精益價值流價值

精益價值流—價值流程圖VSPMValueStreamMapping當(dāng)前1頁，總共131頁。

1、20世紀(jì)初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利.福特創(chuàng)立了批量生產(chǎn)方式。

在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客開始追求多樣化產(chǎn)品。由于少品種、大批量的生產(chǎn)方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應(yīng)市場的需求。2、20世紀(jì)后半期，JIT（justintime）生產(chǎn)方式在日本豐田公司產(chǎn)生。

也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，在國內(nèi)譯為“精益生產(chǎn)方式”。基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。豐田公司在2004年的利潤高達(dá)102億美元，相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企利潤總和的兩倍。關(guān)鍵在于，豐田公司通過開展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實物流的運轉(zhuǎn)時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手。生產(chǎn)周期的縮短使資金流轉(zhuǎn)的速度加快，資金流轉(zhuǎn)所創(chuàng)造的利潤也就會大幅增加。

制造業(yè)生產(chǎn)方式的演變當(dāng)前2頁，總共131頁。推行JIT，首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來，然后運用JIT的一系列方法進(jìn)行變革和改善。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（LeadTime）。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實物流動周期組成。信息流、實物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在一起。信息處理周期。接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計劃并下發(fā)到各個制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時間構(gòu)成信息處理周期。物品流動周期。供應(yīng)商在獲得訂單后，在采購周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。物品完成流轉(zhuǎn)所需的時間構(gòu)成物品流動周期。

縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期當(dāng)前3頁，總共131頁。推行JIT，首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來，然后運用JIT的一系列方法進(jìn)行變革和改善。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（LeadTime）。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實物流動周期組成。信息流、實物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在一起。信息處理周期。接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計劃并下發(fā)到各個制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時間構(gòu)成信息處理周期。物品流動周期。供應(yīng)商在獲得訂單后，在采購周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。物品完成流轉(zhuǎn)所需的時間構(gòu)成物品流動周期。

縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期當(dāng)前4頁，總共131頁。價值流（ValueStream)：指制造產(chǎn)品所需一起活動的總和，包括增值和非增值活動?；顒臃秶孩購脑牧系匠善返纳a(chǎn)流程;②從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程③從訂單到付款的業(yè)務(wù)流程。使用價值流分析意味著對全過程進(jìn)行研究，而不是只研究單個過程；改進(jìn)全過程，而不是僅僅優(yōu)化局部。據(jù)統(tǒng)計企業(yè)用于增值活動的時間僅占整個活動時間的很小部分，其大部分時間是進(jìn)行非增值的活動。增值時間約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5%，不增值活動約占95%。價值流改進(jìn)重點在于物流和信息流。精益生產(chǎn)中，信息流被視為與物流一樣重要?？紤]怎樣流動信息才能使一個工序僅僅生產(chǎn)出為下一道工序所需要的物料，而且是在需要的時候進(jìn)行生產(chǎn)。價值流的概念當(dāng)前5頁，總共131頁。價值流程圖（ValueStreamMapping)：通過用特定的圖標(biāo)將整個價值流的過程繪制出來，使價值流目視化的工具，包括物流、信息流和過程流。是一種系統(tǒng)改善信息流程、實物流程的方法。理解流程…看到價值…憧憬未來狀態(tài)價值流程圖概念供應(yīng)商客戶信息控制工序C工序B工序A當(dāng)前6頁，總共131頁。起源于1980s的TOYOTA，“物與情報流程圖”隨著1998年美國MikeRother&JohnShook的著作《學(xué)習(xí)如何看：價值流程圖創(chuàng)造價值和消除浪費》而風(fēng)靡全球。價值流程圖的發(fā)展大野耐一（TaiichiOhno）新鄉(xiāng)重夫（ShigeoShingo)“Wheneverthereisaproductforacustomer,thereisavaluestream.Thechallengeliesinseeingit.”當(dāng)前7頁，總共131頁。識別浪費的工具，發(fā)現(xiàn)浪費的根源。改善溝通的工具。用價值流圖可反映各項作業(yè)怎樣與生產(chǎn)控制中心溝通信息；各項作業(yè)之間怎樣溝通信息。流程的系統(tǒng)性診斷工具。從整個流程而非某個工藝過程分析問題。實施精益的戰(zhàn)略性工具。實施計劃的基礎(chǔ)。價值流程圖的作用Kaizen當(dāng)前8頁，總共131頁。應(yīng)用價值流分析能夠做到：縮短整個流程時間，提高增值時間比降低庫存，增加流動資金加強(qiáng)流動彈性簡化信息流消除浪費，減少間勞動時間價值流程圖的作用當(dāng)前9頁，總共131頁。1價值流圖析步驟當(dāng)前10頁，總共131頁。挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象。銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長。

