企業(yè)危機(jī)意識(shí)管理

（優(yōu)選）企業(yè)危機(jī)意識(shí)管理當(dāng)前1頁，總共146頁。危機(jī)通常是無處不在、無時(shí)不在的，它往往因?yàn)槟愕氖韬?、麻痹而從一個(gè)小的引火線發(fā)展成致命的危險(xiǎn)，因此學(xué)習(xí)危機(jī)管理，妥善處理危機(jī)成為現(xiàn)代管理者的一個(gè)重要課題。

本課程將帶領(lǐng)你認(rèn)識(shí)什么是危機(jī)，并告訴你危機(jī)處理的七大步驟，妥善處理危機(jī)以及在危機(jī)中尤為重要的溝通，以幫助你臨危不亂。課程概述：當(dāng)前2頁，總共146頁。一、培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)二、認(rèn)識(shí)企業(yè)危機(jī)三、企業(yè)危機(jī)管理四、危機(jī)中的有效溝通五、商業(yè)銀行危機(jī)管理課程大綱當(dāng)前3頁，總共146頁。一、培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)

——古語云：“安而不忘危，治而不忘亂，存而不忘亡”。當(dāng)前4頁，總共146頁。危機(jī)無處不在

（一）自然危機(jī)（二）經(jīng)濟(jì)危機(jī)（三）公司危機(jī)當(dāng)前5頁，總共146頁。（一）自然危機(jī)當(dāng)前6頁，總共146頁。海嘯當(dāng)前7頁，總共146頁。溫室效應(yīng)當(dāng)前8頁，總共146頁。電影2012當(dāng)前9頁，總共146頁。上述圖片只是眾多自然災(zāi)害的冰山一角，但是也給我們帶來許多思考：世界末日或許不會(huì)真正到來，但災(zāi)難或危機(jī)卻無時(shí)無刻地隱伏在我們身邊。當(dāng)前10頁，總共146頁。（二）經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)前11頁，總共146頁。當(dāng)前12頁，總共146頁。當(dāng)前13頁，總共146頁。索尼在全球裁了1.6萬人摩根大通銀行裁了9200人巴西礦業(yè)巨頭淡水河谷裁員1300人美國裁員已經(jīng)超過百萬南非有3分之一的企業(yè)實(shí)施了大幅裁員瑞典企業(yè)給雇員放長假以度過市場蕭條菲律賓50余萬海外勞工面臨裁員風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)前14頁，總共146頁。金融大鱷喬治.索羅斯所言我擔(dān)心我們至今沒有度過最困難的時(shí)候，在某種情況下，我們正在走向風(fēng)暴中心，而不是遠(yuǎn)離危險(xiǎn)。當(dāng)前15頁，總共146頁。（三）企業(yè)危機(jī)當(dāng)前16頁，總共146頁。任正非：華為總會(huì)有冬天我到德國考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)椋ｋU(xiǎn)一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有。

當(dāng)前17頁，總共146頁。泰坦尼克號(hào)是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天我們也一定會(huì)到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過危機(jī)的人太少，也許危機(jī)就很快來臨。居安思危，不是危言聳聽。

當(dāng)前18頁，總共146頁。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

當(dāng)前19頁，總共146頁。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來了。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。

當(dāng)前20頁，總共146頁?！痉窒怼?/p>

青蛙效應(yīng)

青蛙效應(yīng)（frogeffect）是指把一只青蛙扔進(jìn)開水里，它因感受到巨大的痛苦便會(huì)用力一蹬，躍出水面，從而獲得生存的機(jī)會(huì)。當(dāng)把一只青蛙放在一盆溫水里并逐漸加熱時(shí)，由于青蛙已慢慢適應(yīng)了那愜意的水溫，所以當(dāng)溫度已升高到一定程度時(shí)，青蛙便再也沒有力量躍出水面了。于是，青蛙便在舒適之中被燙死了?！扒嗤苄?yīng)”告訴人們，企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個(gè)企業(yè)不要滿足于眼前的既得利益，不要沉湎于過去的勝利和美好愿望之中，而忘掉危機(jī)的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一個(gè)人或企業(yè)應(yīng)居安思危，適時(shí)宣揚(yáng)危機(jī)，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過去。

當(dāng)前21頁，總共146頁。滿足是產(chǎn)生“青蛙效應(yīng)”的溫床。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。今天不努力工作，明天就得努力找工作。危機(jī)無處不在，危機(jī)意識(shí)我們卻不一定有當(dāng)前22頁，總共146頁。一個(gè)具有強(qiáng)烈憂患意識(shí)的民族，是一個(gè)最有希望的民族。一個(gè)具有憂患意識(shí)的企業(yè)一定也是一個(gè)充滿著希望的企業(yè)。

當(dāng)前23頁，總共146頁?！熬影菜嘉！薄囵B(yǎng)危機(jī)意識(shí)

適者生存，優(yōu)勝劣汰，人類的競爭如此的殘酷！您準(zhǔn)備好了嗎？當(dāng)前24頁，總共146頁。第二章認(rèn)識(shí)企業(yè)危機(jī)

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本章節(jié)將會(huì)幫助各位初步認(rèn)識(shí)企業(yè)危機(jī)，了解危機(jī)和危機(jī)管理的定義以及危機(jī)可能造成的傷害。當(dāng)前25頁，總共146頁。1.何謂“企業(yè)危機(jī)”？凡是可能給企業(yè)的聲譽(yù)、信用及經(jīng)營造成負(fù)面影響的事件或活動(dòng)都應(yīng)被看做企業(yè)危機(jī)。危機(jī)有它的必然性，它無所不有，無時(shí)不在，無事不入，無人難免當(dāng)前26頁，總共146頁。聲譽(yù)受到明顯的損害；公眾對企業(yè)的信任度下降；業(yè)績下降，利潤減少；員工忠誠度下降；員工生產(chǎn)力下降。2.危機(jī)對企業(yè)可能造成的危害——危害如此之大，相信任何企業(yè)都不愿面臨危機(jī)，所以，我們需要危機(jī)管理。當(dāng)前27頁，總共146頁。案例：酒鬼酒塑化劑超標(biāo)

2012年11月19日，21世紀(jì)網(wǎng)報(bào)道稱其在酒鬼酒實(shí)際控制人中糖集團(tuán)的子公司北京中糖酒類有限公司購買了438元/瓶的酒鬼酒，并送上海天祥質(zhì)量技術(shù)服務(wù)有限公司進(jìn)行檢測后顯示，酒鬼酒中檢測出3種塑化劑成分，含量超標(biāo)達(dá)260%。塑化劑超標(biāo)可能會(huì)損害男性生殖能力，促使女性性早熟以及對免疫系統(tǒng)和消化系統(tǒng)造成傷害。報(bào)道一出，酒鬼酒股票臨時(shí)停牌，整個(gè)白酒行業(yè)大跌。酒鬼酒公司出面表示無法確定送檢產(chǎn)品為酒鬼酒公司產(chǎn)品，并對檢測機(jī)構(gòu)權(quán)威性提出質(zhì)疑;同時(shí)，表示國家檢測標(biāo)準(zhǔn)沒有塑化劑這一項(xiàng)，企業(yè)將會(huì)請權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢測。中國酒協(xié)發(fā)布聲明稱白酒含塑化劑是行業(yè)現(xiàn)象，含量均遠(yuǎn)低于國外標(biāo)準(zhǔn)。隨后，國家質(zhì)檢總局證實(shí)酒鬼酒塑化劑超標(biāo)，酒鬼酒發(fā)布公告致歉，承諾將整改;同時(shí)強(qiáng)調(diào)國家并無相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)稱產(chǎn)品無害，被媒體質(zhì)疑“道歉而不認(rèn)錯(cuò)”。酒鬼酒塑化劑事件曝光后，茅臺(tái)、五糧液等一批酒企隨后也被牽連其中，演變成為一場行業(yè)危機(jī)。當(dāng)前28頁，總共146頁。@造成危害酒鬼酒塑化劑事件幾乎成了白酒行業(yè)的“三聚氰胺”事件，由酒鬼酒引發(fā)，演變成了一場行業(yè)災(zāi)難。而作為導(dǎo)火索的酒鬼酒股份，在這場危機(jī)中的公關(guān)策略，也堪稱失敗，從開始時(shí)不經(jīng)調(diào)查先質(zhì)疑的傲慢姿態(tài)，到不斷拿國家標(biāo)準(zhǔn)做盾牌狡辯，及至被權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)定以后仍“道歉而不認(rèn)錯(cuò)”的死硬態(tài)度，整個(gè)危機(jī)公關(guān)幾無亮點(diǎn)，反令危機(jī)更甚，擴(kuò)大了企業(yè)損失。當(dāng)前29頁，總共146頁。內(nèi)部破壞溝通故障雇員非法行為職業(yè)健康事故重大工業(yè)事故產(chǎn)品缺陷計(jì)算機(jī)系統(tǒng)崩潰內(nèi)部信息大規(guī)模環(huán)境破壞敵意收購社會(huì)危機(jī)大規(guī)模系統(tǒng)故障外部破壞恐怖主義、綁架偽造人力/組織/社會(huì)內(nèi)部技術(shù)/經(jīng)濟(jì)外部引發(fā)危機(jī)的不同因素：當(dāng)前30頁，總共146頁。危機(jī)的基本特點(diǎn)

危機(jī)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時(shí)間內(nèi)波及很廣的社會(huì)層面，對企業(yè)或品牌會(huì)產(chǎn)生惡劣影響。企業(yè)危機(jī)帶有明顯的特征：1.意外性:危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預(yù)測的。2.欲望性:在處理危機(jī)的過程中，都有明確的目的性和欲望性。3.聚焦性:突發(fā)事件受到高度關(guān)注。4.破壞性:不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機(jī)，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞與損失。5.模糊性、復(fù)雜性：需要認(rèn)真分析。6.緊迫性：如果不能及時(shí)控制，危機(jī)會(huì)急劇惡化，因此可供做出正確決策的時(shí)間有限。7.兩面性：任何事物都要一分為二。當(dāng)前31頁，總共146頁。

