到了6102美元。中國(guó)GDP達(dá)到美國(guó)GDP的52.8%，首次超過一半，中國(guó)GDP已接近歐洲德法英三國(guó)總和。宏觀經(jīng)濟(jì)有四個(gè)重要指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、利率、匯率、通貨膨脹率利率水平?jīng)Q定產(chǎn)品需求（房地產(chǎn)市場(chǎng)、汽車、資本）貨幣匯率（國(guó)際市場(chǎng)上的需求狀況）通貨膨脹當(dāng)前15頁(yè)，總共103頁(yè)。4.技術(shù)環(huán)境組織作業(yè)活動(dòng)過程來(lái)看，物質(zhì)條件的改善和技術(shù)水平的先進(jìn)化、現(xiàn)代化組織活動(dòng)成果來(lái)看，生產(chǎn)設(shè)施和工藝方法不斷更新組織活動(dòng)的管理方面來(lái)看，現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)的運(yùn)用技術(shù)：創(chuàng)造性毀滅的永久颶風(fēng)。技術(shù)革命能夠使產(chǎn)品一夜之間被淘汰，并同時(shí)促使一大批新產(chǎn)品的誕生?；ヂ?lián)網(wǎng)——廣告商電子商務(wù)當(dāng)前16頁(yè)，總共103頁(yè)。5.自然環(huán)境地理位置、氣候條件以及資源狀況例子：沙特的一家國(guó)有石油公司阿美石油公司擁有一項(xiàng)有價(jià)值的資源，世界上業(yè)已發(fā)現(xiàn)的第一大油田沙特加瓦爾油田的獨(dú)家開采權(quán)。開采成本（10美元/桶），遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于石油價(jià)格（2006年初70美元/桶）西部大開發(fā)、中原崛起當(dāng)前17頁(yè)，總共103頁(yè)。6.國(guó)際環(huán)境巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)正在為商品和服務(wù)創(chuàng)造巨大的新市場(chǎng)，給了企業(yè)進(jìn)入這些國(guó)家的獲利機(jī)會(huì)?！暗厍虼濉睍r(shí)代的到來(lái)，跨國(guó)公司的出現(xiàn)20年前，西方國(guó)家的企業(yè)要在中國(guó)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)幾乎是不可能的，但今天西方及日本的企業(yè)每年在中國(guó)的投資超過了500億美元。當(dāng)前18頁(yè)，總共103頁(yè)。中國(guó)是生產(chǎn)紡織品最好的地方美國(guó)是開發(fā)軟件最好的地方IBM的ThinkPadX31筆記本電腦（該項(xiàng)業(yè)務(wù)2005年被中國(guó)的聯(lián)想公司收購(gòu)）ThinkPad在美國(guó)由IBM的工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，包裝箱、鍵盤和硬盤在泰國(guó)生產(chǎn)，顯示屏和內(nèi)存在韓國(guó)生產(chǎn)，內(nèi)置無(wú)線卡在馬來(lái)西亞生產(chǎn)，微處理器在美國(guó)生產(chǎn)。這些部件都在最適宜的地方生產(chǎn)，所有部件最后都被送到墨西哥進(jìn)行組裝。實(shí)現(xiàn)成本的最小化當(dāng)前19頁(yè)，總共103頁(yè)。案例——星巴克星當(dāng)前20頁(yè)，總共103頁(yè)。2、外部具體環(huán)境：微觀環(huán)境、任務(wù)環(huán)境

1.供應(yīng)商：提供資源(依賴一家或兩家）2.顧客：購(gòu)買產(chǎn)品3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：爭(zhēng)奪資源，新型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系4.管制者：政府管制機(jī)構(gòu)；社會(huì)利益集團(tuán)（消協(xié)、工會(huì)）5.戰(zhàn)略伙伴外部特殊環(huán)境對(duì)組織有直接影響，是決定組織生存發(fā)展的基本環(huán)境當(dāng)前21頁(yè)，總共103頁(yè)。第二節(jié)管理環(huán)境分析管理環(huán)境分析方法組織外部環(huán)境特征分析內(nèi)、外部環(huán)境環(huán)境研究的程序不確定性分析波特五力模型SWOT分析當(dāng)前22頁(yè)，總共103頁(yè)。1、環(huán)境研究的程序1）確定課題要解決的問題2）提出假設(shè)針對(duì)問題，嘗試判斷問題產(chǎn)生的原因3）收集資料現(xiàn)存資料；調(diào)查得到第一手資料4）整理資料整理和分析→得出結(jié)論5）環(huán)境預(yù)測(cè)尋找變化趨勢(shì)；采取預(yù)防措施當(dāng)前23頁(yè)，總共103頁(yè)。2、環(huán)境的不確定性分析Ⅰ:壟斷、食品、紙業(yè)；Ⅱ：服裝、CD制造商

