管理學課件第六章決策

管理學課件第六章決策第一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

【學習重點、難點】

重點：決策的概念、要素。決策程序。決策方法。難點：決策方法在管理實踐中的應用。第二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日第一節(jié)決策概述

決策定義決策類型決策過程決策的理論第三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日高考中的選校選專業(yè)：

著名高校差專業(yè)與一般高校好專業(yè)職場中的跳槽：

難道只是一個簡單的換換環(huán)境？有人用“陰陽五行”和“風水”來預測股市漲跌找對象：找一個我愛的人和找一個愛我的人女怕嫁錯郎，男怕入錯行在生活中尋找“決策”的痕跡走進決策第四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

走進決策史玉柱和他的巨人集團是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起—大落—又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)家。史玉柱集“中國最成功的企業(yè)家”、“中國最著名的失敗者”

“中國最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生活的標本。案例決策是管理的心臟！第五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

走進決策巨人網(wǎng)絡于2007年11月1日晚在美國紐約證券交易所掛牌上市，成為第五家登陸美國資本市場的中國網(wǎng)絡游戲運營商。史玉柱11月2日對記者表示“巨人網(wǎng)絡在美國紐交所上市，造就了21位億萬富翁，186位百萬富翁?！逼浔救速Y產目前越400億決策是管理的心臟！史玉柱傳奇第六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

走進決策兩個“敗筆”從輝煌走向低估耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。進入生物工程領域是史玉柱的第二敗筆，整個生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務相抵凈虧8000萬元。決策是管理的心臟！第七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

走進決策對于巨人集團的危機，史玉柱承認兩點：是決策失誤，攤子鋪的太大；管理不善，經(jīng)營失控。顯而易見，目前中國民營企業(yè)已經(jīng)入內部機制變革的時代，他們必須痛苦的告別一人包打天下的時代.決策是管理的心臟！巨人的困境第八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

決策是管理的心臟！走進決策中國審計署審計長李金華披露，原國家電力公司領導班子由于決策失誤造成重大損失，審計署抽查該公司投資、借款、擔保、大額采購和重大股權變動項目6818個，有損失或潛在損失的項目631個，金額78.4億元，其中因個別領導人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失32.8億元，占42%。第九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。管理中一個錯誤的決策，是100個行動也無法挽救的！決策是管理的心臟！走進決策案例啟示第十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日11“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”

毛澤東同志說過，領導主要是兩件事：一是出主意；（即決策）二是用干部第十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日12抉擇與結果

問題：有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。他們該怎么選擇？抉擇：美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。結果：三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：

該故事案例對你有什么啟示?第十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日啟示：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

第十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日一、決策含義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。(周三多)管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。

(本書界定)沒有目標就無從決策，沒有問題則無需決策“多方案抉擇”是科學決策的重要原則每個可行方案各有利弊科學決策遵循的是滿意原則決策含義第十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日決策要素決策主體：管理者決策目的：解決問題或（和）利用機會決策原則：滿意原則決策依據(jù)：信息第十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日二、決策的過程[思考題]決策的起點是什么？決策的起點是存在某個需要解決的問題。所謂問題是指實際狀況與應有狀況之間的差異。第十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日理性決策過程察覺和分析問題明確決策目標制訂可行方案分析比較方案選擇滿意方案實施決策方案監(jiān)督評估方案第十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日（一）識別問題，確定根因認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能找到真正的問題。第十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日問題判斷思路1、是否存在問題？比較應有與實際之間的差距3、問題到底是什么？2、是否需要解決？5、誰應對此負責？無差異：無問題有差異：有問題看差異大小是否在可容忍范圍內是：繼續(xù)觀察否：需要解決通過調查分析，確定真正的問題問題的表象真正的問題必須由你解決可由下屬解決判斷誰是解決此問題的合適人選4、問題能否解決？看問題產生的原因是否在管理者可控范圍內否：無法解決是：可以解決轉入下一階段[思考題]怎樣才能正確地判斷問題呢？第十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日（二）確定明確具體的目標決策目標是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預測，所能希望得到的結果。同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會大不相同。第二十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日（三）列出可行備選方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力第二十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問題。一個問題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。

傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并對別人所說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴展和深化下去。

推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點。即使想法不切實際，也要看其中是否有什么可以借鑒。

不糾纏于細節(jié)。當別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細節(jié)問題。要把注意力集中在想法或建議的實質上，細節(jié)問題回頭處理。

