人本管理實(shí)現(xiàn)雙贏

人本管理實(shí)現(xiàn)雙贏

優(yōu)秀的管理者對(duì)員工委以重任，大膽使用，給他們發(fā)展的機(jī)會(huì)，使他們感覺到在企業(yè)有奔頭，從而充分發(fā)揮他們的聰明才智，為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，員工也自然而然地將自己與企業(yè)的命運(yùn)融合在一起。成功的領(lǐng)導(dǎo)者最成功的地方，就在于能把許多平凡的員工打造成不平凡的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事，是能讓下屬發(fā)揮最大的能力。這就是人本管理的力量。營(yíng)造環(huán)境，助人成才員工希望發(fā)揮所學(xué)，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，創(chuàng)造出更加輝煌的人生價(jià)值。企業(yè)尊重人才，必須充分考慮員工的個(gè)性、興趣及特長(zhǎng)，合理安排適合員工心理特點(diǎn)及個(gè)人特長(zhǎng)的工作，為他們提供適當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，使每個(gè)人特別是那些確有專長(zhǎng)的員工都能發(fā)揮所長(zhǎng)，一展抱負(fù)。給員工安排合適的崗位，給崗位配備勝任的員工，這是組織設(shè)計(jì)最基本的要求。作為一個(gè)企業(yè)人才群體中的每一個(gè)個(gè)體，其創(chuàng)造力、智能不一樣，這是正常的，這樣就有一個(gè)如何安排使用的問題。我們不妨借用人們熟知的“木桶原理”來說明這個(gè)問題。一個(gè)由多塊木板組成的木桶，當(dāng)這些木板長(zhǎng)短不一時(shí)，如果把它們錯(cuò)落相間地排列，那么這只桶的盛水量就由最短的那塊木板來決定，長(zhǎng)出來的部分也就白白浪費(fèi)掉了?，F(xiàn)在我們把這些木板換一種方式排列，按照木板長(zhǎng)短依次排列，使最長(zhǎng)和最短的木板相距最遠(yuǎn)，然后再調(diào)整木桶提手的支點(diǎn)，使桶口成水平狀態(tài)，這時(shí)每塊木板都得到了最大限度的利用，木桶的盛水量也就達(dá)到了最大化。同樣是這些木板，由于排列順序不同，其容量就發(fā)生了極大的變化。一個(gè)人才群體，既需要高級(jí)人才，也需要中級(jí)和初級(jí)人才，在使用上量才使用，各就其位、各司其職。既要避免小才大用，力不從心而貽誤工作；又要避免大才小用，無用武之地而形成人才浪費(fèi)。使各層次人才形成一個(gè)合力，就會(huì)出現(xiàn)1+1＞2的整體效益，這正是優(yōu)化人才群體結(jié)構(gòu)的意義。優(yōu)化企業(yè)人才群體結(jié)構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，在一定時(shí)期內(nèi)，一個(gè)人才群體得到了結(jié)構(gòu)優(yōu)化，但隨著時(shí)間的推移、市場(chǎng)環(huán)境的變化，還需要調(diào)整，以適應(yīng)變化了的環(huán)境。人是有惰性的，如果總是處在寬松的環(huán)境中，就會(huì)不思進(jìn)取。因此，企業(yè)管理者就要?jiǎng)?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、制造壓力，使員工奮發(fā)向上，將自己的活力展現(xiàn)出來。再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中不斷提升，在挖掘、培養(yǎng)、積累、使用、調(diào)動(dòng)等環(huán)節(jié)上，給予最大程度的重視。企業(yè)可從四個(gè)方面衡量員工：第一，能力。員工要具備勝任本崗位的基本知識(shí)和素質(zhì)，并能創(chuàng)造性地開展工作。第二，潛力。未來的潛力比現(xiàn)在的成績(jī)更重要。潛力包括聰明才智、創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)能力、對(duì)工作的熱愛和投入。第三，干勁。沒有干勁的人，即使有知識(shí)有才能，也不予重視，因?yàn)檫@種人不僅不會(huì)給企業(yè)作出貢獻(xiàn)，反而會(huì)“毒害”企業(yè)的氣氛。第四，人品。無論多么能干的人，如果他的人品不好，缺乏謙虛的態(tài)度，又難以與他人合作，在工作上是不會(huì)作出成就的，本人也不會(huì)有長(zhǎng)進(jìn)。企業(yè)應(yīng)本著以人為本的原則，從使用、鍛煉、實(shí)踐中識(shí)別人才，以成績(jī)論英雄，憑德才坐位置，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，逐步建立符合現(xiàn)代化企業(yè)“賢者在上、能者居中、工者在下、智者在側(cè)”的內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)。使企業(yè)發(fā)展的歷史，成為發(fā)展人才、培養(yǎng)人才、關(guān)愛人才、使用人才的歷史，伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)壯大，一批批優(yōu)秀人才脫穎而出，使企業(yè)發(fā)展與人才成長(zhǎng)進(jìn)入良性循環(huán)，長(zhǎng)盛不衰。解放思想，善用人才管理者不僅要善于使用比自己能力低的人，更要善于駕馭比自己能力強(qiáng)、更優(yōu)秀的人。企業(yè)通常存在這樣一種現(xiàn)象：一部分主管常常不愿意用比自己更出色的人。建立在主管事事過問基礎(chǔ)上的“令行禁止”并不是最有效的管理狀態(tài)；而有了最優(yōu)秀的人，他會(huì)為自己的工作設(shè)定目標(biāo)，并自覺把工作做好，主管則可把更多的精力投入把握企業(yè)大的走向。只要有了最好的員工，就不需要太多的管理。善于用人杰者，必取勝于天下。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，凝聚人才管理的最高境界是“無為而治”，即通過對(duì)員工的內(nèi)在控制激發(fā)其工作熱情。制度對(duì)員工來說只是一種外在控制，當(dāng)員工的內(nèi)在精神被激發(fā)以后，他會(huì)自覺地全身心投入工作之中。優(yōu)秀的管理者深諳此道，從不對(duì)員工強(qiáng)加管制，而是從改善員工精神狀態(tài)入手來對(duì)其加以引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工內(nèi)在狀態(tài)的控制，從而使員工滋生出源源不斷的工作熱情和干勁。任何一個(gè)成功的企業(yè)都由于員工價(jià)值觀的一致，而有著和諧的企業(yè)文化氛圍。