同仁堂連鎖藥店的營銷策略研究2

同仁堂連鎖藥店的營銷策略研究2摘要相伴著全球經(jīng)濟一體化的進展，我國經(jīng)濟取得了專門大的進步，而我國的醫(yī)藥銷售行業(yè)也隨著整個世界的經(jīng)濟形勢，面臨著各種機遇與挑戰(zhàn)。醫(yī)藥銷售企業(yè)面臨的不再僅僅只是來自國內(nèi)的各種競爭，更多的也許是來自世界各國的競爭，這就要求我國的銷售企業(yè)要不斷創(chuàng)新，要緊跟世界醫(yī)藥銷售的步伐，在經(jīng)濟全球化的時代，能夠用有自己的一席之地，而不至于被剔除。同仁堂藥業(yè)是我國醫(yī)藥銷售行業(yè)的佼佼者，通過經(jīng)歷多年的風(fēng)雨，同仁堂藥業(yè)在中國的多個都市差不多成立了數(shù)百家的連鎖藥店，在中國的眾多醫(yī)藥銷售企業(yè)中能夠獨樹一幟。同仁堂藥業(yè)的成功有其自身的專門多優(yōu)勢，然而在世界經(jīng)濟全球化到來的今天，再加上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速進展，同仁堂藥業(yè)依舊會面臨各種或多或少的營銷咨詢題。本文在分析同仁堂藥業(yè)進展歷程的基礎(chǔ)上，結(jié)合同仁堂藥業(yè)過去的營銷策略所存在的一些咨詢題，從而提出相應(yīng)的改進意見，為中國醫(yī)藥連鎖的營銷事業(yè)給出一定的參考意見。關(guān)鍵詞：連鎖藥店；零售；同仁堂；營銷策略

AbstractWiththedevelopmentofeconomicglobalization,China'seconomyhasmadegreatprogress,andChina'spharmaceuticalsalesindustryalongwiththeentireworldeconomyisfacingavarietyofchallengesandopportunities.Pharmaceuticalsalescompaniesfacenolongerjustcomefromavarietyofdomesticcompetition,perhapsmorecompetitionfromaroundtheworld,whichrequiresthesaleofourbusinesstocontinuetoinnovatetokeepupwiththepaceoftheworld'spharmaceuticalsalesintheglobaleconomyera,canhavetheirownplacetouseit,ratherthanbeeliminated.TongRenTangPharmaceuticalistheindustryleaderinChina'spharmaceuticalsalesthroughafteryearsofwindandrain,TongRenTangPharmaceuticalinseveralcitiesinChinahavesetuphundredsofchainpharmacies,pharmaceuticalsalesinChina'slargeenterprisescanbeunique.TongRenTangPharmaceuticalsuccesshasmanyadvantagesofitsown,buttheadventofeconomicglobalizationintheworldtoday,coupledwiththerapiddevelopmentofInternettechnology,TongRenTangPharmaceuticalwillstillbefacedwithavarietyofmoreorlessmarketingissues.BasedontheanalysisofTongRenTangPharmaceuticaldevelopmentprocess,combinedwithanumberofissuesoverthepastRenTangPharmaceuticalmarketingstrategiesthatexist,whichmadetheappropriateimprovements,givesomeadvicetoChinaPharmaceuticalChainReferencemarketingcareer.Keywords:chaindrugstore;retail;tongrentang;marketingstrategy目錄135691前言 圖表3）。這一點確實是事實，與近期顯現(xiàn)在市場上的一些大藥房相比，同仁堂藥店在價格方面確實沒有優(yōu)勢。通過咨詢卷調(diào)查，我們能夠看出，同仁堂藥店的服務(wù)、購物環(huán)境、職員素養(yǎng)等方面是能得到消費者的認同的，同時，我們也發(fā)覺了一個客觀的咨詢題，專門多消費者都看重的是“同仁堂”這三個字，盡管他們認為藥品價格貴，還依舊會選擇同仁堂的藥店。試想有一天，同仁堂顯現(xiàn)了嚴峻的質(zhì)量咨詢題，那么跟同仁堂有關(guān)的一切都會被消費者否認；若國外的某家知名大藥房，落戶中國，藥品價格廉價，那么消費者內(nèi)心的這桿秤必定有新的傾斜。因此，我認為關(guān)于同仁堂藥店來講，僅依靠著品牌、質(zhì)量是不行的，還要有相對較低的價格。消費者真正期望購買的是物美價廉的產(chǎn)品，只有如此，同仁堂藥店才能在猛烈的競爭中，百戰(zhàn)百勝！表格SEQ表格\*ARABIC3被調(diào)查者對同仁堂藥店的認可度情形題目選項人數(shù)百分比同仁堂藥店商品的價格價格較貴52人52%價格適中20人20%價格廉價28人28%同仁堂藥店的產(chǎn)品專門好30人30%好36人36%一樣32人32%較差2人2%專門差0人0%同仁堂藥店的促銷好51人51%一樣12人12%沒什么感受37人37%同仁堂藥店的最大優(yōu)勢知名度高72人72%藥品豐富12人12%服務(wù)規(guī)范4人4%貨真價實12人12%其他0人0%對同仁堂藥店的整體評判專門中意35人35%中意41人41%一樣18人18%不中意6人6%專門不中意0人0%圖表圖表SEQ圖表\*ARABIC3被調(diào)查者對同仁堂藥店商品價格的感受情形4同仁堂零售連鎖的優(yōu)劣勢分析4.1優(yōu)勢同仁堂藥店的數(shù)量慢慢攀升，其中僅北京藥店已有46家，外埠達到了23家，海外也差不多有了10家。這些分店差不多上同仁堂對外的窗口。然而，就目前的形勢來看，并不是分店開得越多越好。專門多掛著同仁堂招牌的藥店，專門是外埠藥店，事實上以其目前的經(jīng)營資質(zhì)并不能夠達到同仁堂的標(biāo)準，因此，在分店的經(jīng)營上，假如顯現(xiàn)了經(jīng)營、服務(wù)質(zhì)量良莠不齊的現(xiàn)象，無疑會給同仁堂的整體社會形象造成不良的阻礙，從而阻礙整個同仁堂藥店的聲譽。因此，在開辦分店、加盟店這一點上，應(yīng)該更為慎重[5]。4.1.1優(yōu)質(zhì)的藥品依照以上的同仁堂的4P營銷理論角度的分析，其中關(guān)于同仁堂藥店而言最重要的一點應(yīng)當(dāng)就要屬產(chǎn)品，產(chǎn)品的好壞直截了當(dāng)阻礙到藥店的命運，專門多企業(yè)將產(chǎn)品視作生命[6]。同仁堂的藥品，差不多上通過公司采購人員層層把關(guān)，嚴格管控的，藥品是在一道道精心選擇之后，才會到藥店進行銷售。關(guān)于同仁堂藥業(yè)自身藥品的產(chǎn)品質(zhì)量就更不用擔(dān)憂了，這寫藥品差不多上嚴格執(zhí)行國家藥品監(jiān)督局的最高標(biāo)準生產(chǎn)出來的。作為同仁堂藥業(yè)的經(jīng)典藥品，飲片是同仁堂藥業(yè)的一個經(jīng)典，是有公私的資歷老道的識藥專家從大自然采取回來的，通過多道選擇工序之后再送到自己的加工公司，從各個環(huán)節(jié)保證了藥品的安全與質(zhì)量。