選定產(chǎn)品組1當(dāng)前11頁，總共131頁。

價值流圖常用符號2當(dāng)前12頁，總共131頁。1、收集相關(guān)信息

一般從最下游的作業(yè)（即發(fā)貨）開始，收集實際的過程數(shù)據(jù)，例如發(fā)貨頻率、訂貨量、工藝流程圖、各工序作業(yè)時間、換模時間、操作工人數(shù)、班次、周期時間等。2、繪制步驟A、客戶的圖標(biāo)畫在價值流圖的右上角，用同樣的圖標(biāo)代表供應(yīng)商畫在左上角，中間畫出生產(chǎn)控制部門的圖標(biāo)。B、繪制客戶需求信息

。在客戶圖標(biāo)的下方畫一個數(shù)據(jù)框，將客戶的需求填入其中:月需求和日需求，以及每天需要多少箱產(chǎn)品。如圖，客戶每月需求A產(chǎn)品1500件，B產(chǎn)品5000件，每箱50件，每月工作20天，每天需求為20箱（20000÷20÷50）。

繪制當(dāng)前狀態(tài)圖3當(dāng)前13頁，總共131頁。C、繪制發(fā)貨與收貨信息。在客戶圖標(biāo)下畫出卡車圖標(biāo)，填上發(fā)貨的頻率，箭線指向客戶。在供應(yīng)商圖標(biāo)的下方畫一個卡車圖標(biāo)，填上送貨的頻率，箭線指向價值流最上游。當(dāng)前14頁，總共131頁。C、繪制發(fā)貨與收貨信息。在客戶圖標(biāo)下畫出卡車圖標(biāo)，填上發(fā)貨的頻率，箭線指向客戶。在供應(yīng)商圖標(biāo)的下方畫一個卡車圖標(biāo)，填上送貨的頻率，箭線指向價值流最上游。當(dāng)前15頁，總共131頁。E、繪制信息流。

1)畫出客戶圖標(biāo)到生產(chǎn)控制部門圖標(biāo)之間的信息溝通箭線，用來代表客戶的預(yù)測信息和訂單信息。同理，畫出生產(chǎn)控制部門圖標(biāo)到供應(yīng)商圖標(biāo)之間的箭線，用來代表生產(chǎn)控制部門發(fā)布的預(yù)測信息和訂單信息，并把信息發(fā)布的頻率標(biāo)注在箭線上。2)在生產(chǎn)控制部門圖標(biāo)和代表生產(chǎn)主管的方框之間畫一條信息溝通的箭線，并把生產(chǎn)主管發(fā)布計劃的頻率標(biāo)注在箭線上。3)在代表生產(chǎn)主管的方框和相關(guān)的工序方框之間畫若干條代表信息溝通的箭線，并把相關(guān)工序發(fā)布信息的頻率標(biāo)注在每條箭線上。當(dāng)前16頁，總共131頁。F、繪制在制品庫存和物料流動。1)在各工序之間畫上庫存圖標(biāo)，標(biāo)注庫存的數(shù)量。2)計算庫存儲存的天數(shù)。庫存儲備天數(shù)=兩個工序間的庫存總數(shù)／每天發(fā)運的產(chǎn)品數(shù)量。例如，圖13—12為繪制在制品庫存和物料流動。A產(chǎn)品4500件、B產(chǎn)品1500件，發(fā)運數(shù)量為1000件／2，庫存儲備天數(shù)為：(4500+1500)／1000=6天。生產(chǎn)周期96s，生產(chǎn)提前期為23天。當(dāng)前17頁，總共131頁。