表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產生靈感。

資料來源：[英]史蒂夫·尼蘭

著，條理性思維——對管理者解決問題和決策的系統(tǒng)指導，北京：機械工業(yè)出版社，2001年7月。

第二十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日第二十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日（四）評估方案的優(yōu)劣首先要建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則；按決策準則對各個方案進行評價打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案；比較各方案利弊；綜合評價，提出候選方案。第二十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日示例可靠性屏幕尺寸保修重量價格屏幕類型合計權重1085543Compaq8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250第二十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日（五）作出決策并實施方案【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？在抉擇時要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時，應允許不作任何選擇。任何方案均有風險第二十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日要多想想還有哪些方面沒有考慮到，還會有什么問題，盡可能考慮周到。再等等看，也許明天就正常了；或者我們問問其他人看，看他們怎么說。我受不了了，不管什么樣，必須馬上采取行動，常見問題優(yōu)柔寡斷

急于求成求全求美第二十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日（六）評價決策的效果——

看它是否已解決了問題決策的正確與否要以實施的結果來判別

建立信息反饋渠道及時檢查實施情況發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問題、實現(xiàn)目標或作出新的決策第二十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學的程序進行決策并不能夠保證決策結果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進行決策。第二十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日決策過程案例：總經(jīng)理車壞了案例識別問題：確定決策標準：價格、舒適感、耐用性、性能分配決策權重：價格10、舒適感8、耐用性5、性能3擬定方案：豐田、馬自達、大眾、福特第三十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日分析方案選擇方案：豐田評估方案標準價格舒適性耐用性性能總分標準權重10853豐田58107185馬自達7574157大眾47510151福特6867175第三十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日三、決策在管理中的地位

第三十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日第三十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日四、決策的類型按重要程度劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策第三十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應時刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有全局性、長期性、方向性等特點，如企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)改變經(jīng)營方向，新產品開發(fā)等。第三十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日戰(zhàn)術決策：對企業(yè)的人力、資金、物資等資源進行合理配置，以及經(jīng)營組織機構加以改變的一種決策。具有局部性、中期性等特點。例如，機構重組，人事調整、資金分配、市場營銷的策劃，人力資源的配置和培訓。第三十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日業(yè)務決策：在一定的企業(yè)運行機制基礎上，處理日常業(yè)務的決策，具有瑣細性、短期性、日常性等特點。例如，設備維修，文件整理，產品的銷售服務，職工休假安排。第三十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策從調整對象上看

組織活動的方向和內容“作什么”在既定方向內容下的活動方式“如何做”從涉及的時間范圍來看

較長時期，5年以上較短時期，1-3年從作用和影響上看影響組織的效益與發(fā)展影響組織的效率與生存第三十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

高層領導應側重于戰(zhàn)略性決策；中層領導應側重于戰(zhàn)術性決策；基層領導應側重于業(yè)務決策第三十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日按時間長短劃分長期決策:長期決策（戰(zhàn)略）短期決策:短期決策（戰(zhàn)術）第四十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日三個臭皮匠頂個諸葛亮三個和尚沒水喝按決策的主體劃分群體決策個人決策

第四十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日群體決策的優(yōu)點集思廣益有利于決策的執(zhí)行更能承擔風險群體決策的缺點決策速度慢責任不明少數(shù)人對群體的操縱個人屈服于群體的壓力第四十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日對于復雜、重要和需有關人員廣泛接受的決策問題，組織最好要采取集體的方式來制定決策。反之，簡單、次要和不需體現(xiàn)共同意志的決策，采取個人決策方式可能更適宜。第四十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

從決策的起點劃分初始決策：組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇，是零起點決策。追蹤決策：在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式的重新調整。第四十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日從決策所涉及問題的重復程度劃分程序化決策:涉及的是例行問題。遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達成的決策。非程序化決策：涉及的是例外問題。決策很少或沒有前例可循，通常決策者需要較有創(chuàng)意的方法。第四十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

按環(huán)境因素的可控程度劃分確定型決策風險型決策不確定型決策第四十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日五、決策的影響因素

1．環(huán)境

2．決策者對風險的態(tài)度

3．組織文化

4．過去的決策

5．時間

6.倫理第四十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日48五、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟人假設最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益第四十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日49古典決策理論的主要內容：

決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者要充分了解有關備選方案的情況決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益評價：古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。第四十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日502.行為決策理論始于1950年代◆決策原則：滿意性原則◆主要觀點：人性假設：有限理性強調非經(jīng)濟因素對決策的影響如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等把決策視為一種文化現(xiàn)象第五十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日51