危機(jī)演變的四個(gè)階段

一切事物都處于運(yùn)動(dòng)、變化之中，都有其產(chǎn)生、發(fā)展、滅亡的過程。企業(yè)危機(jī)也有其自身運(yùn)動(dòng)變化的規(guī)律性。1．危機(jī)孕育期——星星之火：在這個(gè)階段，各種對企業(yè)不利的信息源正在形成，猶如星星之火，有各種征兆和苗頭，一旦發(fā)現(xiàn)很容易被撲滅，但遺憾的是，往往很容易被疏忽。2．危機(jī)爆發(fā)期——大火猛烈：在這個(gè)階段，危機(jī)信息開始傳播，危機(jī)已經(jīng)暴露，但是只要及時(shí)反應(yīng)，是可以控制住的。當(dāng)前32頁，總共146頁。危機(jī)演變的四個(gè)階段3．危機(jī)擴(kuò)散期——火勢蔓延：火勢順風(fēng)以燎原之勢蔓延。由于媒介和公眾的關(guān)注，危機(jī)成為社會(huì)輿論關(guān)注的“熱點(diǎn)”和“焦點(diǎn)”，公眾和媒體出現(xiàn)信息“真空”，謠言四起，危機(jī)爆炸式擴(kuò)散，呈現(xiàn)失控狀態(tài)。4．危機(jī)消失期——大火熄滅：通過利用各種手段對事件進(jìn)行處理，此時(shí)信息得到最大限度的披露，企業(yè)逐漸走出了公眾及媒介的視線。危機(jī)處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)從此走上復(fù)興之路，而處理不力的，或者死灰復(fù)燃，或者從此無力回天，走上衰亡之路。當(dāng)前33頁，總共146頁。案例一：可口可樂“含氯門”

2012年4月16日，中國之聲《新聞縱橫》欄目報(bào)道，可口可樂(山西)飲料公司員工向記者爆料，因管道改造，致使消毒用的含氯處理水混入公司9個(gè)批次價(jià)值約500萬元左右的可樂產(chǎn)品中，目前部分產(chǎn)品已被當(dāng)作合格產(chǎn)品銷往市場?？煽诳蓸冯S后予以否認(rèn)，稱傳言不實(shí)。

4月19日，山西省質(zhì)監(jiān)局成立調(diào)查組進(jìn)駐可口可樂公司調(diào)查，認(rèn)定情況屬實(shí)，并責(zé)令停產(chǎn)整改。直至29日，可口可樂公司才發(fā)聲明承認(rèn)錯(cuò)誤并致歉;在隨后的問題解決方面，可口可樂起初只換不退，遭到媒體抨擊，隨后改為可以退貨，未見主動(dòng)召回等措施。在整個(gè)事件處理過程中，可口可樂公司表現(xiàn)出來的無責(zé)任感和傲慢態(tài)度，令公眾極為不滿，招致了另一場輿論抨擊浪潮。當(dāng)前34頁，總共146頁。案例二：匯源陷入商標(biāo)糾紛

2012年7月份，國內(nèi)果汁龍頭企業(yè)北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司身陷商標(biāo)授權(quán)風(fēng)波，其下屬北京匯源飲用水有限公司被指利用“匯源”商標(biāo)授權(quán)收費(fèi)進(jìn)行合同欺詐。據(jù)媒體報(bào)道，此次商標(biāo)授權(quán)糾紛緣于匯源飲用水與云南香格里拉卡瓦格博飲用水有限公司于2011年7月15日簽署的合作協(xié)議，而匯源集團(tuán)董事長朱新禮的親侄子匯源集團(tuán)總經(jīng)理朱勝彪是此次合作的主導(dǎo)者。在朱勝彪的拍板下，匯源飲用水與卡瓦博格簽署“匯源”商標(biāo)授權(quán)用于生產(chǎn)飲用水，匯源飲用水公司一次性收取加盟費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)200萬元，并且將款項(xiàng)匯入朱勝彪個(gè)人賬號(hào)，同時(shí)匯給中間人王樹平個(gè)人100萬元。隨后，匯源集團(tuán)否認(rèn)授權(quán)有效性并禁止卡瓦博格生產(chǎn)，雙方陷入糾紛，朱勝彪也被解職。幾經(jīng)交涉以后，卡瓦博格于7月份起訴匯源集團(tuán)合同欺詐，隨后匯源反訴卡瓦博格違約。這場商標(biāo)糾紛至今仍未結(jié)束。當(dāng)前35頁，總共146頁。認(rèn)識(shí)企業(yè)危機(jī)以上是兩家知名企業(yè)曾發(fā)生過的危機(jī)案例。請想一想，你所工作過的企業(yè)，曾發(fā)生過危機(jī)嗎？有哪些危機(jī)？曾經(jīng)帶來了怎樣的危害？危機(jī)

.危害

.當(dāng)前36頁，總共146頁。第三章企業(yè)危機(jī)管理

——上一章節(jié)我們了解了企業(yè)危機(jī)管理的重要性，本章節(jié)將進(jìn)一步對企業(yè)危機(jī)管理行進(jìn)一步的探索。當(dāng)前37頁，總共146頁。什么是企業(yè)危機(jī)管理？「危機(jī)管理」是一種使危機(jī)對企業(yè)造成的潛在損失最小化，并有助于控制事態(tài)的管理。企業(yè)危機(jī)管理是一系列有助于防范、管理和成功應(yīng)付危機(jī)的管理步驟和行動(dòng)。在下一章我們會(huì)詳盡地介紹這套科學(xué)的步驟。以上我們認(rèn)識(shí)了危機(jī)和危機(jī)可能帶來的危害，每個(gè)企業(yè)都不能避免危機(jī)，而只能去管理危機(jī)。

接下來，我們將進(jìn)一步了解危機(jī)管理中的“危機(jī)管理”當(dāng)前38頁，總共146頁。危機(jī)管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn)墨非定律：某件事情會(huì)發(fā)生，他一定會(huì)發(fā)生預(yù)防可以避免的推遲不可避免的當(dāng)前39頁，總共146頁。觀念一：每一位部門經(jīng)理首先是“第一負(fù)責(zé)人”。觀念二： 危機(jī)管理的核心是保護(hù)生命、維護(hù)企業(yè)名譽(yù)。觀念三：危機(jī)管理的關(guān)鍵是及時(shí)即時(shí)化解危機(jī)轉(zhuǎn)危為安。觀念四：危機(jī)管理最重要的工作是提前做好預(yù)防或防范。第一節(jié)“危機(jī)管理”的理念當(dāng)前40頁，總共146頁。

“危機(jī)管理”的理念1、在企業(yè)所涉及的各種資源中，最重要的資源是人，員工是企業(yè)最寶貴的資源；在公司各項(xiàng)管理活動(dòng)中，人的管理是位于所有管理中最關(guān)鍵的內(nèi)容。2、危機(jī)管理就是協(xié)助各級管理人員全方位管理員工和部門出現(xiàn)的各類危機(jī)，以人為中心進(jìn)行管理，深層次發(fā)揮管理職能，當(dāng)好高層管理者的助手。3、危機(jī)管理的領(lǐng)域包括對危機(jī)的判斷和評估、危機(jī)的處理、危機(jī)的預(yù)防、危機(jī)的轉(zhuǎn)化等管理，危機(jī)管理重視員工與公司的共同利益，注重“雙贏”，重視提高危機(jī)意識(shí)，建立危機(jī)防范體系。當(dāng)前41頁，總共146頁。

第二節(jié)“危機(jī)管理”的目的通俗的說：危機(jī)管理是指應(yīng)對危機(jī)的有關(guān)機(jī)制：企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和因應(yīng)策略，包括危機(jī)的規(guī)避、危機(jī)的控制、危機(jī)的解決與危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。在某種意義上，任何防止危機(jī)發(fā)生的措施、任何消除危機(jī)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的努力，都是危機(jī)管理。但我們更強(qiáng)調(diào)危機(jī)管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性和連續(xù)性。危機(jī)管理就是要在偶然性中發(fā)現(xiàn)必然性，在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)有利因素，把握危機(jī)發(fā)生的規(guī)律性，掌握處理危機(jī)的方法與藝術(shù)，盡力避免危機(jī)所造成的危害和損失，并且能夠緩解矛盾，變害為利，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。當(dāng)前42頁，總共146頁。

危機(jī)管理的目的-11、預(yù)防與控制危機(jī)。危機(jī)如同SARS一樣，預(yù)防與控制是成本最低、最簡便的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的性質(zhì)，識(shí)別整個(gè)經(jīng)營過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進(jìn)而收集、整理所有可能的風(fēng)險(xiǎn)并充分征求各方面意見，形成系統(tǒng)全面的風(fēng)險(xiǎn)列表，從而對這些可能導(dǎo)致危機(jī)的原因進(jìn)行限制，并針對性地練習(xí)內(nèi)功，增強(qiáng)免疫力，以達(dá)到避免危機(jī)的目的。2、建立危機(jī)管理體系。主要是建立應(yīng)對危機(jī)的組織、并制定危機(jī)管理的制度、流程、策略和計(jì)劃，從而確保在危機(jī)洶涌而來時(shí)能夠理智冷靜，胸有成竹。當(dāng)前43頁，總共146頁。

危機(jī)管理的目的-23、解決危機(jī)。

主要是指通過公關(guān)的手段阻止危機(jī)的蔓延并消除危機(jī)。如建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理班子；有步驟地實(shí)施危機(jī)處理策略；制止危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對企業(yè)的信任。4、在危機(jī)中發(fā)展。