Ⅲ：轎車制造商；Ⅳ：高科技簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定動(dòng)態(tài)Ⅰ環(huán)境影響因素較少，環(huán)境影響因素不大Ⅱ環(huán)境影響因素較少，但在不斷的變化之中Ⅲ環(huán)境影響因素較多，但環(huán)境因素基本保持不變Ⅳ環(huán)境影響因素較多，且處于不斷的變化之中當(dāng)前24頁(yè)，總共103頁(yè)。1.穩(wěn)定簡(jiǎn)單的環(huán)境組織處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)，在這種環(huán)境下，管理者對(duì)內(nèi)部可采用強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)形式，通過計(jì)劃、紀(jì)律、規(guī)章制度及標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)來(lái)進(jìn)行管理。一般的日用品生產(chǎn)的企業(yè)大都處于此種環(huán)境。2.動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單的環(huán)境組織處于相對(duì)緩和的不穩(wěn)定狀態(tài)之中，面臨這種環(huán)境的組織一般都采用調(diào)整內(nèi)部組織管理的管理的方法來(lái)適應(yīng)變化中的環(huán)境。紀(jì)律和規(guī)章制度仍占主要地位，但也可以在其他方面如企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷方面采取強(qiáng)有力的措施，以應(yīng)對(duì)快速變化中的市場(chǎng)形勢(shì)。當(dāng)前25頁(yè)，總共103頁(yè)。3.穩(wěn)定復(fù)雜的環(huán)境組織為了適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境都采用分權(quán)的形式，強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的資源條件來(lái)組織各自的活動(dòng)。眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、資源供應(yīng)者、政府部門和特殊利益代表組織，并作出管理上的相應(yīng)改變4.動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境管理者應(yīng)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部各方面及時(shí)有效的相互聯(lián)絡(luò)，并采用權(quán)利分散下放和各自獨(dú)立決策的經(jīng)營(yíng)方式。電器制造公司、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)面臨的就是技術(shù)飛速發(fā)展、市場(chǎng)需求變化迅速、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗劇烈的動(dòng)態(tài)、復(fù)雜環(huán)境。當(dāng)前26頁(yè)，總共103頁(yè)。史密斯-科羅納公司的環(huán)境變遷在史密斯-科羅納公司的細(xì)分市場(chǎng)中，便攜式打字機(jī)很少有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。在20世紀(jì)60年代或70年代初，當(dāng)時(shí)孩子們上大學(xué)時(shí)大都攜帶一臺(tái)該公司生產(chǎn)的手動(dòng)或電動(dòng)打字機(jī)，除了電力便攜式打字機(jī)的引入以外，技術(shù)基本上沒有變化。但到了20世紀(jì)70年代中后期，由于技術(shù)上的突破，在史密斯-科羅納公司的環(huán)境中開始出現(xiàn)了根本性的變化。低成本的個(gè)人計(jì)算機(jī)除了可以打字外，還可進(jìn)行文字處理和完成其他功能。電子打字機(jī)能完成電動(dòng)打字機(jī)所做的一切，而且更便宜，因?yàn)殡娮哟蜃謾C(jī)的活動(dòng)部件要少得多。像蘋果、IBM和佳能這樣的公司，在新技術(shù)方面擁有超群的技術(shù)能力。在不到6年的時(shí)間里，史密斯-科羅納公司看出它的便攜式打字機(jī)市場(chǎng)實(shí)際上已經(jīng)崩潰了。該公司的環(huán)境變化程度從穩(wěn)定轉(zhuǎn)向了動(dòng)態(tài)當(dāng)前27頁(yè)，總共103頁(yè)。如何降低企業(yè)面臨環(huán)境的不確定性1.收集信息市場(chǎng)調(diào)查可以提高管理者們對(duì)顧客需要和偏好的認(rèn)知程度，使他們更好的預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)的需求走勢(shì)例如，波音的市場(chǎng)調(diào)查部門，定期和顧客進(jìn)行交流，以此作為嘗試估計(jì)顧客未來(lái)對(duì)商用飛機(jī)需求的方式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：及時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正在做些什么，波音詳細(xì)跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空客公司（Airbus）的財(cái)務(wù)績(jī)效、投資和戰(zhàn)略決策行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)：聯(lián)邦航空管理局（FAA）當(dāng)前28頁(yè)，總共103頁(yè)。2.施加控制對(duì)環(huán)境施加控制能力來(lái)降低環(huán)境的不確定性，面對(duì)與行業(yè)技術(shù)未來(lái)發(fā)展走向相關(guān)的不確定性，業(yè)內(nèi)企業(yè)通常是與正在開發(fā)新技術(shù)的小企業(yè)合伙或?qū)⑵涫召?gòu)，以圖對(duì)該技術(shù)的發(fā)展施加控制。世界上最大的網(wǎng)絡(luò)路由器制造商思科系統(tǒng)，具有收購(gòu)正在開發(fā)有可能超越自己技術(shù)的小公司的傳統(tǒng)。當(dāng)前29頁(yè)，總共103頁(yè)。3、環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析（波特五力模型）當(dāng)前30頁(yè)，總共103頁(yè)。潛在競(jìng)爭(zhēng)者——進(jìn)入的威脅采取并執(zhí)行提高進(jìn)入壁壘的戰(zhàn)略來(lái)降低進(jìn)入威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì):單位成本隨著產(chǎn)量提高而下降的趨勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)度：是顧客對(duì)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品偏愛程度，可樂市場(chǎng)例如:美國(guó)的小型包裹快遞市場(chǎng)，該市場(chǎng)長(zhǎng)期被FedEx和UPS兩家公司支配，在21世紀(jì)初他們占據(jù)了超過80%的市場(chǎng)。在廣告上投入重金構(gòu)建品牌。阻礙了其他公司的進(jìn)入，若想進(jìn)入該市場(chǎng)需投入高達(dá)數(shù)十億美元的資本投入，購(gòu)置全國(guó)性航空網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)輸卡車、跟蹤系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)等。至2003年該市場(chǎng)沒有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入。當(dāng)前31頁(yè)，總共103頁(yè)。顧客——買方還價(jià)能力買方：個(gè)體消費(fèi)者、零售商、批發(fā)商例如：盡管保潔和聯(lián)合利華生產(chǎn)的洗滌劑最終是由個(gè)人消費(fèi)者購(gòu)買，但主要的買方是超市連鎖店和折扣店沃爾瑪——全球最大的零售商，占據(jù)美國(guó)零售市場(chǎng)的8%的份額，全球超過90%的個(gè)人電腦使用微軟的Windows系統(tǒng)，蘋果公司操作系統(tǒng)當(dāng)前32頁(yè)，總共103頁(yè)。供應(yīng)商—賣方還價(jià)能力