行為決策理論的主要內容：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。比如：情感領域、還比如消費者偏好，你就很難完全用理性去把握；決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響比如用人決策中的第一印象效應，暈輪效應；

由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的。比如股票交易決策；在風險型決策中決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案。如為什么大多數(shù)人中國人喜歡把錢存在銀行？決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。主要受時間、資源約束和有限理性的約束第五十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日第二節(jié)決策的方法定性決策定量決策科學決策一般都采用定性與定量相結合的方法。第五十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日定性決策方法定性決策的方法，即決策的軟技術，是指在決策過程中充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗，在系統(tǒng)調查研究分析的基礎上，根據(jù)掌握的情況和資料，進行決策的方法。它較多地應用于綜合抽象程度較高的高層次戰(zhàn)略問題的決策。第五十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日1.頭腦風暴法2.名義小組技術3.德爾菲法4.電子會議第五十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日1.頭腦風暴法(Brainstorming)頭腦風暴法,簡稱BS法。其含義是指圍桌而坐，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌地暢所欲言。由美國心理學家奧斯本于1939年首先提出來的。是一種常用集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見.

第五十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

頭腦風暴法在具體操作上是通過一種小型會議的形式進行的。這種會議有其特殊的規(guī)則：第一，不許批評。無論發(fā)言多么荒誕離奇、不合理，所有人均不允許發(fā)表批評意見。第二，多多益善。鼓勵參與者海闊天空盡情發(fā)揮，想法、方案越多越好。第三，允許補充。發(fā)言者可以在別人想法的基礎上進行補充和改進，從而形成新的設想和方案。

第五十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日主持人在主持會議過程中主要有兩項任務：一是不斷地對發(fā)言者給予表揚和鼓勵，從而激勵他們說出更多的想法來；二是要負責記錄所有的方案，最好能通過某種形式展示出來，讓所有人都看見。

第五十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日其目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言，自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創(chuàng)造性思維。第五十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日頭腦風暴法案例有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：

第一自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。

第五十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

第二延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。

第三以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。

第四結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。第六十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。

會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。

第六十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日2.名義小組技術

名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。具體來說它遵循以下步驟：①成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。②每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。第六十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日③群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。④每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。第六十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

3、德爾菲法德爾菲法在西方應用比較廣泛。它首先由美國蘭德公司的奧拉夫、海爾默等人發(fā)展的一種專家調查法。取名德爾菲（Delphi），是借用希臘歷史遺址德爾菲之名。在古希臘，德爾菲是阿波羅神殿所在地，由于阿波羅有很高的預測未來的能力，因此，德爾菲便成為預告未來的神圣之地?，F(xiàn)在使用的德爾菲法就是采用意見征詢表來分別征求專家們的意見進行預測。第六十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日1、選擇真正的專家；2、向愿意接受調查的專家提供預測的有關背景資料及預測事件一覽表，并提出對預測的要求；3、各位專家采用書面形式獨立地發(fā)表自己的意見；4、由管理者收集各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家。重復3、4步專家經(jīng)過反復修改各自的意見，直至達成比較一致的意見實施步驟第六十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日德爾菲法的要點有以下幾個：第一，選擇好專家第二，選擇適當?shù)膶＜胰藬?shù)第三，擬定好意見征詢表德爾菲法可以避免專家會議法不便暢所欲言、不便公開修改自己意見等缺點，具有較強的科學性。第六十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日注意事項：

第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。第二，問題的數(shù)量不要太多。(2小時內)

第三，要忠實于專家們的回答。（避免主觀傾向）第四，對于不熟悉這一方法的專家，應事先講清楚意義與方法。第六十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日德爾菲法案例

某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進行預測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。

第六十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度的修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。第六十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日頭腦風暴法、名義小組法、德爾菲法比較共同點：1、有效激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。

第七十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日不同點：1、頭腦風暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重點子的數(shù)量而不是質量；2、名義小組技術——個人獨立思路被放在首位，適合在領導高層決議分歧嚴重、僵持不下時使用。3、德爾菲技術——當局者迷、旁觀者清，請公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。第七十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日4.電子會議電子會議是將名義群體法與計算機技術相結合的一種群體決策方法。電子會議的主要優(yōu)點是匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必擔心打斷別人的“說話”。專家們聲稱電子會議比傳統(tǒng)的面對面會議快一半以上。第七十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