危機(jī)管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力。INTEL公司前CEO安迪.格魯夫曾這樣說：“優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī)，平凡的企業(yè)在危機(jī)中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)展自己?！?/p>

5．實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

作為社會(huì)的一員，企業(yè)卓有成效的危機(jī)管理，將促進(jìn)社會(huì)的安定與進(jìn)步。但是如危機(jī)處理不當(dāng)，將成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)，并帶來不可估量的危害。當(dāng)前44頁，總共146頁。

第三節(jié)危機(jī)處理的核心

危機(jī)從管理的角度來講，是量變到質(zhì)變的過程；而從傳播的角度來看，則是由少數(shù)人知道到多數(shù)人知道的過程。大家都不知道的危險(xiǎn)不是危機(jī)，它只是潛在的危機(jī)。只有當(dāng)企業(yè)員工、消費(fèi)者、公眾、媒體、投資者、債權(quán)人、供應(yīng)商以及經(jīng)銷商都知道了，并且被各種因素和途徑夸大了危險(xiǎn)，導(dǎo)致混亂和恐慌，才成為危機(jī)。

危機(jī)一旦發(fā)生，我們需要做兩件事：

1．DORIGHT。

即正確地處理，以減少或避免損失。

2．SPEAK

RIGHT。

即正確地傳播，客觀理性地告知公眾，以減少或消除恐慌。

正確地處理，是危機(jī)管理的前提；而正確地傳播，則是危機(jī)管理的核心，向誰傳播、傳播什么、怎樣傳播是危機(jī)管理是否成功的關(guān)鍵。當(dāng)前45頁，總共146頁。1）凡是有損于當(dāng)事人社會(huì)形象的事不能做；2）當(dāng)具體實(shí)際的利益與維護(hù)社會(huì)形象發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該毫不猶豫地舍棄具體利益；3）處理危機(jī)事件的方法措施應(yīng)該光明正大，不能弄巧成拙，進(jìn)一步損壞社會(huì)形象；4）當(dāng)事件只涉及具體利益時(shí)，應(yīng)該立即將其與當(dāng)事人的社會(huì)形象明確區(qū)分開來，不讓其與社會(huì)形象掛上鉤；如事件涉及到或損壞了社會(huì)形象，則應(yīng)該以馬上修補(bǔ)社會(huì)形象為主目標(biāo)展開系列針對性的公關(guān)行動(dòng)；5）平時(shí)就應(yīng)該圍繞良好社會(huì)形象這一中心梳理、細(xì)化危機(jī)管理體系，設(shè)立、完善必要的危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)，并且將危機(jī)管理分層次、分類別具體分解、落實(shí)到人員、崗位責(zé)任人上去管理，形成較完善的危機(jī)管理系統(tǒng)；6）對各種可能發(fā)生的危機(jī)事件，事先應(yīng)該由責(zé)任人做好兩到三個(gè)可能的預(yù)備方案，并且交由危機(jī)管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)，必要時(shí)還要進(jìn)行“消防演習(xí)”。DORIGHT（做正確的事）當(dāng)前46頁，總共146頁。

在危機(jī)處理時(shí)，以下一些言論或行為是不妥當(dāng)?shù)?，是有損于當(dāng)事人的良好形象的：

1）聲稱“任何企業(yè)或個(gè)人都可能會(huì)發(fā)生同類事件”；2）聲稱“事件的發(fā)生是由于供應(yīng)商或什么別人的原因”；3）聲稱“此類事件屬于不可抗力”；4）不直接、簡明扼要地闡述自己在為處理事件具體做什么，而是說一些不傳達(dá)任何有效信息的廢話；5）面對媒體和公眾時(shí)態(tài)度不嚴(yán)肅、不誠懇，表現(xiàn)出不耐煩或怒氣沖沖；6）事件發(fā)生后顯得不溫不火，似乎對事件造成的損失和影響漠不關(guān)心、若無其事；7）嘴上說在處理，但行動(dòng)上遲遲不見動(dòng)靜；8）在處理危機(jī)事件時(shí)，顯得手足無措，不知如何是好；9）態(tài)度強(qiáng)硬，在沒有做調(diào)查之前，就一再堅(jiān)持：“是別人弄錯(cuò)了，自己根本沒有問題”；10）面對媒體或公眾，發(fā)言混亂，出現(xiàn)前后矛盾或多個(gè)聲音。SPEAKRIGHT（說正確的話）當(dāng)前47頁，總共146頁。案例：張?jiān)！稗r(nóng)殘門”

2012年，8月9日晚，《證券市場周刊》在其官方微博發(fā)布預(yù)告出刊的封面報(bào)道《張?jiān)！稗r(nóng)殘”》稱，他們的記者將3家國內(nèi)葡萄酒上市公司的十款葡萄酒，送國家食品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心檢測，均檢出多菌靈或甲霜靈農(nóng)藥殘留，張?jiān)Ｆ咸丫茪埩糁党^另兩家，并指出多菌靈有導(dǎo)致肝癌的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)相關(guān)專家介紹，多菌靈為美國禁用的農(nóng)藥，有導(dǎo)致肝癌的風(fēng)險(xiǎn)。消息一出，張?jiān)股股價(jià)暴跌9.83%。當(dāng)前48頁，總共146頁。張?jiān)５奈C(jī)管理

消息發(fā)出后，張?jiān)９径厍鸀槊癯雒姹硎竟緦⒊雠_(tái)措施打消市場疑慮，同時(shí)表示美國多種葡萄酒都含有微量多菌靈，并且微量的多菌靈不會(huì)導(dǎo)致致癌，目前，中國對此的含量標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)高于歐盟標(biāo)準(zhǔn)。8月10日，張?jiān)７矫姘l(fā)布公告，經(jīng)過檢測，未發(fā)現(xiàn)國家明令禁止的高毒性農(nóng)藥，同時(shí)，檢出的農(nóng)藥含量未超標(biāo)，并稱并稱，公司無法確認(rèn)檢出多菌靈和甲霜靈殘留的葡萄酒為張?jiān)．a(chǎn)品，疑有幕后黑手。隨后，事件出現(xiàn)戲劇性的轉(zhuǎn)變，首曝媒體證券市場周刊稱沒說超標(biāo)，衛(wèi)生部也作出回應(yīng)，稱酒類農(nóng)殘達(dá)標(biāo)就不影響健康。