4.1.2老字號信譽同仁堂在中國藥業(yè)企業(yè)中，一直是為人所知的企業(yè)，該企業(yè)創(chuàng)立已有幾百年的歷史，而在這幾百年的歷史當(dāng)中，同仁堂借助自己優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在眾多的醫(yī)藥銷售企業(yè)中脫穎而出，打造了自己在醫(yī)藥銷售行業(yè)的王牌地位，創(chuàng)建了自己的品牌價值。作為老字號的的醫(yī)藥銷售企業(yè)，同仁堂在中國顧客的眼里有著專門好的口碑，而幾百年的傳承，也讓同仁堂藥業(yè)成為了一種經(jīng)典，這種傳承的口碑與信譽，成為了同仁堂藥業(yè)源源不斷的優(yōu)勢來源。4.1.3優(yōu)秀的企業(yè)文化文化，作為一個企業(yè)的核心競爭力來源，有著不可小覷的作用。而同仁堂幾百年的歷史，不只是為其打造了一個良好的品牌價值，更是在企業(yè)內(nèi)部制造出來了文化價值，通過文化將企業(yè)內(nèi)部職員凝聚在一起，讓企業(yè)充滿了活力與能量，從而在醫(yī)藥銷售企業(yè)中立于不敗之地。同仁堂藥店的企業(yè)文化要緊集中在下面幾點：誠實守信人無信則不立，這句話盡管講的是人，然而企業(yè)作為一個由一個個人組成的集體，誠信則就顯得更為重要，假如企業(yè)中的每個人都不講誠信，累積起來，一個企業(yè)的誠信度也會大打折扣。同仁堂歷代以養(yǎng)生、濟世為為目標(biāo)，在經(jīng)營的一點一滴都時刻把誠信二字記在心頭，積極恪守職業(yè)道德。同仁堂藥店中，有一些職員即便是一直在那些沒出效益的項目中，但長期以來一直堅持在自己的崗位，不論是在多么蕭條的時期，所有職員都能夠團結(jié)一心，堅持賣良心藥，并給顧客以最好的服務(wù)，最誠信的待遇，真真正正地做到了有誠信，因此這么多年來，同仁堂藥業(yè)才能在眾多的醫(yī)藥零售大軍中傲居群雄。B、團結(jié)協(xié)作作為一個公司，團隊的和諧與相互合作是專門重要的，團隊要是不能夠齊心協(xié)力，朝著同一個目標(biāo)前進，那么企業(yè)將會是一盤散沙。同仁堂的文化歷程，給同仁堂職員營造了良好的氛圍，同事之間和諧相處，在工作中充滿了人性化與人情味，職員在工作中能夠?qū)ｉT和善的相處，這不僅僅是職職員作質(zhì)量的良好提現(xiàn)，更是為到同仁堂藥店購藥的顧客良好的印象，是他們明白得了同仁堂藥業(yè)團隊協(xié)作的力量。C、以人為本同仁堂在建立之初，其提倡的企業(yè)文化內(nèi)涵確實是以人為本。人力資源是企業(yè)的核心資源，只要企業(yè)的每一個人優(yōu)秀了，企業(yè)自然就會優(yōu)秀起來，只要企業(yè)里的每一個職員努力了，企業(yè)自然會強大起來[7]。企業(yè)與人是一個相互的作用，企業(yè)對職員好了，職員自然會回饋企業(yè)，這一點同仁堂藥店做的專門好，同仁堂藥店的治理人員將企業(yè)的內(nèi)部職員當(dāng)做一家人，推行善待職員，鼓舞職員的治理原則，使得企業(yè)的職員都能夠?qū)ｉT好的為公司工作。4.1.4完善的經(jīng)營治理模式同仁堂藥店在經(jīng)歷了如此長時刻的經(jīng)營之后，不論是在職員治理依舊在營銷模式上面，都有了專門成熟的一套體會與流程，其經(jīng)營治理模式隨著時刻的推移而慢慢成熟，其經(jīng)典的柜臺銷售模式，盡管在一定程度上使得顧客在買藥時的自主選擇性不夠，然而如此也有一定的好處，顧客在買藥的過程中能夠有更多的時刻去與售藥人員進行溝通，通過那個溝通促使顧客能夠更好的了解藥品的服用方法、注意事項等等，而且也是給售藥人員的考查與考核，在這一過程中能夠看出售藥人員關(guān)于顧客的態(tài)度以及自己工作的責(zé)任心[8]。4.2劣勢4.2.1市場環(huán)境競爭猛烈專門多藥品銷售的企業(yè)，認為連鎖藥店的要緊任務(wù)在于進展店面數(shù)量，以為的以數(shù)量來看成績，結(jié)果導(dǎo)致了自身的不良進展。然而，隨著藥品銷售企業(yè)的連年增多，藥店所面臨的咨詢題也開始頻頻顯現(xiàn)[9]。藥店的銷售劣勢，要緊表達在下述幾個方面。4.2.2高素養(yǎng)的從業(yè)人才缺乏企業(yè)的興衰離不開人，同仁堂藥店要進展，要壯大，必須要有一支適應(yīng)市場經(jīng)濟進展需要的干部、職工隊伍。目前，以同仁堂藥店現(xiàn)存的人員隊伍來看，盡管藥店職員的整體素養(yǎng)比較高，但為適應(yīng)市場上的各種變化，同仁堂藥店仍舊需要提高干部、職工的綜合素養(yǎng)。這其中包括了人員的思想政治素養(yǎng)、道德素養(yǎng)、業(yè)務(wù)素養(yǎng)、技術(shù)水平、治理能力等等。同仁堂藥店只有通過培養(yǎng)一批批符合同仁堂進展需要的，具有一定文化素養(yǎng)和良好道德規(guī)范的“同仁堂人”，才能確保同仁堂的藥店事業(yè)長盛不衰[10]。連鎖藥店面臨的一樣咨詢題確實是：技術(shù)人才和治理人才的缺乏，而既明白技術(shù)又明白治理的復(fù)合型人才則更是難以查找。連鎖企業(yè)最需要確實是如此的人才，他們將為連鎖藥店以后起到?jīng)Q定性的作用。隨著同仁堂商業(yè)終端網(wǎng)絡(luò)在國內(nèi)外的快速進展，明白經(jīng)營，善治理的企業(yè)治理人才越來越少，人才制約了連鎖藥店的擴張和進展，并日益成為突出的咨詢題。4.2.3缺少專業(yè)性的藥品物流企業(yè)一個快速高效的物流，是所有連鎖企業(yè)要實現(xiàn)擴張與進展所必備的。在發(fā)達國家，大型藥品批發(fā)企業(yè)通常承擔(dān)了那個角色。然而我國的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)規(guī)模都較小，銷售額不足全國藥品行業(yè)的30%，其能力全然足以提供高效率的公共物流狀態(tài)。藥品物流業(yè)的落后和人民日益增長的藥瓶需求成為了最大的矛盾[11]。5同仁堂連鎖藥店營銷策略的改進建議5.1從4P理論角度5.1.1產(chǎn)品從咨詢卷調(diào)查的結(jié)果能夠看出，多數(shù)消費者關(guān)于同仁堂藥店的產(chǎn)品是持放心態(tài)度的，在當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)假藥劣質(zhì)要頻頻顯現(xiàn)的時代，能夠獲得多數(shù)消費者的確信，講明了同仁堂藥店銷售的藥品是具有專門高的可信度與質(zhì)量保證的。然而同仁堂藥品或多或少依舊存在一些咨詢題，這些咨詢題要緊是源于產(chǎn)品的作用講明還不夠詳細，專門是在副作用方面[12]。據(jù)消費者介紹，在專門多藥品的使用講明書上，對藥品的不良反應(yīng)的講明不夠詳細，這在某種程度上造成了消費者關(guān)于同仁堂藥店產(chǎn)品的不放心。關(guān)于同仁堂藥店自身而言，一方面要嚴格把控質(zhì)量大關(guān)，從藥品的源頭抓起，做到藥源、生產(chǎn)、銷售一些列流程都能夠讓消費者買的放心，用得舒心。并對一些講明不夠詳細的產(chǎn)品，做出更加詳細的講明，讓消費者排除顧慮。5.1.1價格從咨詢卷調(diào)查的分析能夠看出，大多數(shù)消費者關(guān)于同仁堂藥點的銷售價格依舊覺得太貴。在價格這一部分的咨詢卷調(diào)查中，同仁堂“當(dāng)仁不讓”的成為了被認為是高價格藥店的人數(shù)最多的。我們明白，一個企業(yè)的品牌專門多時候確實決定了其價格的高居不下，同仁堂藥店長久的品牌使其具有常勝不敗的歷史，但從另一方面講，同仁堂藥店的價格過高會是只失去專門大一部分消費群體，即我國的中底層收入人群，在當(dāng)前的中國，這部分人在我國人口這能夠占去了一大部分，對這一部分群體的吸引，則是需要在價格上做好調(diào)整的。