PC行業(yè)，芯片制造商英特爾長(zhǎng)期壟斷微處理器的供給，這給力英特爾公司強(qiáng)大的議價(jià)能力來(lái)獲取更高的價(jià)格，AMD提高微處理器的產(chǎn)能，因特爾的品牌忠誠(chéng)度更高當(dāng)前33頁(yè)，總共103頁(yè)。替代品威脅因特爾和AMD能夠獲取更高的價(jià)格是因?yàn)闆]有替代品出現(xiàn)個(gè)人電腦和文字處理軟件的普及對(duì)于打字機(jī)行業(yè)的影響。SmithCorona公司的名字就是打字機(jī)的代名詞。該公司于1885年開始生產(chǎn)打字機(jī)，本世紀(jì)70年代達(dá)到頂峰。但是計(jì)算機(jī)和虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)的出現(xiàn)已使打字機(jī)無(wú)用武之地。當(dāng)前34頁(yè)，總共103頁(yè)?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者麥當(dāng)勞與肯德基當(dāng)前35頁(yè)，總共103頁(yè)。廣藥集團(tuán)、鴻道集團(tuán)（2001）、達(dá)利園（2007）當(dāng)前36頁(yè)，總共103頁(yè)。攜程旅行服務(wù)公司中國(guó)領(lǐng)先的在線票務(wù)服務(wù)公司，創(chuàng)立于1999年，總部設(shè)在中國(guó)上海。機(jī)票預(yù)訂、改簽、退票，高鐵代購(gòu)以及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行。目前，攜程旅行網(wǎng)擁有國(guó)內(nèi)外五千余家會(huì)員酒店可供預(yù)訂，是中國(guó)領(lǐng)先的酒店預(yù)訂服務(wù)中心，每月酒店預(yù)訂量達(dá)到五十余萬(wàn)間。在機(jī)票預(yù)訂方面，攜程旅行網(wǎng)是中國(guó)領(lǐng)先的機(jī)票預(yù)訂服務(wù)平臺(tái)，覆蓋國(guó)內(nèi)外所有航線，并在四十五個(gè)大中城市提供免費(fèi)送機(jī)票服務(wù)，每月出票量四十余萬(wàn)張。當(dāng)前37頁(yè)，總共103頁(yè)。攜程的成績(jī)