繪制價值流圖的目的是突出浪費之源。

繪制價值流圖并不是目的，而是作為推行精益生產(chǎn)的一種工具，通過繪制現(xiàn)狀圖，有助于識別生產(chǎn)過程中的浪費和其他不合理的現(xiàn)象。

然后根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定出預(yù)期實現(xiàn)的目標(biāo)，并用未來狀態(tài)圖表示出來，進(jìn)而制定出詳細(xì)的計劃并付諸實施。聚焦在：創(chuàng)造一個有彈性的、反應(yīng)性的系統(tǒng)創(chuàng)造流動生產(chǎn)按需求進(jìn)行生產(chǎn)，消除浪費創(chuàng)造一個統(tǒng)一的改善愿景

繪制未來狀態(tài)圖4當(dāng)前18頁，總共131頁。應(yīng)用價值流程圖改善的案例當(dāng)前19頁，總共131頁。1、信息通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高。2、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度。3、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)周期長，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬運和停頓非常多。4、成品的在庫量太大，時間長達(dá)14.6天。發(fā)現(xiàn)問題點當(dāng)前20頁，總共131頁。繪制未來狀態(tài)圖當(dāng)前21頁，總共131頁。著眼點一：創(chuàng)造價值，把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關(guān)注焦點開展革新活動。著眼點二：縮短時間。從市場需求開始，一直到生產(chǎn)計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。精益生產(chǎn)管理的著眼點當(dāng)前22頁，總共131頁。