當(dāng)前49頁，總共146頁。

張?jiān)Ｏ萑搿稗r(nóng)殘門“事件后，企業(yè)的應(yīng)對比較及時(shí)，高層迅速出面穩(wěn)定市場信心，并及時(shí)公布檢驗(yàn)結(jié)果并質(zhì)疑送檢酒品真實(shí)性，試圖澄清謠言，但公告的內(nèi)容的專業(yè)性無法完全消除消費(fèi)者的心理陰影，甚至一度被拿來與三聚氰胺相比較，過多的食品安全事件已經(jīng)令消費(fèi)者變得極為敏感，因此，雖然其后張?jiān)Ｒ袠I(yè)專家力挺，報(bào)道也被證實(shí)是烏龍事件，但是企業(yè)的品牌形象仍然受到了較大沖擊，企業(yè)仍需要大量宣傳才能挽救消費(fèi)者信心。當(dāng)前50頁，總共146頁。Step1：認(rèn)識(shí)危機(jī)預(yù)警信號(hào)Step2：獲取企業(yè)預(yù)警信息，評估企業(yè)中的潛在危機(jī)Step3：防止?jié)撛谖C(jī)變成真實(shí)危機(jī)Step4：制定危機(jī)應(yīng)對策略Step5：確認(rèn)危機(jī)并采取行動(dòng)Step6：評價(jià)危機(jī)管理效果Step7：建立危機(jī)隔離措施第四節(jié)企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前51頁，總共146頁。想一想，生活中的“預(yù)警信號(hào)”你會(huì)注意到嗎？你是否有以下的經(jīng)歷？在開車途中遇到“前方道路施工”的標(biāo)志,你會(huì)繼續(xù)朝前開嗎？家里煤氣管道與電線纏在一起了，你會(huì)留意做安全處理嗎？Step1：認(rèn)識(shí)危機(jī)預(yù)警信號(hào)：四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前52頁，總共146頁。那么在我們的企業(yè)里又有什么預(yù)警信號(hào)會(huì)揭示潛在危機(jī)的發(fā)生呢？下面的列表列舉了部分常見的預(yù)警信號(hào)，可以讓你更清楚地看到這些預(yù)警信號(hào)以及由之引發(fā)的潛在危機(jī)：四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step1：認(rèn)識(shí)危機(jī)預(yù)警信號(hào)：當(dāng)前53頁，總共146頁。預(yù)警信號(hào)潛在危機(jī)員工不滿情緒工作地點(diǎn)發(fā)生罷工、暴力令人失望的財(cái)務(wù)狀況消極的媒體報(bào)道，員工流失，士氣渙散顧客抱怨產(chǎn)品回收，失去商機(jī)，顧客失去信心沒有持續(xù)有效的計(jì)劃工作業(yè)績不佳沒有經(jīng)營策略由于缺乏戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和長期計(jì)劃，使得工作業(yè)績不佳沒有危機(jī)管理計(jì)劃危機(jī)管理不當(dāng)，消極的媒體報(bào)道，聲譽(yù)受損,業(yè)績下降不重視環(huán)保罰款或處罰，昂貴的訴訟，企業(yè)形象受損四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step1：認(rèn)識(shí)危機(jī)預(yù)警信號(hào)：當(dāng)前54頁，總共146頁。1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4.員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲得反饋。5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。7.內(nèi)部謠言不斷，小道消息不斷。謠言、傳言、抱怨非正常地增加。8.新員工在組織中放任發(fā)展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績計(jì)報(bào)酬。10.大家對突發(fā)事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-1當(dāng)前55頁，總共146頁。11.員工新的想法或創(chuàng)新經(jīng)常遭到管理層的壓制。12.高管到處玩樂、揮霍公款，但還總“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本。13.管理層制定決策和實(shí)施決策的間隔太長。14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，管理者對違規(guī)者也沒有處罰。15.公司的目標(biāo)不清晰或者高層管理人員的想法不一致，導(dǎo)致無所適從。16.相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17.崗位、職責(zé)不清晰或職能重疊重復(fù)。18.相對次要的決策都得高層把關(guān)，各級員工沒有得到自己決策的授權(quán)。19.很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺。20.公司中一個(gè)部門不知道另一個(gè)部門做什么，也懶得關(guān)心。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-2當(dāng)前56頁，總共146頁。21.“運(yùn)動(dòng)式”的工作方法作為解決問題的主要手段。22.員工沒有學(xué)習(xí)熱情和自我發(fā)展的追求，不利于創(chuàng)新，特別是在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課程沒有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來開發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增值活動(dòng)而被裁撤。24.辭職常造成管理層驚訝的感覺，此時(shí)他們才意識(shí)到應(yīng)該早做這些人的工作。25.沒有能力的人形成小團(tuán)體，常在一起抱怨，使組織氛圍緊張。26.優(yōu)秀人才流失，剩下的人沒有意識(shí)到?jīng)]有人想要他們。27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒有時(shí)間去總結(jié)提煉。28.相互責(zé)備的文化氛圍阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)”。29.經(jīng)常按自己的想法招聘新人，如維持自己地位、對無知的擔(dān)心、出于偏見。30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-3當(dāng)前57頁，總共146頁。31.組織中成功與業(yè)績存在差距，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認(rèn)可也沒有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。32.能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但卻在競爭對手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。33.面對業(yè)績下滑總怨天尤人，因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化——即不論是整體的還是個(gè)體的，只要是沒達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，就一定是其他人的問題。34.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。35.大量的時(shí)間浪費(fèi)。36.大量的成本浪費(fèi)。37.有的員工總是滿負(fù)荷地工作，因?yàn)樗麄兛偙焕习濉靶刨嚒?，相反有的人卻工作得很少，因?yàn)槔习逭J(rèn)為他們“不可靠”，不相信他們能做好事情。38.很多員工沒有工作可做，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。39.員工爭相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。40.關(guān)鍵業(yè)務(wù)未量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致無人對結(jié)果負(fù)責(zé)。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-4當(dāng)前58頁，總共146頁。41.平時(shí)被大力宣揚(yáng)的優(yōu)秀員工一樣要成為被裁員的對象，根本不考慮中長期影響。42.產(chǎn)品上、財(cái)務(wù)上的業(yè)績顯示較好時(shí)，使得領(lǐng)導(dǎo)人自滿自得，認(rèn)為公司沒有危機(jī)，阻礙了進(jìn)一步企業(yè)的升級和管理人員在能力等深層次問題上的努力。43.惡意電子郵件滿天飛。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實(shí)施。45.組織中很少有人感覺良好或快樂，例如感到不安全及對將來工作的迷茫。46.某種詞匯或口號(hào)開始出現(xiàn)和流傳在員工口中（象是有預(yù)謀有目的的語言）。47.媒體記者接觸或?qū)T工進(jìn)行訪談。48.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距。49.員工之間出現(xiàn)一些自薦或自封的頭頭。50.人數(shù)不正常多的廁所匯聚、工休時(shí)間成群結(jié)隊(duì)。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-5當(dāng)前59頁，總共146頁。51.當(dāng)遭到攻擊時(shí)（如在報(bào)紙或新聞中），組織很少做出反抗。52.當(dāng)事情變糟時(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展。53.組織中提倡“不能低于什么標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”、“我們是民營企業(yè)”常常是做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。54.沒有考慮接班人計(jì)劃，未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲(chǔ)備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競爭對手，或怕使自己不那么完美。55.變化總是對一些事件的被動(dòng)反應(yīng)，少有主動(dòng)變化。56.客戶投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無理取鬧而不予理會(huì)。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價(jià)值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。57.公司積極主動(dòng)的推廣活動(dòng)很少。58.員工對法律責(zé)任渾然不知或漠不關(guān)心。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-6當(dāng)前60頁，總共146頁。59.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來源沒有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中。60.干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣。61.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。62.管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。63.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認(rèn)他們需要幫助。64.管理者和評價(jià)員工的人不勝任。65.問題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)避免責(zé)任，而不是去積極的管理問題。66.員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們”而不是“我們”。67.經(jīng)理管理下屬的方法沿用他自己被上級管理的方法，拙劣的管理慣性延續(xù)。68.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，起外號(hào),貶低。69.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計(jì)的要晚，例如信息技術(shù)。70.員工竭盡所能從公司索取后離開(例如培訓(xùn)或再教育課程后就跳槽)。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-7當(dāng)前61頁，總共146頁。71.新人和對組織來說真正有用的人通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。72.員工被要求做一些超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。73.缺席人員和人數(shù)非正常地增加。74.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量。75.保密文件被動(dòng)過了、被放錯(cuò)地方或遺失不見。76.當(dāng)缺點(diǎn)和不足暴露出來時(shí)，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。77.對于來自內(nèi)部或外部的威脅和騷擾，無論大小，組織都不敢去面對。78.以業(yè)界最佳為標(biāo)桿的努力通常都是未經(jīng)過深思熟慮就去模仿他人的舉動(dòng)。任何去其他組織拜訪的人事實(shí)上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者”。79.員工身上出現(xiàn)某些奇特的變化，例如一向沉靜不語的員工突然變得很能說，一向友好的變得兇狠（或出現(xiàn)相反的變化）。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-8當(dāng)前62頁，總共146頁。80.員工上班前/上班后聚集在非工作區(qū)域談?wù)撌裁词虑楸绕匠５臅r(shí)間要長。81.新形成的員工團(tuán)伙開始在一起出入、休息、聊天。82.在樓道里或餐廳，當(dāng)管理人員經(jīng)過時(shí)，員工突然會(huì)停止他們正在進(jìn)行的話題，而且表現(xiàn)得很不自然。83.平時(shí)電話說話的聲音很大，但最近很神秘低沉。84.平時(shí)不重視打扮的員工，最近突然變得講究起來，85.平時(shí)晚上不怎么愛加班的員工，最近總在加班。86.平時(shí)桌子上較亂的員工，最近變得整潔起來。87.上班前/上班后總有陌生人拜訪。而且常有陌生人或客戶拜訪。88.員工在家里開小會(huì)，通過不公開的渠道相互通知。89.打進(jìn)打出公司的電話數(shù)量突然增加。90.員工中間傳單流傳或某些來歷不明的印刷材料。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-9當(dāng)前63頁，總共146頁。91.有人試圖打探得知高層管理人員的名單、電子郵件地址、電話號(hào)碼、傳真號(hào)碼、家庭地址等信息。92.前一班的員工下班后返回公司與下一班的員工進(jìn)行神秘談話。93.已經(jīng)離職的員工回公司找員工聊天談話。94.越來越多的員工問相同的問題（涉及到法律、政策等敏感問題）。95.有人寫匿名信對同事或公司管理人員進(jìn)行威脅辱罵。96.公司的財(cái)產(chǎn)被調(diào)包、丟失、損毀。97.新員工到公司后往往不到試用期結(jié)束就紛紛離開。98.相互扯皮、踢皮球；總要?jiǎng)e人支持自己，卻不服務(wù)別人；功勞是自己的，過錯(cuò)是別人的。99.壓制分歧、聽不進(jìn)他人的意見和建議、思維方式相近。100.倚老賣老、紅眼病、阿諛奉承、缺乏挑戰(zhàn)、忽視對自我價(jià)值的追求。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-10當(dāng)前64頁，總共146頁。101、管理人員的人情味太重，“人治”，在用人體制和招聘中任人唯親、不按原則。誰與頭關(guān)系好，誰就受到特殊照顧，干多干少工資獎(jiǎng)金照給，誰就能飛黃騰達(dá)、平步青云；誰敢不聽話，就打擊報(bào)復(fù)，“穿小鞋”、令他消失。102、小團(tuán)體利益至上、部門之間相互不配合，相互拆臺(tái)，沖突糾紛不斷，分幫結(jié)派、派系存在。103、管理的工作浮而不實(shí)，做表面文章，只重視提升與老板的“親密關(guān)系”，不重視自身工作能力的提升和創(chuàng)新。104、各部門之間溝通不夠，公司溝通機(jī)制不健全或無人管理。105、公司內(nèi)常常有“小道消息”流傳、謠言不斷。106、員工工作無積極性、消極怠工、士氣低落，死氣沉沉。107、員工滿意度不高，牢騷滿腹、缺乏民主和參與管理機(jī)制、激勵(lì)體系停留在原始狀態(tài)，優(yōu)秀員工逐漸流失。108、員工的意見、建議、呼聲、投訴沒有渠道反映，或反映了不能及時(shí)反饋、沒有回音和下文，甚至誰提誰倒霉。企業(yè)危機(jī)預(yù)警-11當(dāng)前65頁，總共146頁。上面所列的預(yù)警信息在本企業(yè)中是否存在？嚴(yán)重程度如何？我們應(yīng)如何獲取這些預(yù)警信息？這些預(yù)警信息是否預(yù)示著本企業(yè)就存在相關(guān)的“潛在危機(jī)”？要得到答案，我們必須解決兩個(gè)問題

1、如何獲取這些預(yù)警信息?

