管理學課件組織結構設計

管理學課件組織結構設計第一頁，共五十八頁，2022年，8月28日組織結構設計的內容組織結構設計的內容職能設計縱向組織結構設計橫向組織結構設計第二頁，共五十八頁，2022年，8月28日職能設計意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結構設計提供科學的依據(jù)。主要包括:

基本職能的設計、關鍵職能的設計職能的分解。

第三頁，共五十八頁，2022年，8月28日職能設計（1）基本職能設計（2）關鍵職能設計（3）職能分解第四頁，共五十八頁，2022年，8月28日基本職能的設計第五頁，共五十八頁，2022年，8月28日組織基本職能設計找出國內外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員素質、企業(yè)生命周期等特點加以調整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。

第六頁，共五十八頁，2022年，8月28日不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財務市場生產人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設人力資源采購銷售第七頁，共五十八頁，2022年，8月28日生產市場營銷研究開發(fā)生產型企業(yè)市場營銷研究開發(fā)生產第八頁，共五十八頁，2022年，8月28日按行業(yè)的特點進行設計和調整

是否由必要增加新的基本職能是否有必要細化某些基本職能是否有必要簡化某些基本職能第九頁，共五十八頁，2022年，8月28日關鍵職能的設計第十頁，共五十八頁，2022年，8月28日關鍵職能設計

什么是企業(yè)的關鍵職能？

1.為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；

2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？

3.企業(yè)的經營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？

第十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日實踐中的關鍵職能以質量管理為關鍵職能的組織結構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以生產管理為關鍵職能的組織結構以成本管理為關鍵職能的組織結構第十二頁，共五十八頁，2022年，8月28日關鍵職能總經理綜合計劃處TQC室質量管理領導小組財務科技術科銷售科生產科以質量為關鍵職能的組織結構總經理生產中心開發(fā)中心銷售中心技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構第十三頁，共五十八頁，2022年，8月28日關鍵職能總經理市場部財務科技術科銷售科生產科以銷售管理為關鍵職能的組織結構市場研究制定企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告經營計劃的制定和考核第十四頁，共五十八頁，2022年，8月28日關鍵職能總經理勞資處設備處運輸處生產辦公室總調度室以生產管理為關鍵職能的組織結構研究所供應處第十五頁，共五十八頁，2022年，8月28日關鍵職能在實際工作中，有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能有兩個原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（2）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地位。第十六頁，共五十八頁，2022年，8月28日職能的分解第十七頁，共五十八頁，2022年，8月28日職能的分解

職能分解：將以確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。

職能分解的基本要求：1、業(yè)務活動的獨立性

2、業(yè)務活動的可操作性3、避免重復和脫節(jié)

第十八頁，共五十八頁，2022年，8月28日生產計劃生產調度倉庫管理運輸職能分解的“逐級分解法”

一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)市場營銷制造人事財務……工程生產控制采購質量控制企業(yè)職能管理分解示意圖第十九頁，共五十八頁，2022年，8月28日縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計第二十頁，共五十八頁，2022年，8月28日管理幅度和管理層次的設計第二十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日管理幅度與管理層次的設計

管理幅度：一名領導者能夠有效的領導的直接下級的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。

第二十二頁，共五十八頁，2022年，8月28日管理幅度與管理層次管理幅度（Spanofmanagement)與管理層次(Administrativelevels)成反比。管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模第二十三頁，共五十八頁，2022年，8月28日管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)窄跨度組織第二十四頁，共五十八頁，2022年，8月28日管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)

寬跨度組織第二十五頁，共五十八頁，2022年，8月28日錐形組織扁平形組織組織結構的基本形態(tài)第二十六頁，共五十八頁，2022年，8月28日第二十七頁，共五十八頁，2022年，8月28日錐形組織的優(yōu)點下屬人員少上下級聯(lián)系溝通多錐形組織的弊病層次間部門間的協(xié)調任務重，計劃與控制較為復雜管理費升高，降低了管理工作的經濟性信息交流不暢易失真管理工作效率低第二十八頁，共五十八頁，2022年，8月28日扁平形組織的優(yōu)點縮短上下級之間的距離有利于促進基層管理人員成長加快信息傳遞，減少信息失真節(jié)省管理費用開支第二十九頁，共五十八頁，2022年，8月28日扁平形組織的缺點各級管理人員工作負荷對各級管理人員的素質要求較高容易出現(xiàn)失控危險同級間的溝通聯(lián)絡產生新的困難第三十頁，共五十八頁，2022年，8月28日高聳型和扁平型組織結構的評價