同仁堂藥業(yè)不一定要學(xué)習(xí)其他藥店一樣，將藥品的價格普遍降低，然而能夠再同一家藥店內(nèi)部，選擇一些低價的然而有質(zhì)量保證的藥品入駐，從而吸引更多的消費者。另外，同仁堂藥業(yè)能夠?qū)⑺幤返膬r格按照高低分類擺放，讓消費者在消費前就能夠?qū)ｉT清晰自己所需價位的藥的位置，從而讓消費者者內(nèi)心清晰，同仁堂藥店的價格是又高有低，而不只是一味的高價藥品。5.1.3渠道那個地點要緊講述同仁堂藥店的銷售渠道，同仁堂藥店目前的銷售渠道是以連鎖店面零售的方式進行銷售。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速進展以及物流技術(shù)的高端化，單單以傳統(tǒng)的店面零售方式差不多不能滿足現(xiàn)代消費者的購物方式需求。同仁堂藥店需要采取相應(yīng)的措施，從線下的銷售逐步將主陣地轉(zhuǎn)移到線上，從傳統(tǒng)的店面零售轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)，開設(shè)相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。在網(wǎng)絡(luò)銷售渠道中，同仁堂藥店同樣能夠做到和店面的銷售一樣，在消費者買藥之前，能夠現(xiàn)在網(wǎng)上與相關(guān)的大夫咨詢，做到正確了解藥物的同時能夠正確服用藥品，幸免帶來不必要的苦惱。網(wǎng)絡(luò)銷售，一方面能夠給店面銷售降低壓力，更總要的是網(wǎng)絡(luò)銷售渠道能夠為同仁堂藥店的銷售省去專門多成本，包括人力資源的成本和進貨過程中的成本，同時也給顧客的購藥帶來了極大的便利，足不出戶也能夠買到藥。顧客在網(wǎng)上訂藥之后，將有距離最近的同仁堂藥店去配送，并開具正規(guī)發(fā)票，如此能夠?qū)ｉT大程度的排除顧客的顧慮。5.1.4促銷依照咨詢卷調(diào)查的分析結(jié)果看，目前同仁堂藥店的促銷的活動開展還不能夠滿足消費者的需求，要緊集中在促銷形式的單一與促銷力度的不夠。同仁堂藥店的促銷活動，能夠依照消費者的具體消費信息來進行促銷，并作出合適的調(diào)整。比如，消費者的購藥要緊是集中在春季和冬季，而在這兩個季節(jié)，同仁堂能夠?qū)οM者推出一些促銷活動，同時能夠采集顧客的意見，依照顧客的建議來變換促銷形式，通過免費義診、藥物折扣、生活用品贈送等等來吸引顧客，在多形式的促銷活動中，盡可能滿足不同類型消費者的需求。5.2從同仁堂藥店自身建設(shè)動身5.2.1規(guī)模進展策略1、集成規(guī)模、發(fā)揮優(yōu)勢從同仁堂的商業(yè)連鎖進展來看，不管是直營店，依舊加盟店，其規(guī)模還都比較小。而同仁堂有著得天獨厚的物流優(yōu)勢和進貨來源，能夠成為同仁堂競爭的最大資本。同仁堂不單單只是從顧客的消費水平與消費能力開進賢分析，同時也必須要顧及到自身的配送能力，從而通過科學(xué)的分析系統(tǒng)來規(guī)劃自己的進展規(guī)模，必須對成本核算以及效益評估進行嚴格的把控[13]。如何講在零售連鎖里，采購的來源、物流的集成都需要大量的資金成本，而這些在批發(fā)業(yè)務(wù)中都成為已有，可隨手拿來。2、規(guī)范治理，特色經(jīng)營我國的大部分連鎖藥店，在經(jīng)營過程中總是一味的關(guān)注數(shù)量，忽視了質(zhì)量的重要性，最終導(dǎo)致了零售連鎖藥店的經(jīng)營模式太多單一化，成了單單為顧客提供藥品買賣的場所。作為醫(yī)藥零售的連鎖，必須要盡快向“藥品銷售、健康產(chǎn)品、健康服務(wù)”的方向去進展。連鎖藥店通常會面臨著資金、體制、產(chǎn)權(quán)等各個方面的咨詢題，連鎖藥店在收到這些因素的困擾，會直截了當(dāng)限制了連鎖藥店進展速度。在這種情形下，藥店能夠通過特許加盟連鎖的形式，有效的解決這些方面的困擾。我國藥品零售企業(yè)由于受到治理體制不健全以及運作模式不佳的阻礙，忽略了供應(yīng)鏈治理，在加上同仁堂藥店的進貨渠道是從總部進行發(fā)貨，這在某種程度上降低了溝通與合作的效率。因此，同仁堂藥店需要從治理規(guī)模的方面下手，來提高服務(wù)水平、工作效率，增強市場競爭力。5.2.2店鋪進展策略1、中心店的進展策略中心店指的是綜合的、全面的且具有同仁堂文化個性的現(xiàn)代零售中心。中心店的進展要緊應(yīng)當(dāng)把握以下幾點：=1\*GB3①中心店有80%集中在大中型都市進展，剩下的20%停留在小城試點運行；=2\*GB3②中心店要推廣同仁堂和中醫(yī)文化；=3\*GB3③中心店應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)貏莩蓭ь^作用，建立出品牌效應(yīng)。2、主力店的進展策略主力店應(yīng)成為都市中心店的候補或以二級都市為要緊進展目的地。主力店應(yīng)成為都市中心店的小型模式，面積大小一樣300—500平米。店鋪中不包含中醫(yī)藥文化的講堂，同時綜合藥品保健品區(qū)域應(yīng)當(dāng)相對縮小。主力店也應(yīng)當(dāng)成為二級都市的核心品牌中藥房，以零售業(yè)務(wù)為主。3、便利店的進展策略便利連鎖藥店應(yīng)當(dāng)主打同仁堂的中藥以及新品。店鋪應(yīng)該采取相應(yīng)措施成為本市便利型連鎖藥店的前3名。店鋪應(yīng)該在中心店或主力店經(jīng)營1年后開發(fā)。便利連鎖藥店是同仁堂現(xiàn)代國藥房增加業(yè)務(wù)規(guī)模的要緊手段。5.2.3培養(yǎng)核心競爭力策略核心競爭力是一個企業(yè)可連續(xù)進展必不可少的，此概念最早由美國聞名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默提出。因為醫(yī)藥零售企業(yè)是以直截了當(dāng)面對寬敞消費者為主的，因此醫(yī)藥零售企業(yè)的核心競爭力要緊在于產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、經(jīng)營水平以及企業(yè)文化方面。總的來講，醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力在于：做好服務(wù)，完善治理，鞏固文化。其中，經(jīng)營能力指的是企業(yè)在市場分析與市場開拓并實現(xiàn)市場占據(jù)的能力；服務(wù)能力指的是醫(yī)藥零售業(yè)能夠為客戶提供更好的購物體驗，比如在每個連鎖店內(nèi)設(shè)置免費醫(yī)療咨詢等[14]；應(yīng)變能力指的是企業(yè)在企業(yè)獵取信息，并依照信息實時轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略的能力，包括了國家關(guān)于醫(yī)藥生產(chǎn)與銷售政策的即使獵取等；而企業(yè)文化，則是企業(yè)凝聚力的提現(xiàn)，是增強職員信念以及幸福感，從而提高工作效率的有力因素。1、供應(yīng)鏈再造供應(yīng)鏈再造，其目的在于將生產(chǎn)者、供應(yīng)商、以及零售商等的關(guān)系進行重新塑造。如此不僅能夠?qū)ΜF(xiàn)有的供應(yīng)鏈進行整合，同時還能夠使零售商與上下游的企業(yè)實現(xiàn)信息共享，提高效率。專門是使零售商與供貨商之間的關(guān)系更加和諧化，從而衍生出一種互利共生的關(guān)系，是一種利益的共同體，雙方共虧盈的系統(tǒng)。供應(yīng)商要借助零售商宣傳自己的產(chǎn)品，通過零售商獲得真實的市場需求與信息。零售商需要通過供應(yīng)商來獵取合適的貨源，并獲得有保證的物資供給，如此才能在市場中有強大的競爭力。