2、如何評估企業(yè)中的潛在危機(jī)?：Step2：獲取企業(yè)預(yù)警信息，評估企業(yè)中的潛在危機(jī)四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前66頁，總共146頁。社會(huì)公眾方法高層管理團(tuán)隊(duì)一對一、面對面的訪問部門經(jīng)理一對一的訪問、電話調(diào)查、會(huì)議、工作記錄員工問卷調(diào)查、座談會(huì)、行為分析、事故調(diào)研公眾投訴記錄、拜訪、突發(fā)事件調(diào)研媒體電話調(diào)查、函件、約訪事件從哪里獲得這些預(yù)警信息？以何種方式獲得信息？下面的分類應(yīng)該對你有些幫助四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step2：獲取企業(yè)預(yù)警信息，評估企業(yè)中的潛在危機(jī)當(dāng)前67頁，總共146頁。獲得信息后，我們應(yīng)怎樣做？我們可以使用下列三張表來對這些信息進(jìn)行分析（請考慮本企業(yè)的實(shí)際情況）：第一張：《“潛在危機(jī)發(fā)生可能性”分析表》請依照危機(jī)發(fā)生“可能性”的大小，將潛在危機(jī)在下表中進(jìn)行排序：四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step2：獲取企業(yè)預(yù)警信息，評估企業(yè)中的潛在危機(jī)當(dāng)前68頁，總共146頁。

《“潛在危機(jī)發(fā)生可能性”分析表》最有可能發(fā)生的危機(jī)1.2.3.可能發(fā)生，但在近期內(nèi)不會(huì)發(fā)生的危機(jī)1.2.3.不可能發(fā)生的危機(jī)1.2.3.Step2：評估企業(yè)中的潛在危機(jī)四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前69頁，總共146頁。第二張：《“潛在危機(jī)對企業(yè)的損害”分析表》請依照潛在危機(jī)對企業(yè)“損害程度”的大小，將潛在危機(jī)在下表中進(jìn)行排序：

Step2：評估企業(yè)中的潛在危機(jī)四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前70頁，總共146頁?！皾撛谖C(jī)對企業(yè)的損害”分析表會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害的危機(jī)1.2.3.會(huì)造成中等損害，但是能夠加以管理的危機(jī)1.2.3.會(huì)造成輕微損害，并且可以很容易加以管理的危機(jī)1.2.3.Step2：評估企業(yè)中的潛在危機(jī)四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前71頁，總共146頁。第三張：《“最有可能發(fā)生嚴(yán)重?fù)p害的危機(jī)”分析表》

將前兩張表對照，找出共同點(diǎn)，列在下表中

Step2：評估企業(yè)中的潛在危機(jī)四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前72頁，總共146頁?！丁白钣锌赡馨l(fā)生嚴(yán)重?fù)p害的危機(jī)”分析表》最有可能發(fā)生，會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害的危機(jī)1.2.3.最有可能發(fā)生，會(huì)造成損害，但可以管理的危機(jī)1.2.3.可能發(fā)生，但在近期不可能發(fā)生，會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害的危機(jī)1.2.3.Step2：評估企業(yè)中的潛在危機(jī)四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前73頁，總共146頁。通過以上分析，可以幫助企業(yè)識(shí)別出應(yīng)該關(guān)注的薄弱環(huán)節(jié)，以防止它們變成嚴(yán)重問題，同時(shí)也為企業(yè)的危機(jī)管理機(jī)制提供考量的依據(jù)。

四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step2：獲取企業(yè)預(yù)警信息，評估企業(yè)中的潛在危機(jī)當(dāng)前74頁，總共146頁。這里有一個(gè)非常值得關(guān)注的問題：當(dāng)有預(yù)警信號(hào)產(chǎn)生時(shí)，我們看到的只是潛在危機(jī)，但潛在危機(jī)又是如何轉(zhuǎn)變成真正的危機(jī)呢？Step3：防止?jié)撛谖C(jī)變成真實(shí)危機(jī)四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前75頁，總共146頁。

一般情況下，潛在危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸?shí)危機(jī)，往往是由以下兩個(gè)方面的原因造成：1)企業(yè)反應(yīng)機(jī)制的遲鈍2)不敢面對現(xiàn)實(shí)的“鴕鳥”心態(tài)根據(jù)以往企業(yè)危機(jī)的案例統(tǒng)計(jì)，我們可以看到：“常常由于企業(yè)對某些潛在危機(jī)的忽視和回避，而將自己陷入嚴(yán)重的危機(jī)中”。四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step3：防止?jié)撛谖C(jī)變成真實(shí)危機(jī)當(dāng)前76頁，總共146頁。

大家現(xiàn)在應(yīng)該了解潛在危機(jī)是因?yàn)槭裁丛蜣D(zhuǎn)變成真正的危機(jī)了，那么：我們應(yīng)采取什么措施來防止?jié)撛谖C(jī)轉(zhuǎn)變成真正危機(jī)？四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step3：防止?jié)撛谖C(jī)變成真實(shí)危機(jī)當(dāng)前77頁，總共146頁。下面的原則可以幫助我們防止真正危機(jī)的產(chǎn)生：1）不要忽視任何警告信號(hào)2)研究某個(gè)弱點(diǎn)轉(zhuǎn)變成更嚴(yán)重問題的可能性3)確定會(huì)受到問題影響的不同社會(huì)公眾4)考慮采取有助于防止問題轉(zhuǎn)變成危機(jī)的行動(dòng)步驟5)比較立即解決和后期補(bǔ)救的成本差6)下定決心花些時(shí)間來解決問題四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step3：防止?jié)撛谖C(jī)變成真實(shí)危機(jī)當(dāng)前78頁，總共146頁。

潛在問題防范措施反應(yīng)步驟員工不滿意1、得到員工的建議2、回答員工提出的問題3、讓員工了解公司現(xiàn)況1、召開面對面的座談會(huì)2、討論問題3、回答提問令人失望的財(cái)務(wù)狀況1、確定實(shí)際的可以達(dá)到的投資人和董事會(huì)的預(yù)期目標(biāo)2、通過會(huì)議和調(diào)研來聽一聽現(xiàn)有和潛在顧客的建議同受到影響的主要社會(huì)公眾進(jìn)行誠懇的、直接的溝通顧客的抱怨建立易于得到顧客建議的途徑（例如免費(fèi)熱線電話、調(diào)查、顧客建議小組、面對面的討論）1、對顧客的抱怨迅速做出回應(yīng)。2、盡可能地滿足顧客要求環(huán)境問題1、建立強(qiáng)有力的環(huán)境政策2、實(shí)施嚴(yán)格的評價(jià)工作和環(huán)境審查1、計(jì)劃并實(shí)施補(bǔ)救措施2、同主事者進(jìn)行溝通3、積極配合工作我們可以通過下表中的防范措施及反應(yīng)步驟來落實(shí)上述原則四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step3：防止?jié)撛谖C(jī)變成真實(shí)危機(jī)當(dāng)前79頁，總共146頁。并不是所有的潛在危機(jī)都會(huì)最終轉(zhuǎn)化為真實(shí)危機(jī)，也不是所有的真實(shí)危機(jī)在發(fā)生前都會(huì)有預(yù)警信號(hào)。因此，我們需要制定周密的策略來應(yīng)對各種不同的情況Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前80頁，總共146頁。那么，下面讓我們一起來看看危機(jī)應(yīng)對策略究竟該如何制定？Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前81頁，總共146頁。

明確負(fù)責(zé)人，做出計(jì)劃及預(yù)算；年度經(jīng)營計(jì)劃中要包括危機(jī)管理計(jì)劃并每年更新；建立危機(jī)管理小組。每年至少進(jìn)行一次弱點(diǎn)分析，一次危機(jī)模擬訓(xùn)練；為企業(yè)最可能發(fā)生的五種危機(jī)做最壞的打算，并制定計(jì)劃來防范和管理；危機(jī)管理小組成員研討并定出個(gè)人危機(jī)反應(yīng)手冊，并每年進(jìn)行修訂；準(zhǔn)備必要的狀況背景資料、備忘錄、信件；獲得企業(yè)外部咨詢顧問的建議；每年至少參加一次媒體應(yīng)對訓(xùn)練。四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略當(dāng)前82頁，總共146頁。

結(jié)合以上幾點(diǎn)，我們可以看到一個(gè)完備的危機(jī)應(yīng)對策略需要包含下面三個(gè)部分：危機(jī)管理小組危機(jī)管理計(jì)劃危機(jī)模擬訓(xùn)練四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略當(dāng)前83頁，總共146頁。

危機(jī)管理小組的工作中，危機(jī)管理計(jì)劃的訂定與修正是一項(xiàng)最為核心的任務(wù)。危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略－“危機(jī)管理計(jì)劃”四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前84頁，總共146頁。企業(yè)的危機(jī)管理目標(biāo)企業(yè)可能會(huì)面對的潛在危機(jī)種類危機(jī)報(bào)備和人員協(xié)調(diào)的流程危機(jī)管理小組成員的名單（要有緊急的聯(lián)系方式）明確企業(yè)第一和第二發(fā)言人（嚴(yán)禁發(fā)言人以外的人就事件向外部發(fā)言）在危機(jī)中需要立即采取的步驟（例如需要接觸的人或單位,危機(jī)管理小組應(yīng)該集合的地方…）緊急情況下需聯(lián)絡(luò)的政府單位名單（如警察、消防和其他政府單位，要附電話號(hào)碼）四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略－“危機(jī)管理計(jì)劃”當(dāng)前85頁，總共146頁。

緊急情況下需要接觸的新聞媒體（包括最新的名字、標(biāo)題、電話和傳真）員工、主要顧客、供應(yīng)商/經(jīng)銷商、地方官員、行業(yè)協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、主要行業(yè)分析家等的名單及聯(lián)系方式在危機(jī)發(fā)生期間和危機(jī)發(fā)生后可能需要提供外界的有關(guān)企業(yè)的正面信息四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略－“危機(jī)管理計(jì)劃”當(dāng)前86頁，總共146頁。