不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。舊的流程的價值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時間比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。因此，在改善活動中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向當(dāng)前23頁，總共131頁。VSM價值流程圖基本概念價值流程圖（ValueStreamMapping--VSM）是豐田精益制造（LeanManufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。價值流程圖VSM對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、機(jī)器運行時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進(jìn)行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。當(dāng)前24頁，總共131頁。什么是價值流所謂價值流，是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、樣車制造、試驗、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個國家和地區(qū)。當(dāng)前25頁，總共131頁。什么是價值流價值流可劃分為：增值活動、必要但不增值活動、非增值活動。通俗的說，增值活動即物料的加工環(huán)節(jié)，必要但不增值活動即信息的傳遞環(huán)節(jié)，非增值活動即物料的移動環(huán)節(jié)和人員的非正確性操作環(huán)節(jié)。當(dāng)前26頁，總共131頁。什么是價值流一個企業(yè)是有多條價值流組成的，從構(gòu)成上而言，企業(yè)中的價值流是企業(yè)中物品流、信息流、資金流、人員流的交替纏繞。從企業(yè)功能上可分為：1.主要型價值流，即實現(xiàn)企業(yè)核心功能的一系列活動，如：采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和服務(wù)流程等；2.支持型價值流，即實現(xiàn)企業(yè)的一般功能的一系列活動，如融資理財、信息服務(wù)、人力資源管理和設(shè)備管理等。當(dāng)前27頁，總共131頁。價值流程圖的組成VSM的基本構(gòu)成有四大部分（無先后）：顧客部分。顧客發(fā)出信息，可能是訂單，新產(chǎn)品，等等；公司系統(tǒng)部分?？赡苁荅RP,SAP任何系統(tǒng)，顧客信息進(jìn)入公司系統(tǒng)；供應(yīng)商部分。內(nèi)部物料流。主要指產(chǎn)線部分，至少需要人機(jī)料(Man,Machine,Material)當(dāng)前28頁，總共131頁。價值流程圖的組成VSM關(guān)注的重點部分（有次序）：原材料到成品整個制程、工藝上的信息；成品到顧客；關(guān)注信息流部分。顧客公司系統(tǒng)供應(yīng)商計算LeanTime,同時包含VA(有價值)，NVA（無價值）部分及VARatio(有價值比例)。當(dāng)前29頁，總共131頁。價值流圖分析的作用①分析系統(tǒng)整體存在的問題，具有看到宏觀生產(chǎn)流程的能力②幫助發(fā)現(xiàn)浪費源③展示了信息流與物流之間的聯(lián)系④廣泛溝通的工具⑤確定優(yōu)先次序⑥結(jié)合精益的概念與技術(shù)…避免“只挑容易的”來改進(jìn)難⑦形成實施計劃的基礎(chǔ)⑧建立起確定改善目標(biāo)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)當(dāng)前30頁，總共131頁。VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；當(dāng)前31頁，總共131頁。VSM分析的兩個流程第二個是實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。當(dāng)前32頁，總共131頁。VSM分析的兩個流程企業(yè)在進(jìn)行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進(jìn)而針對問題點提出改進(jìn)措施當(dāng)前33頁，總共131頁。VSM分析的兩個流程當(dāng)前34頁，總共131頁。價值流程圖分析的著眼點價值流程圖分析著眼點之一是創(chuàng)造價值，把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關(guān)注焦點開展革新活動。當(dāng)前35頁，總共131頁。價值流程圖分析的著眼點價值流程圖分析的另一個著眼點是縮短時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。當(dāng)前36頁，總共131頁。價值流程圖分析的著眼點當(dāng)前37頁，總共131頁。價值流分析的原則1.從客戶的角度給價值下定義。價值流是將具有價值的產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客所需要的一系列的活動。對顧客而言，產(chǎn)品的增值過程只包括產(chǎn)品經(jīng)歷物理變化與化學(xué)變化過程的一組特定的活動。當(dāng)前38頁，總共131頁。價值流分析的原則2.尋找價值流及后續(xù)動作。在識別價值流時我們從流程分析、程序分析、操作分析、動作分析這五個方面由宏觀到微觀的對價值流進(jìn)行識別、分析、改善、實施、控制。當(dāng)前39頁，總共131頁。價值流分析的原則3.消除有害的八種浪費現(xiàn)。不良的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多/過少的浪費，等待的浪費，管理的浪費。當(dāng)前40頁，總共131頁。價值流分析的原則4.使信息流動起來。找出管理中的關(guān)鍵工序，即擴(kuò)寬信息流的流動渠道，如采用扁平化的管理模式.當(dāng)前41頁，總共131頁。價值流程圖分析技術(shù)在進(jìn)行價值流圖析之前，需要先來明確實施圖析的主要步驟，如很多技術(shù)的實施一樣，價值流圖析也是一個過程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么），Who（誰做），What（做什么），When（何時做），Where（在哪做），和How（如何做）.