2003年12月9日，攜程旅行網(wǎng)在美國(guó)紐約納斯達(dá)克股票交易所正式掛牌交易，截止2011年11月3日，市值51.1億美元。

2011年第二季度，攜程運(yùn)營(yíng)收入達(dá)8.33億元人民幣，同比增長(zhǎng)20%。2010年中國(guó)在線旅游市場(chǎng)規(guī)模2000億元，攜程占47.1%的市場(chǎng)份額。而遍布中國(guó)各個(gè)機(jī)場(chǎng)和酒店的攜程地推人員，幾乎成為攜程最鮮明的招牌。當(dāng)前38頁(yè)，總共103頁(yè)。攜程主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：已被全球第一大在線旅行公司Expedia控股的e龍（藝龍）以及分別背靠大型國(guó)有控股旅游集團(tuán)的遨游網(wǎng)擁有雄厚的資金保障和豐富的旅游資源的芒果網(wǎng)但三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚不具備足夠的與攜程正面對(duì)抗的實(shí)力當(dāng)前39頁(yè)，總共103頁(yè)。攜程與藝龍（去哪兒）當(dāng)前40頁(yè)，總共103頁(yè)。當(dāng)前41頁(yè)，總共103頁(yè)。潛在競(jìng)爭(zhēng)者今夜酒店特價(jià)與攜程當(dāng)前42頁(yè)，總共103頁(yè)。當(dāng)前43頁(yè)，總共103頁(yè)。4、SWOT分析方法

STRENGTHS優(yōu)勢(shì)OPPORTUNITIES機(jī)會(huì)WEAKNESSES劣勢(shì)THREATS威脅當(dāng)前44頁(yè)，總共103頁(yè)。當(dāng)前45頁(yè)，總共103頁(yè)。沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國(guó)家。沃爾瑪主要有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)式。案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）當(dāng)前46頁(yè)，總共103頁(yè)。

優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而聞名。

劣勢(shì)－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。

機(jī)會(huì)－采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

威脅－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。當(dāng)前47頁(yè)，總共103頁(yè)。SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國(guó)家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動(dòng)供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及機(jī)會(huì)和威脅？當(dāng)前48頁(yè)，總共103頁(yè)。零售業(yè)兩大巨頭在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)與較量：視頻：“對(duì)手”——沃爾瑪與家樂福當(dāng)前49頁(yè)，總共103頁(yè)。作業(yè)：

1、假設(shè)你想申請(qǐng)或應(yīng)聘某一目標(biāo)職位，針對(duì)自身情況進(jìn)行SWOT分析。要求：自己設(shè)計(jì)目標(biāo)職位或職務(wù)（社團(tuán)、企業(yè)、行政組織、班級(jí)），做簡(jiǎn)要介紹；不少于400字

2、根據(jù)本節(jié)所學(xué)管理環(huán)境的相關(guān)知識(shí)，對(duì)教學(xué)視頻《對(duì)手——超市之爭(zhēng)》進(jìn)行分析。

要求：理論結(jié)合案例分析，不少于400字當(dāng)前50頁(yè)，總共103頁(yè)。<故事>破窗理論美國(guó)斯坦弗大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗曾做過這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：他找來(lái)兩輛一模一樣的汽車，一輛汽車停在比較雜亂的街區(qū)，一輛車停在中產(chǎn)階段社區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那輛車牌摘掉，頂棚打開，結(jié)果一天之內(nèi)就被人偷走了。而擺在中產(chǎn)階段社區(qū)的那一輛過了一個(gè)星期也安然無(wú)恙。后來(lái)，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了一個(gè)洞，結(jié)果，反之過了幾個(gè)小時(shí)，他就不見了。后來(lái)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳依托這個(gè)實(shí)驗(yàn)，提出了“玻璃理論”。破窗理論認(rèn)為：如果有人打破了一個(gè)建筑的一扇玻璃，而這扇玻璃又未得到及時(shí)維修，別人就可能受到暗示性的縱容去打破更多的玻璃。久而久之，這些玻璃就會(huì)給人造成一種的自覺。當(dāng)前51頁(yè)，總共103頁(yè)。案例——聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)