危機(jī)管理計(jì)劃制定出來以后，最大的危險(xiǎn)在于將它束之高閣。若是如此，我們將面臨的仍是危機(jī)到來時(shí)的一片倉皇！那么如何讓這套危機(jī)管理計(jì)劃能夠形成真正的戰(zhàn)斗力，我們就需要通過一種方法：“危機(jī)模擬訓(xùn)練”Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略－“危機(jī)模擬訓(xùn)練”四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前87頁，總共146頁。

危機(jī)模擬訓(xùn)練：

是通過角色扮演假定危機(jī)狀況的發(fā)生,而由有關(guān)人員進(jìn)行針對性地模擬操作，用以評估企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備程度。四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略－“危機(jī)模擬訓(xùn)練”當(dāng)前88頁，總共146頁。要讓模擬訓(xùn)練成功地達(dá)成目標(biāo)，你還必須掌握幾個(gè)基本要素成功的危機(jī)模擬訓(xùn)練的要素：模擬“最有可能”發(fā)生的危機(jī)情況；企業(yè)中最有可能涉及危機(jī)管理的人員必須參與；選定人員扮演相關(guān)之社會(huì)公眾，例如媒體、顧客、供應(yīng)商、主管單位、地方官員等；指派評價(jià)者依危機(jī)管理目標(biāo)來訂定指標(biāo)及依此進(jìn)行評價(jià)；模擬訓(xùn)練規(guī)模應(yīng)適當(dāng)；進(jìn)行有效訓(xùn)練的時(shí)間要充足。四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step4：制訂危機(jī)應(yīng)對策略－“危機(jī)模擬訓(xùn)練”當(dāng)前89頁，總共146頁。

危機(jī)的產(chǎn)生一般都會(huì)有一些信號(hào)，管理者對這些信號(hào)的判斷則是危機(jī)應(yīng)對的第一步。所以我們要先確認(rèn)出哪些是危機(jī)產(chǎn)生的信號(hào)，哪些是無關(guān)聯(lián)的事件。Step5：確認(rèn)危機(jī)并采取行動(dòng)四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前90頁，總共146頁。通常危機(jī)發(fā)生的信號(hào)會(huì)具有以下一些特點(diǎn)：發(fā)生一些不尋?；虿徽５氖录?；這些事件迫使企業(yè)的高層管理者做出非常困難的決定；由于決策尚未做出，使得這些事件對公司的聲譽(yù)、銷售以及市場份額產(chǎn)生潛在的負(fù)面影響；媒體認(rèn)為這些事件很有新聞價(jià)值，并表現(xiàn)出濃厚興趣；刺激最主要的社會(huì)公眾（例如員工、顧客、供應(yīng)商和政府領(lǐng)導(dǎo)）去了解真實(shí)狀況；會(huì)使企業(yè)脫離正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step5：確認(rèn)危機(jī)并采取行動(dòng)當(dāng)前91頁，總共146頁。以上六點(diǎn)只要有三個(gè)以上回答是肯定的，那么請你不要懷疑，危機(jī)即將降臨到你的頭上了。請你在第一時(shí)間投入到危機(jī)應(yīng)對處理中！

四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step5：確認(rèn)危機(jī)并采取行動(dòng)當(dāng)前92頁，總共146頁。

危機(jī)一旦發(fā)生，可能最初幾個(gè)行動(dòng)就決定了整個(gè)危機(jī)處理的成敗。因此，把握先機(jī)是極其重要的。下面的幾個(gè)步驟是你必須在確認(rèn)危機(jī)后立即行動(dòng)的：四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step5：確認(rèn)危機(jī)并采取行動(dòng)當(dāng)前93頁，總共146頁。認(rèn)清問題并盡可能地了解情況；如果會(huì)有安全問題，就同當(dāng)?shù)鼐?、消防部門或醫(yī)院取得聯(lián)系；向上級主管匯報(bào)有關(guān)的問題，并討論解決和進(jìn)行溝通的步驟；確認(rèn)受到最大影響的社會(huì)公眾有哪些；決定要進(jìn)行溝通的主要信息，并考慮如何回答可能被提出的問題；擬出短期內(nèi)必須采取的行動(dòng)及溝通的優(yōu)先順序；確保公司的發(fā)言人做好準(zhǔn)備，并能有效地代表公司發(fā)言。四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step5：確認(rèn)危機(jī)并采取行動(dòng)當(dāng)前94頁，總共146頁。行動(dòng)結(jié)束后，我們的工作是否也結(jié)束了呢？答案當(dāng)然是“否”！只有知道行動(dòng)的結(jié)果，我們才能知道危機(jī)處理的成敗。所以，我們必須對危機(jī)管理的效果進(jìn)行評價(jià)。Step6：評價(jià)危機(jī)管理效果四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前95頁，總共146頁。那么評價(jià)危機(jī)到底是指什么？請看下面答案：確定該危機(jī)如何影響到公司重要受眾的行為和想法；評估該危機(jī)對公司銷售及聲譽(yù)的影響程度；幫助識(shí)別什么時(shí)候危機(jī)已經(jīng)結(jié)束。如要了解危機(jī)所造成的影響，應(yīng)對危機(jī)進(jìn)行詳細(xì)的評價(jià)。四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step6：評價(jià)危機(jī)管理效果當(dāng)前96頁，總共146頁。危機(jī)結(jié)束與否,是危機(jī)管理效果的最直接體現(xiàn)。因此，我們必須清楚地辨別危機(jī)是否已結(jié)束四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step6：評價(jià)危機(jī)管理效果當(dāng)前97頁，總共146頁。下面的問題應(yīng)該可以回答你：人們?nèi)匀辉谠儐柡芏嚓P(guān)于該危機(jī)的問題嗎？員工士氣繼續(xù)受到影響嗎？新聞媒體仍對該事件感興趣嗎？仍有謠言在四處傳播嗎？公司的銷售還沒有反彈到危機(jī)前的水平嗎？公司管理層還像從前那樣關(guān)注該危機(jī)嗎？這次危機(jī)還是公司的大事嗎？危機(jī)結(jié)束的標(biāo)志是什么呢？四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step6：評價(jià)危機(jī)管理效果當(dāng)前98頁，總共146頁。如果對上述問題的回答都是否定的，那么危機(jī)基本已成過去式四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step6：評價(jià)危機(jī)管理效果當(dāng)前99頁，總共146頁?？偨Y(jié)上述六大步驟，我們可以看到做好企業(yè)危機(jī)管理的最終目的是什么

用一個(gè)比喻就可以說明：一座房子必須要有隔離層，以經(jīng)得住惡劣天氣的考驗(yàn)。否則，單是燃料和電力的成本就大大超過了隔離房屋所需的花費(fèi)。企業(yè)也像房屋一樣，需要足夠的隔離措施，才能在不可測的惡劣環(huán)境下生存下去。Step7：建立危機(jī)隔離措施四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：當(dāng)前100頁，總共146頁。那么，企業(yè)的“隔離層”是什么呢？

我們的“隔離層”是由下列要素組成的：

1.在企業(yè)內(nèi)部形成并保持危機(jī)管理文化2.在企業(yè)外部建立并保持高水平的信譽(yù)度四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step7：建立危機(jī)隔離措施當(dāng)前101頁，總共146頁。

下面，是一些在企業(yè)內(nèi)部形成并保持危機(jī)管理文化的好辦法：在企業(yè)內(nèi)建立危機(jī)管理系統(tǒng)每年至少在公司進(jìn)行一次正式的弱點(diǎn)分析采取措施防止預(yù)警信號(hào)變成真實(shí)危機(jī)即使在非危機(jī)時(shí)刻，每季公司的危機(jī)管理小組也要一起開一次會(huì)保證危機(jī)管理活動(dòng)有適當(dāng)?shù)念A(yù)算確保公司的發(fā)言人要訓(xùn)練有素，能代表公司傳達(dá)重要信息，并能應(yīng)對各類問題更新危機(jī)管理計(jì)劃和危機(jī)反應(yīng)手冊四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step7：建立危機(jī)隔離措施當(dāng)前102頁，總共146頁。企業(yè)信譽(yù)度的建立與保持應(yīng)以下述方式來進(jìn)行：每年要對主要公眾進(jìn)行調(diào)查，評估公司的信譽(yù)以一種對社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度行事提供使主要公眾易于向公司提出問題和建議的途徑制定出一套公關(guān)計(jì)劃，以培養(yǎng)與主要公眾的關(guān)系及信任四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step7：建立危機(jī)隔離措施當(dāng)前103頁，總共146頁。個(gè)人之間的非正式會(huì)談媒體的簡短介紹新聞發(fā)布會(huì)座談會(huì)員工簡訊網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫送給消費(fèi)者的信件電子郵件贊助電話調(diào)查宣傳冊年度報(bào)告報(bào)紙廣告廣播及電視訪談免費(fèi)熱線公關(guān)是企業(yè)維持良好信譽(yù)的一個(gè)有效方法，公關(guān)計(jì)劃有效實(shí)施的關(guān)鍵在于公關(guān)戰(zhàn)術(shù)的使用。下面這些公關(guān)戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該對你有所幫助：四、企業(yè)危機(jī)管理的七大步驟：Step7：建立危機(jī)隔離措施當(dāng)前104頁，總共146頁。危機(jī)管理案例分析：萬科“毒地板”事件危機(jī)管理