當(dāng)前42頁，總共131頁。價值流程圖分析技術(shù)前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：1)Who——確定誰來做需要一位了解產(chǎn)品價值流而且能推進(jìn)其改進(jìn)的人，這個人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)（價值流經(jīng)理），由他來領(lǐng)導(dǎo)一個小組進(jìn)行價值流圖析工作.當(dāng)前43頁，總共131頁。價值流程圖分析技術(shù)2)What——確定做哪些產(chǎn)品的價值流圖析通常我們首先按照80—20原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進(jìn)行圖析。當(dāng)前44頁，總共131頁。價值流程圖分析技術(shù)3)When——確定何時做應(yīng)在實施改進(jìn)之前對價值流進(jìn)行分析，以確定應(yīng)首先改進(jìn)哪些過程。當(dāng)前45頁，總共131頁。價值流程圖分析技術(shù)4)Where——確定在哪里做毫無意義，在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。當(dāng)前46頁，總共131頁。價值流程圖分析技術(shù)5)How——簡單說明價值流圖析的應(yīng)用方法。當(dāng)前47頁，總共131頁。價值流程圖分析常見的七種工具1.流程活動圖（ProcessActivityMapping）。起源：工業(yè)工程。2.供應(yīng)鏈反應(yīng)矩陣（SupplyChainResponseMatrix）。起源：時間加速與后勤學(xué)。3.生產(chǎn)多樣性漏斗（ProductionVarietyFunnel）。起源：運營管理。4.質(zhì)量過濾圖（QualityFilterMapping）。5.需求擴(kuò)大圖（DemandAmplificationMapping）。起源：系統(tǒng)動力學(xué)。6.決策點分析（DecisionPointAnalysis）。起源：有效消費者反應(yīng)/物流學(xué)。7.物理結(jié)構(gòu)圖（PhysicalStructureMapping）。當(dāng)前48頁，總共131頁。分析研究現(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟·有效工作時間和顧客需求節(jié)拍根據(jù)顧客需求量18400/月和有效工作時間27600秒/天，可出節(jié)拍應(yīng)為60秒?！ぐl(fā)運過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發(fā)運倉庫根據(jù)公司實際情況，小組確定采用成品發(fā)運倉庫·使用連續(xù)流動的過程將焊接、裝配這些節(jié)拍相近的過程和為一個連續(xù)的過程（中間無庫存）。當(dāng)前49頁，總共131頁。分析研究現(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟·采用拉動系統(tǒng)的過程將沖壓和后續(xù)過程設(shè)計成為一個拉動系統(tǒng)，引入看板管理。·確定生產(chǎn)需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程確定發(fā)運過程為價值流啟動過程?！と绾卧趩舆^程均衡生產(chǎn)通過需求變化傳遞到整個過程來實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。當(dāng)前50頁，總共131頁。分析研究現(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟價值流啟動量根據(jù)顧客發(fā)運的頻次和發(fā)運方式，確定其動量為20件。·設(shè)計未來狀態(tài)圖時，為了實現(xiàn)精益價值流，必須改進(jìn)的哪些過程要實現(xiàn)上述方式，應(yīng)改進(jìn)的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動系統(tǒng)、發(fā)運過程的拉動系統(tǒng)、信息傳遞過程的改進(jìn)等……當(dāng)前51頁，總共131頁。價值流程圖析實施中的問題和需注意的事項首先圖析技術(shù)是發(fā)現(xiàn)價值流過程關(guān)鍵浪費及其根源的方法，以避免不必要的改進(jìn)活動（這也是一種浪費），必須通過精益技術(shù)消除浪費，才能收到效果。圖析準(zhǔn)備：培訓(xùn)十分必要，可以避免方向性的錯誤。產(chǎn)品選擇：在考慮產(chǎn)量同時還應(yīng)顧及產(chǎn)品產(chǎn)值、利潤及其對公司生存與發(fā)展等方面的影響。當(dāng)前52頁，總共131頁。價值流程圖析實施中的問題和需注意的事項價值流現(xiàn)狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集。不僅在確定產(chǎn)品適應(yīng)找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數(shù)、供應(yīng)商情況時同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標(biāo)。當(dāng)前53頁，總共131頁。價值流程圖析實施中的問題和需注意的事項顧客需求節(jié)拍應(yīng)根據(jù)實際供貨的歷史加以修正。顧客拉動和成品倉庫發(fā)貨拉動兩種方式實際上都是由顧客需求拉動的，關(guān)鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存。在實施精益生產(chǎn)初期，建議采用成品發(fā)運倉庫的方式，這樣能夠保證準(zhǔn)時交付顧客。隨著精益生產(chǎn)施的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉(zhuǎn)變成顧客拉動。當(dāng)前54頁，總共131頁。VSM調(diào)查項目當(dāng)前55頁，總共131頁。VSM調(diào)查項目當(dāng)前56頁，總共131頁。收集數(shù)據(jù)當(dāng)前57頁，總共131頁。價值流程圖要素之一工作流：當(dāng)前58頁，總共131頁。價值流程圖要素之二物料流當(dāng)前59頁，總共131頁。價值流程圖要素之三信息流當(dāng)前60頁，總共131頁。