當(dāng)前52頁(yè)，總共103頁(yè)。第三節(jié)組織文化

當(dāng)前53頁(yè)，總共103頁(yè)。1、組織文化的概念和內(nèi)涵概念：

企業(yè)中形成的一種人們共同擁有的經(jīng)營(yíng)理念、信仰和行為準(zhǔn)則，是組織全體員工所共有的集體價(jià)值觀，在組織中營(yíng)造一種和諧共處、積極向上、感情色彩濃厚的氛圍，使員工樹立與企業(yè)榮辱與共的信念、團(tuán)隊(duì)精神和強(qiáng)烈的責(zé)任感。當(dāng)前54頁(yè)，總共103頁(yè)。形象層行為層制度層物質(zhì)層企業(yè)的核心價(jià)值導(dǎo)向企業(yè)文化的深層內(nèi)涵企業(yè)的內(nèi)部游戲規(guī)則企業(yè)文化的制度保證企業(yè)的大眾傳播形象企業(yè)文化的外在表現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高層次是文化競(jìng)爭(zhēng)!精神層理念層當(dāng)前55頁(yè)，總共103頁(yè)。1.物質(zhì)層文化物質(zhì)層文化物質(zhì)層又可以稱為器物層，是企業(yè)文化在物質(zhì)上的體現(xiàn)，是企業(yè)創(chuàng)造的看得見、摸得著的直觀物質(zhì)文化，反映出企業(yè)的大眾傳播形象。產(chǎn)品特色、式樣、外觀、包裝技術(shù)工藝設(shè)備特性企業(yè)紀(jì)念物企業(yè)外貌物質(zhì)層文化企業(yè)外貌產(chǎn)品外貌企業(yè)紀(jì)念物設(shè)備特性當(dāng)前56頁(yè)，總共103頁(yè)。海爾吉祥物這兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國(guó)的小孩，一個(gè)是外國(guó)的小孩。它的使用始于建廠初期，當(dāng)時(shí)海爾與德國(guó)利勃海爾公司合作，此標(biāo)志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無(wú)限美好的未來(lái)。后來(lái)，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了212集的動(dòng)畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。當(dāng)前57頁(yè)，總共103頁(yè)。財(cái)務(wù)管理制度人事管理制度員工手冊(cè)典禮、風(fēng)俗干部評(píng)議制度總結(jié)表彰制度員工滿意工程銷售管理制度采購(gòu)管理制度推動(dòng)企業(yè)績(jī)效規(guī)范員工行為2.制度層文化制度層文化指具有本企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則的總稱，也包括企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期形成的企業(yè)風(fēng)俗，反映出特定企業(yè)組織的“游戲規(guī)則”，具有將精神文化轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化的功能。一般制度特殊制度企業(yè)風(fēng)俗當(dāng)前58頁(yè)，總共103頁(yè)。企業(yè)愿景企業(yè)使命核心價(jià)值觀企業(yè)道德企業(yè)精神企業(yè)作風(fēng)企業(yè)哲學(xué)核心理念系統(tǒng)精神層文化主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本理念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。也稱理念層。核心理念系統(tǒng)外部經(jīng)營(yíng)理念內(nèi)部管理理念3.精神層當(dāng)前59頁(yè)，總共103頁(yè)。我們的定位我們要做什么我們的目標(biāo)是什么核心價(jià)值觀使命愿景對(duì)利益相關(guān)者的承諾核心價(jià)值觀我們的使命我們的愿景3.精神層品質(zhì)贏得市場(chǎng)，科技成就未來(lái)。引領(lǐng)技術(shù)進(jìn)步，在工業(yè)電子領(lǐng)域，為全球客戶提供多樣的選擇和滿意的解決方案，為廣大用戶奉獻(xiàn)更多更好的產(chǎn)品。利用10-20年的時(shí)間做成中國(guó)乃至世界上最大的接近開關(guān)、電容傳感器研發(fā)與生產(chǎn)基地。當(dāng)前60頁(yè)，總共103頁(yè)。使命為客戶利益而努力創(chuàng)新創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品像對(duì)待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率核心價(jià)值觀成就客戶—致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新精準(zhǔn)求實(shí)—基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理誠(chéng)信正直—建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系品牌精神高端品質(zhì)、創(chuàng)新、國(guó)際化、企業(yè)責(zé)任聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化當(dāng)前61頁(yè)，總共103頁(yè)。等等品牌理念營(yíng)銷理念市場(chǎng)理念服務(wù)理念資本理念采購(gòu)理念外部經(jīng)營(yíng)理念精神層文化主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本理念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。也稱理念層。核心理念系統(tǒng)外部經(jīng)營(yíng)理念內(nèi)部管理理念3.精神層當(dāng)前62頁(yè)，總共103頁(yè)。集團(tuán)形象用語(yǔ)●海爾冰箱為您著想●海爾空調(diào)永創(chuàng)新高●海爾冷柜創(chuàng)造品位●海爾洗衣機(jī)專為您設(shè)計(jì)●海爾電腦為您創(chuàng)造●海爾彩電風(fēng)光無(wú)限●海爾熱水器安全為本●海爾國(guó)旅誠(chéng)信相聚●海爾商用空調(diào)永領(lǐng)時(shí)代新潮●海爾手機(jī)聽世界打天下●海爾家居一站到位產(chǎn)品形象用語(yǔ)當(dāng)前63頁(yè)，總共103頁(yè)。執(zhí)行理念用人理念品質(zhì)理念學(xué)習(xí)理念團(tuán)隊(duì)理念創(chuàng)新理念溝通理念內(nèi)部管理理念精神層文化主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本理念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。也稱理念層。核心理念系統(tǒng)外部經(jīng)營(yíng)理念內(nèi)部管理理念3.精神層當(dāng)前64頁(yè)，總共103頁(yè)。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起創(chuàng)新1第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！當(dāng)前65頁(yè)，總共103頁(yè)。張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：人材