1.事件發(fā)展歷程回顧2012年2月16日，網(wǎng)友“李曉燕”在凱迪社區(qū)實(shí)名爆料稱：中國房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)萬科企業(yè)股份有限公司，近年來在10多個(gè)城市的上萬套全裝修房項(xiàng)目中，大量使用甲醛嚴(yán)重超標(biāo)、劣質(zhì)的安信品牌地板，有的批次甲醛釋放量超過合同約定標(biāo)準(zhǔn)5倍，且這些劣質(zhì)地板面層厚度嚴(yán)重不足，使用壽命僅為合格產(chǎn)品的2成。新聞曝光后，萬科當(dāng)天作出回應(yīng)，當(dāng)即啟動(dòng)緊急調(diào)查程序，并對已采購尚未安裝施工的該品牌地板進(jìn)行封存，同時(shí)暫停采購。王石也在微博表示將公開透明的披露相關(guān)信息，一旦發(fā)現(xiàn)問題，萬科全權(quán)負(fù)責(zé)。3月1日，萬科公布調(diào)查結(jié)果，承認(rèn)部分樓盤地板甲醛超標(biāo)，系工人經(jīng)驗(yàn)不夠，操作不當(dāng)所致，并就此事件致歉。當(dāng)前105頁，總共146頁。2危機(jī)傳播影響力分析

首先，從傳播方面來看，自事件發(fā)生起，全年事件相關(guān)網(wǎng)絡(luò)新聞報(bào)道達(dá)2828篇，主流網(wǎng)絡(luò)門戶媒體及新聞媒體均有大量報(bào)道及專題等;事件從出現(xiàn)到平息持續(xù)了一個(gè)月多的事件，在2月16日至3月初的半個(gè)多月的時(shí)間內(nèi)受到媒體的持續(xù)跟蹤關(guān)注，而整個(gè)事件相關(guān)的信息則延續(xù)到全年，被反復(fù)提及，與之相關(guān)的后續(xù)事件也都能引起較高關(guān)注。其次，從市場表現(xiàn)來講，“毒地板”事件曾一度給萬科的股價(jià)帶來震蕩，出現(xiàn)過單日大幅下跌的情況;另一方面，由于“毒地板”事件的出現(xiàn)，消費(fèi)者的信心受到一定程度的影響，萬科近年來堅(jiān)持的精裝房路線受到一定程度的質(zhì)疑，以至于萬科專門聲明其精裝房路線不會(huì)因“毒地板”事件而改變。第三，從企業(yè)的品牌形象來講，萬科的品牌形象因?yàn)榇舜问录艿揭欢ǔ潭鹊臎_擊，根據(jù)10月份的公布的一份品牌價(jià)值測評結(jié)果顯示，萬科由于“毒地板”事件影響，品牌價(jià)值縮水，在房地產(chǎn)企業(yè)中的排名有所滑落。當(dāng)前106頁，總共146頁。3萬科危機(jī)管理策略分析

“毒地板”事件給萬科帶來了較大的影響，令企業(yè)一度陷入了重大危機(jī)當(dāng)中，但萬科通過積極合理的應(yīng)對，通過一系列措施，最大程度的化解了本次危機(jī)，降低了危機(jī)的破壞程度，萬科在危機(jī)管理中所采用的一些策略，值得借鑒。當(dāng)前107頁，總共146頁。策略一：迅速反應(yīng)，直面問題，不回避，不否認(rèn)

事情被媒體曝光后，在大規(guī)模的輿論還未形成之前，迅速做出回應(yīng)，體現(xiàn)企業(yè)對問題的重視程度;同時(shí)，不急于回避或者否認(rèn)被曝光的問題，展現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)任的姿態(tài)，盡量避免了造成更多輿論攻擊點(diǎn)，使自身限于被動(dòng)。當(dāng)前108頁，總共146頁。策略二：高層聯(lián)動(dòng)，不斷做出負(fù)責(zé)到底的承諾，顯示企業(yè)誠意事件發(fā)生后，企業(yè)官方及多名高層反復(fù)做出承諾：如有問題，負(fù)責(zé)到底。從久未露面的王石，到總裁郁亮，以及官方多次的聲明中，都在反復(fù)承諾負(fù)責(zé)到底，不斷地向外界傳達(dá)企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度以及解決問題的誠意，尤其是在事情還未調(diào)查落實(shí)之前就先表明態(tài)度，不斷地向外界傳達(dá)了企業(yè)直面問題和解決問題的誠意，為企業(yè)在公眾當(dāng)中提升了不少印象分。當(dāng)前109頁，總共146頁。策略三：積極核查問題，加強(qiáng)溝通，信息公開透明積極主動(dòng)的公布涉事樓盤信息，展開內(nèi)部自查及產(chǎn)品送檢，對每一個(gè)環(huán)節(jié)的結(jié)果，都及時(shí)公布，做到了信息的公開透明，包括發(fā)現(xiàn)了問題產(chǎn)品以后也不隱瞞遮掩，沒有像一些企業(yè)那樣被媒體挖掘出來才被迫公開信息，同時(shí)，主動(dòng)加強(qiáng)了與媒體和消費(fèi)者的溝通，多次發(fā)表聲明、召開新聞發(fā)布會(huì)、與業(yè)主溝通等，掌握了輿論的主動(dòng)權(quán)。

當(dāng)前110頁，總共146頁。第四章危機(jī)管理中的有效溝通

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在危機(jī)管理中，溝通是極其重要的一環(huán)。危機(jī)溝通同其它類型的溝通有何區(qū)別？要遵循哪些要點(diǎn)才能進(jìn)行危機(jī)發(fā)生期間之有效溝通？本章將會(huì)給你明確的答案。當(dāng)前111頁，總共146頁。危機(jī)發(fā)生期間溝通的要點(diǎn)怎樣溝通

怎樣與員工溝通怎樣與顧客溝通怎樣與媒體溝通第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前112頁，總共146頁。

1.危機(jī)發(fā)生期間的溝通要點(diǎn)認(rèn)清所有可能會(huì)受到危機(jī)影響的不同社會(huì)公眾；說明你已經(jīng)認(rèn)清了問題，正在采取措施；只傳達(dá)已證實(shí)的信息且不要撒謊；不要對外界的假設(shè)發(fā)表評論；傳遞給大眾平易近人的感覺；不要對媒體說“無可奉告”；要有能獲得社會(huì)公眾反饋的方法；不要停止溝通。第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前113頁，總共146頁。員工媒體顧客企業(yè)下面這些是我們重點(diǎn)的溝通對象第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前114頁，總共146頁。案例：摩托羅拉中國裁員風(fēng)波

2012年8月13日，摩托羅拉移動(dòng)發(fā)表聲明，全球裁員20%，涉及4000個(gè)崗位，并關(guān)閉或合并全球90家運(yùn)營機(jī)構(gòu)的三分之一，中國區(qū)是裁員的重點(diǎn)區(qū)域，據(jù)媒體報(bào)道稱中國裁員人數(shù)超過1000人，涉及北京、上海、南京、杭州、天津等地。而北京裁員人數(shù)占絕大多數(shù)，約700人。在裁員過程中，摩托羅拉態(tài)度強(qiáng)硬，引起多地員工強(qiáng)烈抗議，北京、南京兩地員工都在公司門口拉橫幅進(jìn)行抗議，引起媒體強(qiáng)烈關(guān)注。后經(jīng)多次協(xié)商，裁員得以完成，但摩托羅拉在此次的風(fēng)波中，形象大跌，同時(shí)，谷歌收購摩托羅拉以后的改造計(jì)劃也備受質(zhì)疑。當(dāng)前115頁，總共146頁。

摩托羅拉此次裁員，由于缺乏與員工的溝通，手段簡單粗暴，引發(fā)“暴力裁員”的聲討，招致員工的強(qiáng)烈反應(yīng)，在風(fēng)波擴(kuò)大后，迫于媒體壓力才加入?yún)f(xié)商環(huán)節(jié)，整個(gè)裁員過程不管是與員工的溝通，還是與媒體的溝通，都嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致最后醞釀成了一場輿論風(fēng)波，不僅摩托羅拉自身形象嚴(yán)重受損，背上了“不夠人性”的惡名，其母公司谷歌也被牽連其中，被譴責(zé)沒有遵循其“不作惡”的普世價(jià)值觀，企業(yè)對于這場風(fēng)波的應(yīng)對比較失敗。當(dāng)前116頁，總共146頁。1.怎樣溝通－與員工溝通在危機(jī)發(fā)生后盡快和員工溝通并清晰地陳述關(guān)鍵信息；如果員工想要知道的事涉及機(jī)密，需解釋不能公開的原因；如果企業(yè)要宣布一個(gè)困難的決定，應(yīng)該用一種公平和體恤的方式；要為員工提供機(jī)會(huì)來提問及反饋；用你希望被對待的方式來對待員工；使用合適的發(fā)言人。第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前117頁，總共146頁。

1.怎樣溝通－與員工溝通企業(yè)可以通過什么途徑與員工溝通呢？給在家員工的信Q&A免費(fèi)電話員工簡訊或公告牌電子郵件員工大會(huì)部門會(huì)議單獨(dú)會(huì)見給在崗員工的備忘錄第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前118頁，總共146頁。2.怎樣溝通－與顧客溝通在同顧客的溝通中我們一定要傳達(dá)下面的信息：

已經(jīng)發(fā)生的具體問題；問題是如何發(fā)生的；問題對顧客的影響；企業(yè)正在尋求解決問題的方式；為確保問題不會(huì)再次發(fā)生企業(yè)所采取的措施；企業(yè)會(huì)接受并樂意回答顧客所關(guān)注的問題；如果事情發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，顧客會(huì)得到告知；感謝顧客對企業(yè)的支持。第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前119頁，總共146頁。2.怎樣溝通－與顧客溝通可以通過什么途徑與顧客溝通呢？互聯(lián)網(wǎng)站Q&A顧客熱線打電話寫信顧客簡訊或特殊公告牌電子郵件第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前120頁，總共146頁。3.怎樣溝通－與媒體溝通及時(shí)、有禮貌地與媒體溝通；盡可能為記者提供可以發(fā)布的信息；讓媒體更容易了解你的公司、產(chǎn)品和行業(yè)；耐心面對媒體的追問；相互尊重，不卑不亢，不要與媒體對立，也不必過于謙卑。第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前121頁，總共146頁。3.怎樣溝通－與媒體溝通可以通過什么途徑與媒體溝通呢？電子郵件聯(lián)系社論編輯軟性廣告狀況分析書Q&A新聞稿與個(gè)別媒體聯(lián)系新聞發(fā)布會(huì)媒體采訪第四章危機(jī)管理中的有效溝通當(dāng)前122頁，總共146頁。