然而從目前的商業(yè)現(xiàn)狀看，供應(yīng)鏈還存在專門多咨詢題，零售商在培養(yǎng)新的競爭優(yōu)勢道路中苦難重重。從同仁堂醫(yī)藥的進展現(xiàn)狀來看，醫(yī)藥零售企業(yè)在獲得競爭優(yōu)勢方面的途徑還將有專門大的改變，同仁堂需要從傳統(tǒng)的自挖潛力模式轉(zhuǎn)向把自己放在供應(yīng)鏈中考慮價值的模式，從而提高自身在供應(yīng)鏈中的效率，從而取得更快的整體效率以及更高的利潤水平。2、客戶關(guān)系治理客戶關(guān)系治理(CRM)是一個互動的過程，該系統(tǒng)致力于在企業(yè)投入與顧客的需求之前查找最佳平穩(wěn)，從而使企業(yè)的利潤能夠最大化。這不僅是一種新型的營銷理論，同時依舊先進的治理軟件。CRM要求企業(yè)應(yīng)該正確對待客戶的價值，專門是關(guān)于那些忠誠顧客的終生購物價值，并將其作為企業(yè)的重要資源進行治理與配置；另外，CRM的實施是建立在運算機與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之上的，這對企業(yè)在電子商務(wù)時代進行營銷活動、提高工作效率、改善服務(wù)質(zhì)量是相當(dāng)有利的[15]。相比起專門多國外的大公司，中國的企業(yè)不論是在體會治理、資源分配或者是技術(shù)儲備上都不具有強大競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢要緊表達在企業(yè)關(guān)于用戶的了解程度相比外企要更加深刻一些，但那個必將隨著全球經(jīng)濟化和互聯(lián)網(wǎng)時代的到來發(fā)生改變，外企也將更加了解中國客戶的消費需求，這確實是中國企業(yè)不得不向以客戶為重的新興治理模式轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化，要緊表達在以下幾個方面開展CRM：（1）創(chuàng)建CRM治理觀念企業(yè)應(yīng)當(dāng)把“一切以客戶為中心”的思想牢記于心，在平常的一點一滴中能夠把客戶資源作為企業(yè)的重要財寶來進行治理與經(jīng)營，嘗試用多種方法在企業(yè)與客戶之間建立起信任與依靠的關(guān)系。同時，作為企業(yè)，也不能對CRM的明白得過于局限，要意識到其寬敞性，CRM所包含的的不僅僅只是企業(yè)客戶，還有企業(yè)職員。企業(yè)職員時刻需要創(chuàng)立良好和諧的同事關(guān)系，如此才能是企業(yè)的工作效率更好，工作氛圍更和諧，有利于企業(yè)核心競爭力與企業(yè)文化的構(gòu)建。（2）創(chuàng)建中意度測評中意度要緊包含了企業(yè)客戶的中意度?？蛻糁幸舛纫o值得是客戶關(guān)于產(chǎn)品與服務(wù)的具體感受是否中意，這能夠關(guān)心企業(yè)了解自身的不足和缺點，從而能夠隨時的依照反饋意見作出調(diào)整，保持與客戶“口味”一致。因此，中意度測評也能夠延伸到企業(yè)職員的中意度，而職員中意度則是為了治理層人員時時了解到職員的心理動態(tài)，包括對企業(yè)待遇、福利方面的意見，有助于企業(yè)調(diào)整治理模式，保持職職員作的積極性，使職員能夠在工作中去的幸福感。這些差不多上企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)客戶資源中專門好的措施，如何講一個企業(yè)的進展離不開客戶的認可，通過與客戶保持良好的關(guān)系，關(guān)于企業(yè)的社會阻礙力，也是功不可沒的。（3）加強互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用通過CMR理念創(chuàng)建適應(yīng)企業(yè)自身的現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，依照客戶數(shù)據(jù)治理、客戶購買行為分析、忠誠客戶識不以及客戶流失預(yù)警等一些列的信息平臺，從而全面地打造現(xiàn)代化的醫(yī)藥零售企業(yè)，從全然上改善自身的經(jīng)營治理水平。當(dāng)下，醫(yī)藥零售連鎖店在客戶數(shù)據(jù)的獲得、儲備以及治理等方面還存在專門多的不足，然而這些也專門難在短期內(nèi)獲得本改善。同仁堂藥業(yè)作為醫(yī)藥零售行業(yè)的一支強大的隊伍，應(yīng)當(dāng)帶頭立足于企業(yè)經(jīng)營治理、客戶信息的獵取等一系列信息化建設(shè)方面，有重點、分步驟地進行系統(tǒng)創(chuàng)建，從而適應(yīng)當(dāng)下時代進步的速度。3、新企業(yè)文化企業(yè)文化包含了在企業(yè)的整個經(jīng)營活動中心，產(chǎn)生并能夠穩(wěn)固存在的一種行為、價值觀、思想以及信仰。一個好的企業(yè)文化關(guān)于公司進展以及職員成長有著極為有利的作用，不僅為企業(yè)建立了良好的形象，也能夠在職員這幾件傳播開來，形成一種良好的氛圍。同時有助于挖掘新的經(jīng)濟經(jīng)長點，以及制造企業(yè)凝聚力和斗爭力都起到舉足輕重的作用[16]。同仁堂應(yīng)該將企業(yè)文化建設(shè)重心放在企業(yè)的的經(jīng)營理念上，是的同仁堂的企業(yè)文化從繼承向創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，強調(diào)職員與整個企業(yè)乃至整個社會的共同進步與進展。同仁堂文化的建設(shè)應(yīng)當(dāng)依照企業(yè)的自身進展需要，開拓出一條旗幟鮮亮的企業(yè)經(jīng)營理念，引導(dǎo)職員的精神、思想與行為。目前，同仁堂藥業(yè)的經(jīng)營理念是“以客戶中意為中心、以客戶中意來換取效益，追求利益相關(guān)者利益最大化”，這一經(jīng)營理念在市場經(jīng)濟下與互聯(lián)網(wǎng)時代的最具有代表性的經(jīng)營理念，建立在客戶中意的基礎(chǔ)上，關(guān)于同仁堂藥業(yè)的進展是有百利而無一害的。同時，同仁堂藥業(yè)應(yīng)當(dāng)將其企業(yè)核心價值觀逐步貫徹到制度、行為與物質(zhì)當(dāng)中去，如此才能夠從全然上促進企業(yè)的良性進展。同仁堂藥業(yè)需要盡可能的去勾踐一個完善的文化體系，并將核心價值觀滲透到文化體系中去。同仁堂藥業(yè)緊跟時代步伐，首次提出了創(chuàng)建和諧小環(huán)境的設(shè)想，使每一個職員都能夠在企業(yè)中保持良好的創(chuàng)新能力，從而為開發(fā)挖掘企業(yè)職員的潛力提供良好平臺與氛圍，把同仁堂創(chuàng)建成為一個類似學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的空間，而不僅僅只是上班的地點。6終止語本文通過結(jié)合同仁堂藥店的實際情形，從4P理論對同仁堂藥店的營銷情形進行了調(diào)查分析，得到了同仁堂藥店在消費者心目中的形象，并未同仁堂藥業(yè)的以后營銷給出了相應(yīng)的計策，分不從4P理論和藥店建設(shè)方面進行了闡述，以期能夠給同仁堂藥業(yè)的營銷事業(yè)給出指導(dǎo)意見，同時為其他藥店連鎖給出參考價值。