---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才

---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)

---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就回彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

人人是人才，賽馬不相馬—海爾的人才觀人材、人才、人財(cái)今天是人才，明天未必還是人才當(dāng)前66頁(yè)，總共103頁(yè)。2、組織文化的特性形式的文化性內(nèi)容的綜合性功能的整合性形成的自覺性目的的實(shí)踐性當(dāng)前67頁(yè)，總共103頁(yè)。3、組織文化的功能導(dǎo)向功能凝聚功能整體功能激勵(lì)功能調(diào)節(jié)與自我延續(xù)能力當(dāng)前68頁(yè)，總共103頁(yè)。4、組織文化對(duì)管理職能的影響強(qiáng)文化與弱文化強(qiáng)文化：組織成員擁有一套比較一致的價(jià)值觀，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈而廣泛的認(rèn)可。接受核心價(jià)值觀的組織成員越多，對(duì)核心價(jià)值觀的信念越堅(jiān)定，組織文化就越強(qiáng)。強(qiáng)文化會(huì)對(duì)其成員產(chǎn)生巨大的影響，這種高強(qiáng)度的認(rèn)同感會(huì)在組織內(nèi)部創(chuàng)造一種有力的行為控制氛圍，似的組織成員與組織立場(chǎng)保持高度統(tǒng)一，這種目標(biāo)的一致性造就了內(nèi)聚力、忠誠(chéng)度和組織承諾，從而使組織成員的流動(dòng)率更低。當(dāng)前69頁(yè)，總共103頁(yè)。5、威廉.大內(nèi)的Z理論A型文化：美國(guó)模式(AmericanModel)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策、員工處于被動(dòng)服從地位。J型文化：日本模式(JapaneseModel)領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極性融為一體當(dāng)前70頁(yè)，總共103頁(yè)。Z=A+J1）采取長(zhǎng)期雇傭制度。2）緩慢的評(píng)價(jià)和提升3）適度的專業(yè)化職業(yè)發(fā)展途徑4）含蓄的控制機(jī)制5）集體參與決策6）分工負(fù)責(zé)制7）對(duì)職工全面關(guān)心當(dāng)前71頁(yè)，總共103頁(yè)。

如果讓你把手中物體和其中一個(gè)你認(rèn)為類似的物體歸為一組，你會(huì)選擇哪個(gè)？A：同形不同質(zhì)的藍(lán)色塑料B：同質(zhì)不同形的方木如果你手里有一個(gè)小圓柱的軟木（類似于紅酒瓶塞）。當(dāng)前72頁(yè)，總共103頁(yè)。當(dāng)前73頁(yè)，總共103頁(yè)。test1:大部分亞洲人會(huì)選擇同質(zhì)不同形的6面體。而西方人會(huì)選擇同形不同質(zhì)的藍(lán)色塑料。西方人認(rèn)為只要外表一樣就是類似，至于材質(zhì)是次要的。東方人則會(huì)認(rèn)為本質(zhì)的東西才是類似的，至于他們的外在可以去人為改變。test2:大部分亞洲人會(huì)選擇猴子和香蕉為一組。而西方人會(huì)選擇猴子和熊貓是一組。西方人喜歡歸類，他們認(rèn)為猴子和熊貓都屬于動(dòng)物類。東方人則注重關(guān)系，他們首先想到的是猴子吃香蕉。test3:大部分亞洲人會(huì)選擇A組。而西方人會(huì)選擇B組。