不能因為扁平結構屬于現(xiàn)代組織設計，高層結構是傳統(tǒng)組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。若企業(yè)人員素質不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的。

第三十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日管理層次的設計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次

2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次

3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次

4、按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調整

第三十二頁，共五十八頁，2022年，8月28日管理層次的設計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經營與管理的企業(yè)基本層次經營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經營分為3個基本管理層次就可以了。

第三十三頁，共五十八頁，2022年，8月28日管理層次的設計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理層次的過程假設某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表

第三十四頁，共五十八頁，2022年，8月28日集權分權的設計第三十五頁，共五十八頁，2022年，8月28日集權與分權的設計含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。

集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業(yè)高層組織。分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去。

重要提示：只要不做到絕對化，集權和分權在本質上并無利弊之說應該關心的是哪些權利適宜集中哪些權力應該分權第三十六頁，共五十八頁，2022年，8月28日集權與分權分權的途徑組織中的權力分配—制度分權主管人員在工作中的分權—授權第三十七頁，共五十八頁，2022年，8月28日制度分權在對組織充分把握基礎上,以工作分析、職務、部門設計為導向的職責、權限的重新配置實際上是組織變革第三十八頁，共五十八頁，2022年，8月28日1.授權的含義:(DelegationofAuthority)

指上級授給下屬一定的權利，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?、行動權?/p>

2.授權的過程:確定預期成果——委派任務——授予職權——明確責任——履行職責完成任務授權并不意味著授責——授權僅將執(zhí)行職責下授，而最終責任沒有下授。

3.授權的原則

(1)重要性原則(2)適度原則

(3)權責一致原則(4)級差授權原則第三十九頁，共五十八頁，2022年，8月28日橫向組織結構設計第四十頁，共五十八頁，2022年，8月28日橫向組織結構設計內容：包括部門設計和橫向協(xié)調設計。部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權。橫向協(xié)調設計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門之間關系的設計。

第四十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日部門化方式按職能劃分部門按產品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門第四十二頁，共五十八頁，2022年，8月28日按職能劃分部門按管理業(yè)務活動的性質與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類。

總經理財務副總裁研發(fā)副總裁生產副總裁營銷副總裁人事副總裁財務會計研究產品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護制造市場研究產品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓第四十三頁，共五十八頁，2022年，8月28日按職能劃分部門優(yōu)點：①管理權力集中，便于實施嚴格控制；②避免人力和物質資源的重復配置；③有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點：①導致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調性差；③企業(yè)領導負擔重；④不利于培養(yǎng)素質全面的管理人才。

第四十四頁，共五十八頁，2022年，8月28日按產品劃分部門（事業(yè)部組合）

采用產品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產生了按產品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產品劃分的組織結構第四十五頁，共五十八頁，2022年，8月28日按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門第四十六頁，共五十八頁，2022年，8月28日按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。

從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負責制造并銷售產品給確定的顧客。各分部負責銷售產品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產品。各分部只負責銷售產品給其本身的顧客，產品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產部負責。第四十七頁，共五十八頁，2022年，8月28日按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側重于最終顧客（消費者或用戶），前者側重于將產品分配至最終顧客所要經過的中間商。

總經理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結構第四十八頁，共五十八頁，2022年，8月28日職能型組織與事業(yè)部型組織

以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結果（產品、地區(qū)和銷售渠道）為基準來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經濟性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產出方面的協(xié)調性，以便在適當?shù)牡攸c，通過適當?shù)那溃瑸楹线m的顧客提供滿意的產品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。

第四十九頁，共五十八頁，2022年，8月28日對分部型組織結構的評價優(yōu)點：①減輕高層管理人員協(xié)調的困難；②能更好地調動中層管理人員的積極性；③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；④組織具有較強的靈活性和彈性；缺點：①不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；②當經營規(guī)模未達到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經濟的現(xiàn)象；③不利于高層管理人員的集中控制。

第五十頁，共五十八頁，2022年，8月28日按項目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨浝眄椖拷浝眄椖拷浝眄椖拷浝韱T工員工員工員工員工工程公司中的項目小組第五十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日按項目與按職能劃分部門相結合將各類專業(yè)人員安