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謝辭近年來，隨著醫(yī)藥連鎖行業(yè)的迅猛進展，醫(yī)藥連鎖業(yè)正經(jīng)歷著深刻變革，各種新型經(jīng)營方式不斷顯現(xiàn)并進展迅速。但總體水平來講，行業(yè)集中度仍舊專門低，且進展中存在專門多咨詢題。加入世貿(mào)后，跨國醫(yī)藥企業(yè)加快了對華投資的步伐，使行業(yè)競爭愈演愈烈，醫(yī)藥零售行業(yè)的利潤下滑。在研究國外先進現(xiàn)代化營銷方式下，借鑒店面治理、各種業(yè)態(tài)的經(jīng)營方式，正確認識自己，認清與對手的差距，知己知彼，制定并實施正確的企業(yè)進展戰(zhàn)略。在較為詳盡地研究國外連鎖經(jīng)營的先進體會，分析國內(nèi)連鎖經(jīng)營存在的咨詢題，把握醫(yī)藥市場現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定同仁堂商業(yè)進展的準確的市場定位。通過營銷組合策略，更好的服務(wù)目標(biāo)顧客。

附錄1同仁堂藥店顧客調(diào)查咨詢卷先生/女士：您好！我是******學(xué)院的學(xué)生。感謝您參與此次調(diào)查，以下是關(guān)于同仁堂藥店的調(diào)查咨詢卷，只占用您幾分鐘的時刻，感謝您的協(xié)助與支持。您的性不男□女□您的年齡25歲以下□25-35歲□35-45歲□45-55歲□55-65歲□65-75歲□75歲以上□您的職業(yè)學(xué)生□職員□老師□大夫□白領(lǐng)□公司董事長(經(jīng)理)□其他您的月收入為1500元以下□1500-2000元□2000-2500元□2500-3000元□3000-3500元□3500-4000元□4000元以上□您經(jīng)常去哪些藥店購買藥品？（可多選）同仁堂藥店□金象大藥房□好得快大藥房□百姓陽光大藥房□天天好大藥房□其他您去過同仁堂藥店嗎？去過□沒去過□以下咨詢題沒有去過同仁堂藥店的顧客不用回答：您認為同仁堂藥店的選址如何？交通便利□交通不便□您任務(wù)同仁堂藥店的促銷嗎？經(jīng)?！跖既弧鯇ｉT少□您在同仁堂藥店經(jīng)常購買的商品是哪幾類？（可多選）同仁堂自有中藥□其他品牌中成藥□西藥□中藥飲片□化學(xué)藥制劑□抗生素□生化藥品□保健品□醫(yī)療器械□其他您認為同仁堂藥店所售商品的價格如何？價格較貴□價格適中□價格廉價□您認為同仁堂藥店的產(chǎn)品活動如何？專門好□好□一樣□較差□專門差□您對同仁堂藥店的促銷如何？□好□一樣□沒什么感受□您認為同仁堂藥店與其他藥店相比，最大的優(yōu)勢的是什么？知名度高□藥品豐富□服務(wù)規(guī)范□貨真價實□其他您對同仁堂藥店的整體評判是？專門中意□中意□一樣□不中意□專門不中意□您的咨詢題差不多答完，感謝您的支持！

附錄2調(diào)查咨詢卷結(jié)果統(tǒng)計您的性不男□女□男女人數(shù)50人50人所占比率50%50%您的年齡25歲以下□25-35歲□35-45歲□45-55歲□55-65歲□65-75歲□75歲以上□25歲以下25-35歲35-45歲45-55歲55-65歲65-75歲75歲以上人數(shù)6人20人28人15人22人8人1人所占比率6%20%28%15%22%8%1%您的職業(yè)學(xué)生□職員□老師□大夫□白領(lǐng)□公司董事長(經(jīng)理)□其他學(xué)生職員老師大夫白領(lǐng)公司董事長(經(jīng)理)其他人數(shù)10人56人4人020人3人7所占比率10%56%4%0%20%3%7%您的月總收入為1500元以下□1500-2000元□2000-2500元□2500-3000元□3000-3500元□3500-4000元□4000元以上□1500元以下1500-2000元2000-2500元2500-3000元3000-3500元3500-4000元4000元以上人數(shù)10人20人32人20人12人5人1人所占比率10%20%32%20%12%5%1%您經(jīng)常去哪些藥店購買藥品？（可多選）同仁堂藥店□金象大藥房□好得快大藥房□百姓陽光大藥房□天天好大藥房□其他同仁堂藥店金象大藥房好得快大藥房百姓陽光大藥房天天好大藥房其他人數(shù)62人55人46人12人15人10人所占比率31%27.5%23%6%7.5%5%您去過同仁堂藥店嗎？去過□沒去過□去過沒去過人數(shù)100人0人所占比率100%0%7、您認為同仁堂藥店的選址如何？交通便利□交通不便□交通便利交通不便人數(shù)86人14人所占比率86%14%您經(jīng)常到同仁堂藥店購買藥品嗎？經(jīng)?！跖既弧鯇ｉT少□經(jīng)常偶然專門少人數(shù)46人40人14人所占比率46%40%14%您在同仁堂藥店經(jīng)常購買的商品是哪幾類？（可多選）同仁堂自有中藥□其他品牌中成藥□西藥□中藥飲片□化學(xué)藥制劑□抗生素□生化藥品□保健品□醫(yī)療器械□其他題目選項人數(shù)所占比率到同仁堂藥店經(jīng)常購買的藥品同仁堂自有中藥85人31.02%其他品牌中成藥45人16.42%西藥67人24.45%中藥飲片72人26.28%化學(xué)藥制劑0人0%抗生素0人0%生化藥品0人0%保健品5人1.83%醫(yī)療器械0人0%其他0人0%10、您認為同仁堂藥店所售商品的價格如何？價格較貴□價格適中□價格廉價□價格較貴價格適中價格廉價人數(shù)52人20人28人所占比率52%20%28%11、您認為同仁堂藥店的產(chǎn)品如何？專門好□好□一樣□較差□專門差□專門好好一樣較差專門差人數(shù)30人36人32人2人0人所占比率30%36%32%2%0%12、您對同仁堂藥店的促銷的感受是？好□一樣□沒什么感受□合理規(guī)范雜亂無章沒什么感受人數(shù)51人12人37人所占比率51%12%37%13、您認為同仁堂藥店與其他藥店相比，最大的優(yōu)勢的是什么？知名度高□藥品豐富□服務(wù)規(guī)范□貨真價實□其他知名度高藥品豐富服務(wù)規(guī)范貨真價實其他人數(shù)72人12人4人12人0人所占比率72%12%4%12%0%您對同仁堂藥店的整體評判是？專門中意□中意□一樣□不中意□專門不中意□專門中意中意一樣不中意專門不中意人數(shù)35人41人18人6人0人所占比率35%41%18%6%0%

附錄3采訪對象1：同仁堂某藥店的銷售人員1、來藥店的消費者的差不多情形和對藥店服務(wù)的中意程度是如何樣的？2、藥店商品的價格是否會經(jīng)常調(diào)整呢，你覺得價格貴嗎？3、您對您的工作環(huán)境、工作時刻、工資是否中意呢？采訪對象2：同仁堂某藥店的經(jīng)理1、藥店的差不多情形是如何樣的？比如：銷售額、客流量、職員人數(shù)、營業(yè)面積等。2、藥店進貨渠道是什么樣的？3、藥店商品價格一樣如何定，會隨著市場行情和競爭者的調(diào)整而調(diào)整嗎？采訪對象3：同仁堂商業(yè)公司的營銷經(jīng)理1、同仁堂藥店今年的整體營銷策略是什么？2、同仁堂藥店在促銷方面有什么需要改進的嗎？