西方人認(rèn)為花朵長(zhǎng)什么樣子是不重要的，重要的是他們只有一個(gè)地方是一樣的，是那個(gè)相同的莖（也就是那個(gè)黑色的桿）東方人則認(rèn)為花朵類似是很重要的。當(dāng)前74頁(yè)，總共103頁(yè)。6、跨文化管理企業(yè)跨國(guó)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)面臨的共同問題——跨文化管理跨文化管理，又叫交叉文化管理，指在跨國(guó)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)中對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的公司所在國(guó)家或地區(qū)的文化采取包容的管理方法。當(dāng)前75頁(yè)，總共103頁(yè)。

麥當(dāng)勞是全球最大的跨國(guó)快餐連鎖企業(yè)，它在全球擁有30,000多家連鎖店，分布在六大洲121個(gè)國(guó)家，因此，在收獲各地區(qū)的利潤(rùn)時(shí)，麥當(dāng)勞也承擔(dān)著很多風(fēng)險(xiǎn)，比如民族、宗教等跨文化對(duì)抗。麥當(dāng)勞的失誤當(dāng)前76頁(yè)，總共103頁(yè)。

2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當(dāng)勞餐廳前舉行抗議活動(dòng)。示威者包圍了麥當(dāng)勞設(shè)在新德里的總部，向麥當(dāng)勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當(dāng)勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關(guān)閉印度國(guó)內(nèi)所有的麥當(dāng)勞連鎖店。當(dāng)前77頁(yè)，總共103頁(yè)。

這件事的起因是麥當(dāng)勞制作炸薯?xiàng)l的食用油中含有牛肉調(diào)味成分，而大多數(shù)印度教徒都把牛看成圣物。一個(gè)月后，美國(guó)麥當(dāng)勞公司宣布將向印度教徒、素食主義者和其他一些相關(guān)組織賠償1000萬(wàn)美元。這次事件不僅造成麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)上的損失，更嚴(yán)重影響了公司的聲譽(yù)。當(dāng)前78頁(yè)，總共103頁(yè)。案例：寶潔公司在日本

寶潔公司與1972年進(jìn)入日本市場(chǎng)，是第一家將一次性尿布引入日本的公司，所以很快就控制了市場(chǎng)80%的的份額。這似乎具備了大獲成功的各種條件，但事與愿違。到1985年，寶潔的尿布市場(chǎng)份額劇降至8%。公司在日本的洗滌品和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品市場(chǎng)難以重建輝煌，而它在日本的子公司一年虧損4千萬(wàn)美元。中心問題是：寶潔公司僅僅轉(zhuǎn)移了其營(yíng)銷策略，把產(chǎn)品批發(fā)至日本，而沒有針對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕町愖鬟m當(dāng)?shù)恼{(diào)整。寶潔公司日本子公司的美方負(fù)責(zé)經(jīng)理不了解美國(guó)成功的東西在日本不一定就可行。 當(dāng)寶潔公司在日本發(fā)動(dòng)一場(chǎng)浴皂推銷活動(dòng)時(shí)，寶潔用的電視廣告描述了一位日本女郎在舒適地洗泡泡浴，這時(shí)其丈夫走進(jìn)浴室，問她用的是什么香皂。同樣的廣告在美國(guó)和歐洲都很有效，但在日本，其傳統(tǒng)文化是忌諱男士在女士洗澡時(shí)隨意闖入的，即使她是她的妻子。這是一個(gè)大失敗。 寶潔公司在日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快利用了該公司在文化上的短視。例如，在一次性尿布市場(chǎng)上，花王（Kao)公司進(jìn)行了一系列的改進(jìn)，開發(fā)出更適合日本消費(fèi)者的產(chǎn)品，迅速迅速奪取了30%的市場(chǎng)份額。當(dāng)前79頁(yè)，總共103頁(yè)。摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”一塊銅匾如果參觀者來(lái)到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的“榮譽(yù)廳”，就會(huì)看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國(guó)老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉?！包h員公開、組織公開，活動(dòng)公開”，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！”當(dāng)前80頁(yè)，總共103頁(yè)。McDonald的日本攻略當(dāng)前81頁(yè)，總共103頁(yè)。3.4管理中的社會(huì)責(zé)任9月23日，國(guó)內(nèi)109家奶制品企業(yè)和207家流通企業(yè)，聯(lián)合發(fā)布“中國(guó)奶制品產(chǎn)銷企業(yè)質(zhì)量誠(chéng)信宣言”強(qiáng)生公司“嬰兒護(hù)膚品有毒”及“泰諾膠囊”事件豐田公司的“客戶至上”與“利潤(rùn)最大化”當(dāng)前82頁(yè)，總共103頁(yè)。被指缺乏社會(huì)責(zé)任心15家企業(yè)遭中國(guó)媒體點(diǎn)名單位原因三鹿集團(tuán)