【分享】企業(yè)危機(jī)管理的“七宗罪”

——企業(yè)運(yùn)營過程中，不可避免的會(huì)遇到各種各樣的危機(jī)，危機(jī)管理工作是否得當(dāng)，直接影響到企業(yè)的發(fā)展甚至生死存亡，通過對危機(jī)事件的整理和分析，總結(jié)出企業(yè)危機(jī)管理容易出現(xiàn)的“七宗罪”，以供參考。當(dāng)前123頁，總共146頁。“七宗罪”之一：缺乏重視，反應(yīng)消極遲鈍這個(gè)問題多出現(xiàn)在危機(jī)發(fā)生初期，當(dāng)危機(jī)突然爆發(fā)或者出現(xiàn)爆發(fā)的趨勢之時(shí)，企業(yè)缺乏對危機(jī)的敏感度以及足夠的重視度，反應(yīng)消極遲鈍，敷衍了事，不但錯(cuò)過了危機(jī)化解的黃金時(shí)期，反而容易激起媒體或消費(fèi)者更大的關(guān)注，導(dǎo)致危機(jī)擴(kuò)大化甚至演變成輿論風(fēng)暴。例如摩托羅拉裁員事件中，初期媒體上開始出現(xiàn)負(fù)面聲音的時(shí)候沒有及時(shí)反應(yīng)，加強(qiáng)與員工和媒體的溝通，最后演變成大規(guī)模的輿論話題，迫于輿論壓力才開始重視與各方面的溝通;毒膠囊事件中，涉事的藥企無一致歉，僅有少量出臺(tái)措施，藥企本身不是毒膠囊事件的主要責(zé)任方，由于企業(yè)的忽視，藥企反正成了媒體報(bào)道的主角兒，企業(yè)的責(zé)任心等也都到猛烈抨擊。當(dāng)前124頁，總共146頁?！捌咦谧铩敝好鎸|(zhì)疑，急于否認(rèn)當(dāng)輿論中出現(xiàn)負(fù)面或者質(zhì)疑的信息時(shí)，企業(yè)急于撇清自己的責(zé)任，在沒有經(jīng)過調(diào)查之前矢口否認(rèn)，不管最后問題是否屬實(shí)，急于否認(rèn)都會(huì)給輿論留下話柄，容易成為新的危機(jī)引爆點(diǎn);而且，一旦最后問題確認(rèn)屬實(shí)，企業(yè)會(huì)嚴(yán)重被動(dòng)。例如可口可樂“含氯門“事件中，媒體曝光后可口可樂第一時(shí)間否認(rèn)，事后卻被證明問題屬實(shí)，令自己陷于極大的被動(dòng)當(dāng)中;酒鬼酒塑化劑超標(biāo)事件中，起初企業(yè)也是未經(jīng)調(diào)查，先急于反駁來撇清自己，隨后事實(shí)被確認(rèn)，喪失了回旋的余地。當(dāng)前125頁，總共146頁。“七宗罪”之三：態(tài)度傲慢，缺乏誠意危機(jī)出現(xiàn)以后，企業(yè)在與媒體或者消費(fèi)者溝通，解決問題的過程中，態(tài)度倨傲、刻板、程式化，容易激怒媒體或者消費(fèi)者，被認(rèn)為企業(yè)缺乏解決問題的誠意，企業(yè)的誠信等容易受到質(zhì)疑。例如可口可樂“含氯門”事件，問題確認(rèn)十多天以后企業(yè)的道歉才姍姍來遲，而且流于形式，遭到媒體痛批。當(dāng)前126頁，總共146頁?！捌咦谧铩敝模弘[瞞信息，消極溝通企業(yè)在危機(jī)管理工作中，面對問題或者處理問題的過程中，試圖隱瞞信息，瞞天過海，與媒體缺乏有效溝通，反而招致媒體對事件的猜測和炒作，一旦最后被動(dòng)的被媒體曝光，則完全失去了危機(jī)處理的先機(jī)。例如汾酒“召回門“事件，本身是一次正常的企業(yè)召回事件，如果公開透明的進(jìn)行，對企業(yè)的危害程度有限，但是被媒體發(fā)掘并曝光以后，企業(yè)陷入公關(guān)危機(jī)，企業(yè)雖然做出解釋，但仍然招致各種猜測。當(dāng)前127頁，總共146頁。“七宗罪”之五：不當(dāng)回應(yīng)，制造新危機(jī)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)情況，在對問題做出回應(yīng)時(shí)，如果回應(yīng)內(nèi)容或者方式方向等不合理，不但沒有緩解危機(jī)，反正容易招致更嚴(yán)重的情況出現(xiàn)。例如歸真堂上市遭抵制的事件中，本身其產(chǎn)品生產(chǎn)方式就是備受質(zhì)疑的焦點(diǎn)，卻出現(xiàn)了“熊很舒服”的回應(yīng)，制造了更多話題;蘇泊爾錳超標(biāo)事件中，官方回應(yīng)稱產(chǎn)品符合意大利標(biāo)準(zhǔn)，不但沒有釋疑，反而招致更多的批評，陷入到另一場標(biāo)準(zhǔn)之爭當(dāng)中。當(dāng)前128頁，總共146頁?！捌咦谧铩敝恨D(zhuǎn)移話題，推卸責(zé)任企業(yè)在危機(jī)處理的過程中，不直面和解決問題，或轉(zhuǎn)移話題，或互相推卸責(zé)任，試圖轉(zhuǎn)移輿論焦點(diǎn)，而不成功的輿論轉(zhuǎn)移不但減輕不了自身危機(jī)程度，反而會(huì)雪上加霜。例如東風(fēng)日產(chǎn)“買排名”事件中，官方回應(yīng)稱花錢買排名是專營店自發(fā)行為，非但未讓公眾信服，還留下了不負(fù)責(zé)任的印象;中青寶“爆乳雅典娜”事件中，企業(yè)聲稱屬于showgirl自發(fā)行為，將showgirl解約了事，卻沒能擺脫其“低俗營銷”的負(fù)面口碑。當(dāng)前129頁，總共146頁?！捌咦谧铩敝撸和涎?、回避解決問題出現(xiàn)危機(jī)事件以后，企業(yè)能夠承認(rèn)問題存在并道歉，但是問題解決環(huán)節(jié)采用回避、拖延、推諉等策略，招致媒體追蹤批評，會(huì)導(dǎo)致前期的公關(guān)工作毀于一旦，損害前期苦心維持的形象。這類案例不勝枚舉，例如可口可樂“含氯門”，道歉后拒絕退貨，招致媒體爆批，迫于壓力又改變賠償策略，得不償失;蒙牛改生產(chǎn)日期事件中，蒙牛坦誠的承認(rèn)了問題，卻閉口不談賠償或者召回問題，積極認(rèn)錯(cuò)帶來的好形象毀于一旦。當(dāng)前130頁，總共146頁。第五章商業(yè)銀行危機(jī)管理

——商業(yè)銀行作為具有社會(huì)資金再分配等特殊功能的金融企業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中地位日益突出，危機(jī)與這種高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)特征也緊密相連，及時(shí)化解商業(yè)銀行各種危機(jī)對于充分發(fā)揮商業(yè)銀行功能，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)健康，穩(wěn)健發(fā)展具有十分重要的作用。當(dāng)前131頁，總共146頁。

思考我們的社會(huì)是一個(gè)危機(jī)四伏的社會(huì)，研究并高度重視中國商業(yè)銀行危機(jī)管理是現(xiàn)代金融必須研究和關(guān)注的問題。商業(yè)銀行危機(jī)管理沒有現(xiàn)成的模式和經(jīng)驗(yàn)可供選擇與借鑒，但商業(yè)銀行危機(jī)管理水平的高低，不僅決定商業(yè)銀行能夠走出危機(jī)的陷阱，同時(shí)更是衡量商業(yè)銀行高管人員綜合素質(zhì)的一種判斷與標(biāo)志。中國商業(yè)銀行危機(jī)管理是一門新興的學(xué)科，隨著市場經(jīng)濟(jì)的變化，危機(jī)運(yùn)行規(guī)律和質(zhì)態(tài)也不斷發(fā)生變化，抗擊商業(yè)銀行各種危機(jī)需要全體社會(huì)人高度關(guān)注、探索與總結(jié)。

正是基于這些思考，結(jié)合二十多年的商業(yè)銀行從業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，就商業(yè)銀行危機(jī)管理進(jìn)行了深入、細(xì)致、系統(tǒng)的思考，寫成了《商業(yè)銀行危機(jī)管理》一書。下面將其中觀點(diǎn)與大家一起探討、分享。當(dāng)前132頁，總共146頁。商業(yè)銀行面臨的重要挑戰(zhàn)利率市場化金融脫媒巴塞爾Ⅲ的實(shí)施當(dāng)前133頁，總共146頁。一、商業(yè)銀行危機(jī)管理概述（一）商業(yè)銀行危機(jī)管理的特征突發(fā)性威脅性淺變性難以預(yù)測性可挽救性公開性時(shí)間有限性當(dāng)前134頁，總共146頁。（二）商業(yè)銀行危機(jī)分類1.按影響范圍分：商業(yè)銀行行業(yè)危機(jī)管理和個(gè)體危機(jī)管理2.