現(xiàn)狀圖繪制步驟1、現(xiàn)狀圖首先要表示顧客需求當(dāng)前61頁，總共131頁。

現(xiàn)狀圖繪制步驟2、畫出所有過程、數(shù)據(jù)柜及庫存三角當(dāng)前62頁，總共131頁。

現(xiàn)狀圖繪制步驟當(dāng)前63頁，總共131頁。

現(xiàn)狀圖繪制步驟當(dāng)前64頁，總共131頁。

現(xiàn)狀圖繪制步驟當(dāng)前65頁，總共131頁。改善要點-1*實踐提升不穩(wěn)定制程及不安全工作條件Anunstableprocesspromotesunsafeworkconditionsandpractices*大量生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生大額浪費Amassproductionsystemgenerateslargeamountsofwaste*過量產(chǎn)與高庫存隱藏生產(chǎn)問題，擴(kuò)大品質(zhì)問題衝擊延遲反饋overproductionandhighlevelsofinventoryhideproductionproblems,magnifytheimpactofqualityproblem,anddelayfeedback當(dāng)前66頁，總共131頁。改善要點-2大多生產(chǎn)時間是無附加值mostoftheproductiontimeisnon-valueadded*不穩(wěn)定的生產(chǎn)制程造成有效解決問題的困難anunstableproductionprocessmakeseffectiveproblemsolvingdifficult,ifnotimpossible*不穩(wěn)定生產(chǎn)制程迫使危機(jī)管理取代了策略領(lǐng)導(dǎo)anunstableproductionprocessforcescrisismanagementinsteadofstrategicleadership當(dāng)前67頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前68頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前69頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前70頁，總共131頁。案例分享目前狀態(tài)圖當(dāng)前71頁，總共131頁。案例分享收集加工數(shù)據(jù)?各類產(chǎn)品的數(shù)量?使用的機(jī)器?操作時間?換產(chǎn)周期?正常運行時間（所要求的機(jī)器時間）?操作者數(shù)量（敬業(yè)的）?包裝尺寸?工作時間（減去休息時間）?報廢率當(dāng)前72頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前73頁，總共131頁。案例分享目前狀態(tài)圖當(dāng)前74頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前75頁，總共131頁。案例分享目前狀態(tài)圖當(dāng)前76頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前77頁，總共131頁。案例分享目前狀態(tài)圖當(dāng)前78頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前79頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前80頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前81頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前82頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前83頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前84頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前85頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前86頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前87頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前88頁，總共131頁。案例分享識別機(jī)會?目前的狀態(tài)圖表明“正在”所發(fā)生的?它展示了浪費的步驟和瓶頸?它幫助目視操作者如何能夠合并“流動”?它幫助你看到哪里需要“拉動”體系?它幫助如何改進(jìn)影響價值流當(dāng)前89頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前90頁，總共131頁。案例分享當(dāng)前91頁，總共131頁。