三聚氰胺重大食品安全事故完達(dá)山藥業(yè)刺五加注射液事件上海農(nóng)藥廠瞞報(bào)除草劑泄漏事件玖龍紙業(yè)

血汗工廠沸沸揚(yáng)揚(yáng)太陽(yáng)紙業(yè)環(huán)境污染掀起軒然大波云南玉溪維和制藥生產(chǎn)劣藥數(shù)年不斷北青旅雇用黑導(dǎo)游致游客死亡中大恒基吃差價(jià)被判雙倍賠償中國(guó)一重環(huán)境違法遭重罰九陽(yáng)豆?jié){機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)頻遭投訴宅急送責(zé)任喪失快遞一月丟三次雪花啤酒爆炸傷人質(zhì)量控制不嚴(yán)物美大賣場(chǎng)售假被重罰太極集團(tuán)曲美減肥藥定價(jià)混亂綠谷涉嫌虛假?gòu)V告被曝光當(dāng)前83頁(yè)，總共103頁(yè)。美國(guó)陸軍專用越野車，頂級(jí)配置，國(guó)內(nèi)售價(jià)高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。傳言曾被山西煤礦主一次性團(tuán)購(gòu)20輛，一時(shí)轟動(dòng)。當(dāng)前84頁(yè)，總共103頁(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前整個(gè)山西私人擁有賓利、悍馬、勞斯萊斯等頂級(jí)豪華車的數(shù)量已突破100輛。這些富豪大多數(shù)是煤礦老板，這些名車身價(jià)都是數(shù)百萬(wàn)元。2013年1月份全省煤礦共發(fā)生安全事故5起，死亡11人。事故起數(shù)同比增加3起，上升150%；死亡人數(shù)同比增加8人，上升266.67%。截至1月底，全省煤礦百萬(wàn)噸死亡率為0.154，同比增加0.106，上升220.83%。這一組數(shù)據(jù)表明，當(dāng)前山西省煤礦安全生產(chǎn)形勢(shì)不容樂觀。當(dāng)前85頁(yè)，總共103頁(yè)。誰(shuí)更奢侈？據(jù)世界《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，蓋茨夫婦現(xiàn)在的總資產(chǎn)已經(jīng)高達(dá)460億美金，連續(xù)多年穩(wěn)坐世界首富的寶座。比爾－蓋茨和妻子梅琳達(dá)共同創(chuàng)辦的比爾及梅琳達(dá)－蓋茨基金會(huì)是世界最大的慈善基金會(huì)，為美國(guó)著名的“洛克菲勒基金會(huì)”的10倍、“福特基金會(huì)”的3倍。據(jù)悉，比爾及梅琳達(dá)基金會(huì)目前已經(jīng)累積捐款270多億美元，占了蓋茨所擁有財(cái)富的一半，其中大部分捐款都捐給了非洲貧困國(guó)家，挽救了30多萬(wàn)個(gè)兒童的生命。比爾.蓋茨曾向外界公開了遺囑，其中他宣布將把全部財(cái)產(chǎn)的98%留給自己創(chuàng)辦的比爾及梅林達(dá).蓋茨基金會(huì)。當(dāng)前86頁(yè)，總共103頁(yè)?？鐕?guó)公司環(huán)保事件百家跨國(guó)公司污染中國(guó)環(huán)境大部分上了名單的跨國(guó)公司，在本國(guó)都擁有良好的聲譽(yù)，保護(hù)環(huán)境甚至已成了這些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。但到了中國(guó)，卻因環(huán)保問題廣受詬病，真的是“橘生淮南為橘，生淮北為枳”嗎？跨國(guó)公司