附錄4訪談一訪談時刻：2019年1月7日訪談地點：同仁堂藥店***藥店被采訪人：劉女士42歲藥店銷售人員內(nèi)容：我：來藥店的消費者的差不多情形和對藥店服務(wù)的中意程度是如何樣的？劉女士：來藥店買藥的消費者多為中老年，差不多差不多上老顧客，對同仁堂藥店專門信任，可不能輕易改變?nèi)テ渌幍曩I藥。他們差不多上對藥店依舊比較中意的，只要我們不顯現(xiàn)嚴峻的錯誤，消費者一樣都能夠給予充分的明白得。因此。偶然也會有消費者不中意的情形，但最終基都能友好地協(xié)商解決。我：藥店商品的價格是否會經(jīng)常調(diào)整呢，你覺得價格貴嗎？劉女士：藥品的價格專門少會做調(diào)整，有時調(diào)整的幅度也比較小。差不多上，差不多上在國家有明確價格變動時，才會調(diào)價，也總有顧客覺得價格比其他藥店稍貴。但在藥品廠家做促銷期間，藥品價格也會有專門大的優(yōu)待。但盡管如此，相比其他藥店，依舊感受貴了點。我：您對您的工作環(huán)境、工作時刻、工資是否中意呢？劉女士：我每日的工作時刻確實是八小時，若是有加班的情形或是節(jié)假日上班，藥店都會按國家甚至超過國家的規(guī)定給予我們補償，要比其他專門多藥店強專門多。在同仁堂藥店上班，可能收入可不能專門高，但福利待遇比較好，比如，夏天有防暑降溫費，每季度有勞保費等等。只只是目前的工作環(huán)境還不是太好，鄰近比較亂，但經(jīng)理一直在積極的想方法改善?？傮w上講，我覺得同仁堂藥店依舊比較人性化的，比較能為職工著想，我依舊比較中意的。訪談二訪談時刻：2019年1月7日訪談地點：同仁堂藥店***藥店被采訪人：張女士50歲同仁堂藥店古城***經(jīng)理內(nèi)容：我：藥店的差不多情形是如何樣的？比如：銷售額、客流量、職員人數(shù)、營業(yè)面積等。我：藥店進貨渠道是什么樣的？張女士：在進貨渠道方面，同仁堂采納的要緊是總公司發(fā)貨，假如有分店顯現(xiàn)物資供應(yīng)短缺的咨詢題，則會向總共四發(fā)出信息，由總公司進行配送。然而這中間的一些不足，進貨渠道應(yīng)該采納多樣化的進貨渠道，而不只是總公司發(fā)貨這一中。我：藥店商品價格一樣如何定，會隨著市場行情和競爭者的調(diào)整而調(diào)整嗎？張女士：藥店商品的價格差不多上由公司統(tǒng)一定價，因此在同仁堂的任意一家連鎖藥店購買的藥品價格差不多上一樣的。因此如此使藥店在價格上缺乏靈活性，也可不能輕易調(diào)價。但在某些藥品的促銷期間，在價格上也會作出適當(dāng)?shù)膬?yōu)待。而且，同仁堂藥店的飲片價格也低于市場上其他藥店或一些中醫(yī)醫(yī)院的價格。盡管我沒有作過關(guān)于市場飲片價格的具體調(diào)查，但能夠確信的是，藥店對飲片的定價差不多專門低了，為的是能夠薄力多銷。訪談三訪談時刻：2019年1月16日訪談地點：同仁堂藥店***分店被采訪人：李先生53歲營銷經(jīng)理內(nèi)容：我：同仁堂藥店今年的整體營銷策略是什么？李先生：作為商業(yè)公司的經(jīng)理，具體的營銷策略，我不便向外人透露。但我們?nèi)耘f以重點突破、輻射周邊、形成區(qū)域網(wǎng)絡(luò)為方針，加大營銷力度。我：同仁堂藥店在促銷方面有什么需要改進的嗎？李先生：目前同仁堂藥店的促銷的活動開展還不能夠滿足消費者的需求，要緊集中在促銷形式的單一與促銷力度的不夠。同仁堂藥店的促銷活動，還需要依照消費者的具體消費信息來進行促銷，并作出合適的調(diào)整。比如，消費者的購藥要緊是集中在春季和冬季，而在這兩個季節(jié)，同仁堂能夠?qū)οM者推出一些促銷活動，同時能夠采集顧客的意見，依照顧客的建議來變換促銷形式，通過免費義診、藥物折扣、生活用品贈送等等來吸引顧客，在多形式的促銷活動中，盡可能滿足不同類型消費者的需求

附錄5Chain-wideandstore-levelanalysisforcross-categorymanagementWagnerA.Kamakura,WooseongKangJournalofRetailing83(2,2007)159–170AbstractWhenplanningandimplementingtheirprice-promotionsstrategy,retailchainmanagersfacethetypicaldilemmaof“thinkingglobally,butactinglocally.”Inotherwords,theymustplantheirstrategy,keepinginmindtheglobalchain-levelimpactoftheirpromotions,todeliveronthecommitmentsmadetomanufacturers.Atthesametime,managersneedtomakesurethattheimplementationofsuchstrategytakesintoaccountthefactthateachstorecaterstoadifferentmarketwithdifferentneedsandresponsestomarketingprograms.Moreover,theretailchainmanagermustconsidernotonlyhowthepromotionofabrandaffectscompetingbrandsandtotalcategorysales,butalsohowitcouldaffectsalesinothercategories.Ourproposedmodeladdressesthesetwoimportantaspectsofchain-wideandstore-levelcross-categoryanalysis.First,ourproposefactorregressionmodeltakesstoredifferencesandlongitudinalmarketshiftsintoaccount,therebyprovidingtheretailchainmanagerwithunbiasedglobal,chain-levelestimates.Italsoprovidesstablelocalestimatesofcross-categorypromotioneffectsatthestorelevel.Second,whileallowingthisflexibility,ourproposedmodelisparsimoniousenoughoverexistingalternatives,makingitparticularlyusefulforchain-wideandstore-levelcross-categoryanalysis.Weapplytheproposedmodeltostore-leveldatafromoneretailchain,comparingitwithseveralcompetingapproaches,anddemonstratethatitprovidesthebestbalancebetweenflexibilityandparsimony.Mostimportantly,weshowthattheproposedmodelprovidesusefulinsightsregardingcross-categoryeffectsatthechain-level,forindividualstores,andtheirpatternsacrossstores.Onepossiblesolutionistousearandom-coefficientsformulation,commonlyappliedinconsumerchoicemodelingtoaccountforunobservedheterogeneity(cf.Manchandraetal.1999).Thiswouldproduceunbiasedestimatesoftheaverage,chain-levelcross-brandandcross-categoryeffects,aswellasstore-levelestimatesbytakingadvantageoftheinformationavailablefromallotherstores.This“borrowing”ofinformationisknowntoproducemorereliableindividual-levelestimates(e.g.,BlattbergandGeorge1991).Unfortunately,applyingtheusualrandom-coefficientsapproachtocross-categoryanalysiswouldrequireaverylargenumberofparameterstospecifythemultivariatedistributionoftherandom-coefficientsacrossstores,aswewillexplaininmoredetaillater.Thismakestraditionalrandom-coefficientsmodels(eitherusingafiniteorcontinuousmixingdistribution)oftenimpracticalforcross-categorybrandlevelanalysisasthenumberofbrandsand/orcategoriesincreases.Themainpurposeofthispaperistoinvestigatecross-brandandcross-categorysalespromotioneffectsbothatthechainandstorelevels.Ourintendedcontributionistwofold.First,weproposeanewfactor-regressionmodelthatoffersaviable,parsimoniousandrelativelysimplealternativetotherandom-coefficientsmodels,whicharewidelyusedinthepromotionresponsemodeling(e.g.,Hanssensetal.2001).Thisproposedmodelmakesitpossibletoaccountforcross-sectionalandlongitudinalvariationsintheregressioncoefficients,especiallywhenthetraditionalrandom-coefficients-regressionmodelisnotfeasibleduetoaverylargenumberofcoefficients.Second,wealsoattempttoprovidestoremanagerswithmoreinsightfulsummariesregardingthepatternsofcross-brandandcross-categorypromotioneffectsacrossmultiplestores.Thesecannotbefullyobtainedfromachain-levelaggregatemodeloranindividualstore-levelanalysis.Byprovidingaparsimoniouswaytoaccountforvariationsinpromotioncross-elasticitiesacrossmultiplestoresandovertime,thisstudycanimprovestoremanagers’understandingofcross-categoryeffectsincategorymanagement。Literatureonstore-levelcross-categorypromotionresponsemodelingComparedtothegrowingliteratureonbasketanalysisusinghousehold-levelscannerdata,cross-categorypromotioneffectsatstorelevelarerelativelyunder-researched.AmongthefirsttotacklethisproblemareWaltersandMacKenzie(1988),Walters(1991),andMulhernandLeone(1991),whodevelopstore-levelcross-categorysalesresponsemodelsusingregressionmethods.WaltersandMacKenzie(1988)usedatafromtwostores(forpurposesofvalidation)fromalargesupermarketchaintoexaminetheimpactofpricepromotionsonstoretraffic,salesofpromotedandnonpromotedproducts,andstoreperformancewithastructuralequationapproach.Intheirstudy,allcross-categoryrelationshipsareassumedtoarisethroughstoretrafficandatthecategorylevel,ratherthanatthebrandlevel,wheremanagersareactuallyabletoimplementtheirpromotionpolicies.Walters(1991)extendstheWaltersandMacKenzie’s(1988)studybyconsideringtwostoresfromcompetingretailers.Thestudyfindsthatthepricingandpromotionofbrandsinonecategoryaffectsalesofbrandsinacomplementarycategory.Healsofindsthatdiscountingabrandinonestoredecreasessalesofthesamebrandinanotherstore,anddecreasessalesofthecompetingbrandsinotherstores.MulhernandLeone(1991)examinepromotioneffectsonstoreprofitabilityinthepresenceofdemandinterrelationships,usingscannerdatafromtwostores.TheirfindingsconfirmthoseofWalters(1991)withinastore.MeasuringtheeffectofanewpointofsalesystemontheperformanceofdrugstoreoperationsCelikParkanComputers&OperationsResearch30(2003)729–744AbstractAnewelectronicpointofsale(POS)systemwasdeployedbyaHongKongdrugstore-chainineightofitsdrugstoresasthefirststageofacompany-wideintroductionofPOSautomation.Themanagementwantedtoknowifthenewsystemhadasigni1cantimpactontheperformancesofthedrugstoreswherethenewPOSsystemwasdeployed.Weexplaininthispaperthecomputationofratingsthatgaugetherelativeperformancesofthedrugstoresusinganewprocedurecalledoperationalcompetitivenessratinganalysis(OCRA).Weusedtheseratingstodeterminewhetherthedrugstoreoperationsimprovedsigni1cantlyafterthedeploymentofPOS.AfulldiscussionofOCRA’sdevelopmentanditscomputationalprocedureisalsoprovided.ScopeandpurposeTheaimofthispaperistodemonstrate,usinganewperformancemeasurementprocedurecalledoperationalcompetitivenessratinganalysis(OCRA),howtheimpactofanewelectronicpointofsale(POS)systemontheperformanceofadrugstorecanbegauged.Acaseispresentedinvolvingadrugstore-chaininHongKong.Dataoncostsandrevenuewerecollected,beforeandafterthedeploymentofaPOSsystem,fromeightofthedrugstoresofthechain,spanningaperiodof18months.ComputationofrelativeperformanceratingsforthedrugstoresusingOCRAisexplained.Thedrugstoreswererankedbytheirperformanceratingsandaranktestwasappliedtodetermineiftheaveragerankwassigni1cantlyhigherafterthedeploymentofthePOSsystem.Itwasevidentthatwhiletherewasageneralimprovementintheperformanceofthedrugstoresoverthe18-monthperiod,performanceimprovedsigni1cantlyafterthedeploymentofthePOSsystem.ThepaperalsoprovidesafulldescriptionofthedevelopmentandcomputationalprocedureoftheOCRAapproach,andconcludeswithabriefdiscussionofitsdesirablepropertiesasaperformancemeasurementtool.1.IntroductionThesubjectofthispaperisadrugstore-chaininHongKong,whichdecidedtointroduceanelectronicpointofsale(POS)systeminMarch1996asanimportantcomponentofastrategiccampaigntoimproveoperationalperformance.Initially,eightdrugstoreswereidenti1edwithsimilarlocation,layout,andproductandcustomermixforthedeploymentofthePOSsystem.Elevenmonthsafterthedeploymentofthesystem,aquantitativestudywascarriedouttodeterminewhetherthenewsystemhadindeedbeeninstrumentalineffectingsigni1cantperformanceimprovementindrugstoreoperations.Thispaperdiscussestheresultsofthatstudyandtheperformancemeasurementmethodused.Thedatasettobeusedintheinvestigationwaslimitedtomonthlycostsandrevenuesthatwerealreadyavailableinthecompany’sdatabaseforthe18-monthperiodbetweenAugust1995andJanuary1997,overlappingtheperiodwhenthePOSsystemwasdeployed.ThemanagementmaintainedthatanyservicequalityenhancementduetothespeedandaccuracyimprovementresultingfromthedeploymentofthePOSsystemwouldreducecostsandincreaserevenuesandthequalitydimensionofperformancewasinvestigatedexplicitlyinthisstudy.Sincetherewereonlymonthlydataavailable,wedecidedtogaugeperformanceonamonthlybasis.Weviewedeachdrugstore’smonthlyoperationsasanoperatingentitycalledproductionunit(PU)whosepurposewastoprovideservicewithinagivenmonth.Here,thetermproductionreferstotheprocessofconvertingresourcesintooutputsofservice.Adrugstoreperformsmanyactivitiesinrelationtoitsoperations.Theexpectedbene1tsfromthedeploymentofthePOSsystemincludedfasterandmorereliableserviceatthecheckoutcountersandbetterinventorymanagement—timelyandcorrectreplenishmentordersthankstomorereliablesalesandinventoryinformation.Wenowexplaintheconceptofoperationalperformanceusedinthisstudybybeginningwithabriefdiscussionoftheconceptofeffciency.Effciencyisarelativeconceptthatresearchersoftenuseintheirinvestigationoftheperformanceofanoperatingentity.Thede1nitionofeffciencyinthecontextofPUsengagedinservicestypicallyrelatestotheabilitytoconsumesmallamountsofresourcesand=ortoprovidelargeamountsofservices.APUthatconsumeslessinputsofresourcesthananotherPUisconsideredmoreinputeffcientandaPUthatcreatesmoreoutputsofservicesthananotherPUisconsideredmoreoutputeffcient.Productivityisarelationshipbetweentheoutputsofservicescreatedandinputsofresourcesconsumed.Usually,theformofthisrelationshipistheratioofanoutput-relatedfunctiontoaninput-relatedfunction.Underthisde1nition,aPUthatismoreinputandoutputeffcientthananotherPUwouldbemoreproductive.Theeffciency-basedde1nitionofproductivityneedstobemodi1edtoaccountforsuperiororinferiorperformanceintermsofvalue.Sincethemainpurposeofaconversionpro