在這個(gè)環(huán)境中每一位員工都感到自己的工作是有價(jià)值的，他們得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長(zhǎng)，企業(yè)就像一個(gè)家庭，其中每個(gè)成員既遵守一些基本的行為規(guī)范，又能夠彼此關(guān)愛，他們發(fā)自內(nèi)心地愿意使這個(gè)大家庭發(fā)展壯大。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開全體員工的團(tuán)隊(duì)合作。企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)可以通過以下幾種方式：第一是通過制定團(tuán)體的標(biāo)識(shí)、口號(hào)、廣告、宣傳等，使企業(yè)員工抽象的團(tuán)體意識(shí)具體化、形象化，從而激發(fā)和增強(qiáng)員工的信任感和責(zé)任感。第二是在企業(yè)中實(shí)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、深度會(huì)談，建立員工意見箱，讓員工參與企業(yè)的文化和制度建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感，發(fā)揮出“1+1＞2”的功效。第三是培育共同的企業(yè)價(jià)值觀，確立企業(yè)目標(biāo)，把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)體的凝聚力。第四是善于發(fā)掘企業(yè)的外部壓力，增強(qiáng)危機(jī)感和緊迫感。面對(duì)來自外部的威脅，會(huì)促使員工增強(qiáng)“生死與共”的集體觀念，喚起員工共同的危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)，從而團(tuán)結(jié)一致，在競(jìng)爭(zhēng)中求得發(fā)展。適當(dāng)流動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部員工實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，既有利于發(fā)掘員工的潛力，又給企業(yè)增添了活力。目前企業(yè)大多減去了冗員，消除了企業(yè)人員富余造成的消極影響，增加了留任人員的危機(jī)感，從而提高了員工主動(dòng)性，提高了工作效率；引入末尾淘汰機(jī)制，將文化素質(zhì)低、專業(yè)技術(shù)差、事業(yè)心不強(qiáng)的人員按一定比例淘汰，可以激發(fā)員工活力，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，促使員工素質(zhì)不斷提高，員工隊(duì)伍不斷優(yōu)化。末尾淘汰是一種自加壓力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同那種“60分萬歲”的達(dá)標(biāo)淘汰完全不同的是，剛性淘汰是強(qiáng)中挑強(qiáng)，花中選花，促使競(jìng)爭(zhēng)者必須最大限度發(fā)揮自己的潛能。實(shí)施激勵(lì)，溫暖人心針對(duì)不同層次、不同類型的員工，采取相應(yīng)措施，從而達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。管理者對(duì)員工所做出的成績(jī)要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅要對(duì)了不起的成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而且要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任何小組給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作出色的每個(gè)人給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，這是非常值得的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)要實(shí)行公正的差別獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)人對(duì)他們所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而且要進(jìn)行社會(huì)比較和歷史比較，看相對(duì)值。因此，必須對(duì)所有成員一視同仁，不偏不倚，否則將會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，影響成員的情緒和工作態(tài)度。此外，必須反對(duì)平均主義，平均分配獎(jiǎng)勵(lì)等于無激勵(lì)：“平均主義”使激勵(lì)變得不公平，反而會(huì)打擊貢獻(xiàn)大的員工。差別獎(jiǎng)勵(lì)可使獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性達(dá)到80%。激勵(lì)的公平合理對(duì)于員工會(huì)構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，員工會(huì)心情舒暢并繼續(xù)努力。精神激勵(lì)主要采取以下幾科方式：第一，宣傳企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。使組織成員更了解組織，了解自己在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用。同時(shí)，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳兩者的一致性，使其對(duì)組織產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，不用監(jiān)督就能自覺。第二，讓工作本身具有激勵(lì)力量。如人們?cè)诠ぷ髦心艹浞直憩F(xiàn)出自己的才能，就會(huì)感到最大的滿足。因此，管理者應(yīng)較多地考慮如何使工作本身變得更具有內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的愿望。如在組織內(nèi)部進(jìn)行雙向選擇，使成員對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)等。第三，培養(yǎng)“參與感”?，F(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓成員參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過參與，形成成員對(duì)組織的歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需要。第四，適當(dāng)使用榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，其特點(diǎn)是成本低，效果好。要讓每個(gè)員工都有