VSM分析常見的改善點當(dāng)前92頁，總共131頁。

VSM分析常見的改善點1.縮短流程的切換時間2.提高整體的生產(chǎn)平衡性3.減低庫存4.縮短生產(chǎn)周期5.由“根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)”向“按照訂單生產(chǎn)轉(zhuǎn)化”6.各車間按相同的順序生產(chǎn)7.生產(chǎn)計劃平準(zhǔn)化8.讓顧客需求拉動生產(chǎn)進(jìn)行9.少人化當(dāng)前93頁，總共131頁。畫未來VSM狀態(tài)圖客戶需求 1.基于距顧客最近的下游過程的有效工作時間，節(jié)拍時間是什么？ 2.你是按顧客拉動還是直接按發(fā)送建立一個成品超市? 當(dāng)前94頁，總共131頁。畫未來VSM狀態(tài)圖材料流 3.在哪可以使用連續(xù)流動過程?4.為了控制上游過程的生產(chǎn)你需要在哪兒使用超市拉動系統(tǒng)？ 當(dāng)前95頁，總共131頁。畫未來VSM狀態(tài)圖信息流 5.在生產(chǎn)鏈中的哪一點（“定拍過程”）計劃生產(chǎn)? 6.你如何在定拍過程均衡混線生產(chǎn)？ 7.你在定拍過程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量 當(dāng)前96頁，總共131頁。畫未來VSM狀態(tài)圖支持改進(jìn) 8.在確定未來狀態(tài)設(shè)計時為使價值流流動，哪些過程改進(jìn)是必需的？ 當(dāng)前97頁，總共131頁。如何設(shè)計并實施未來價值流準(zhǔn)則1：按顧客節(jié)拍生產(chǎn)使得生產(chǎn)過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致，實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。準(zhǔn)則2：盡可能地實現(xiàn)連續(xù)流動盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進(jìn)行。當(dāng)前98頁，總共131頁。如何設(shè)計并實施未來價值流準(zhǔn)則3：在無法實現(xiàn)連續(xù)流動的地方采用看板拉動管理對與節(jié)拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動過程，采用看板管理。準(zhǔn)則4：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個過程保證信息的一致性。當(dāng)前99頁，總共131頁。如何設(shè)計并實施未來價值流準(zhǔn)則5：在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。準(zhǔn)則6：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實現(xiàn)初始拉動這個拉動的“動力源”一定要來自顧客。當(dāng)前100頁，總共131頁。如何設(shè)計并實施未來價值流準(zhǔn)則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力多品種、小批量的混流均衡生產(chǎn)，要求上游過程通過減少換型時間和生產(chǎn)批量來提高對下游過程變化的反應(yīng)速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。當(dāng)前101頁，總共131頁。典型過程數(shù)據(jù)C/T周期時間C/O換型時間VT有價值時間（有效時間（需要機(jī)器工作時間））NVT無價值時間EPE生產(chǎn)批量大小操作者的數(shù)量在制品數(shù)據(jù)工作時間（減掉中斷）包裝尺寸缺陷率當(dāng)前102頁，總共131頁。TaktTime當(dāng)前103頁，總共131頁。改善途徑當(dāng)前104頁，總共131頁。改善途徑當(dāng)前105頁，總共131頁。改善途徑當(dāng)前106頁，總共131頁。改善途徑當(dāng)前107頁，總共131頁。改善途徑當(dāng)前108頁，總共131頁。改善途徑當(dāng)前109頁，總共131頁。將來狀態(tài)圖當(dāng)前110頁，總共131頁。精益生產(chǎn)流程圖衡量指標(biāo)*DocktoDock進(jìn)料倉庫道出貨倉庫時間------DTD*Firsttimethrough首次合格率------FTT*Buildtoschedule依排成生產(chǎn)------BTS*Overallequipmenteffectiveness總何設(shè)備效率------OEE當(dāng)前111頁，總共131頁。

DocktoDockTime(DTD)*Definition定義.從原物料下貨到完成成品出貨之間的過去時間theelapsedtimebetweentheunloadingofrawmaterialsandthereleaseoffinishedgoodsforshipment.總DTD時間為產(chǎn)品耗費時間如原物料，制程作業(yè)，與在廠完成品出貨前在品的時間thetotaldocktodocktimeforaproductincludesthetimethataproductspendsasrawmaterial,work-inprocessandasafinish