二、定量決策方法

決策的硬技術，指運用數(shù)學模型及計算機手段，在對決策問題定量化分析基礎上進行決策的方法。提高決策的客觀性和準確性?？梢苑譃殪o態(tài)決策分析法和動態(tài)決策分析法。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法。第七十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日制定決策的關鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定的決策目標。確定型決策——銀行利息1.確定型決策方法第七十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

“盈虧平衡分析”法又稱量本利分析法或保本分析法，是通過考察產量或銷售量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。第七十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日(1)代數(shù)法。追求盈利性目標的企業(yè)在決定行動方案時必須考慮利潤的實現(xiàn)情況。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產銷量、成本和利潤之間關系的方法。

第七十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

利潤（R）是總收入減去總成本后的余額而總收入等于銷售價格(P)與產銷量（Q）的乘積，總成本的高低也與產銷量(Q)有密切關系。

第七十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

在這一點上，企業(yè)生產經(jīng)營活動正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就是所得的收入恰好等于所費的成本的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作保本點。盈虧平衡點第七十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

利潤=產銷量×單價-產銷量×單位變動成本-固定成本

π=QP-QV-F

π=Q（P-V）-F式中，P-V為單位產品貢獻，即產品銷售單價超過單位變動成本的部分。第七十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日計算保本產銷量，或稱盈虧平衡點產銷量，只要取利潤值等于零(即不盈不虧)，即可由Q(P-V)-F=0，推導求得盈虧平衡點產銷量。第八十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日第八十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日例：某廠生產一種產品，其總固定成本為200000元，單位產品變動成本為10元，產品銷價為15元。求該廠的盈虧平衡點產量應為多少？如果要實現(xiàn)目標利潤20000元時，其產量應為多少？第八十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

(2)圖解法。圖解法是用圖形來考察產銷量、成本和利潤的關系的方法。在應用圖解法時，通常假設產品價格和單位變動成本都不隨產銷量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。第八十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

例：某企業(yè)生產某產品的總固定成本為60000元，單位變動成本為1.8元，產品售價為每件3元。假設某方案帶來的產量為100000件，問該方案否可??？

利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標圖中畫出總成本曲線、總固定成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖所示。第八十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日第八十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

從圖中可以得出以下信息，供決策分析之用：

a．保本產量，即總成本曲線與總收入曲線交點所對應的產量（本例中保本產量為5萬件）；

b．各個產量上的總收入；

c．各個產量上的總成本；

在本例中由于方案帶來的產量為10萬件大于保本產量5萬件，所以該方案可取。第八十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

d．各個產量上的總利潤，即各個產量上的總收入與總成本之差；

e．各個產量上的總變動成本，即各個產量上的總成本與總固定成本之差；

f．安全邊際，即方案帶來的產量與保本產量之差(本例中安全邊際為10-5=5萬件。第八十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

2.風險型決策方法

在風險型決策中，決策者對未來可能出現(xiàn)自然狀態(tài)的種數(shù)及其出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。風險型決策常用的方法有決策樹法和決策表法。風險型決策——已知概率第八十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日(1)決策樹法①含義：它是指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。決策樹的基本形狀如下圖所示。第八十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日第九十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日②基本步驟

決策樹分析法的基本步驟是：第一，繪制決策樹。第二，計算各個方案的期望收益值。第三，選擇最優(yōu)方案。第九十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日決策樹的畫法

A、先畫一個方框作為出發(fā)點，又稱決策節(jié)點；B、從出發(fā)點向右引出若干條直線，這些直線叫做方案枝；C、在每個方案枝的末端畫一個圓圈，這個圓圈稱為概率分叉點，或自然狀態(tài)點；D、從自然狀態(tài)點引出代表各自然狀態(tài)的分枝，稱為概率分枝；E、如果問題只需要一級決策，則概率分枝末端畫三角形，表示終點。第九十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日圖4-1 決策樹第九十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日【例題】

假設有一項工程，施工管理人員需要決定下月是否開工。如果開工后天氣好，則可為國家創(chuàng)收4萬元，若開工后天氣壞，將給國家造成損失1萬元，不開工則損失1000元。根據(jù)過去的統(tǒng)計資料，下月天氣好的概率是0.3,天氣壞的概率是0.7。請做出決策?，F(xiàn)采用決策樹方法進行決策第九十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日【例題8】

【解】第一步：將題意表格化自然狀態(tài)概率行動方案

開工不開工天氣好0.340000-1000天氣壞0.7-10000-1000第九十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日【例題8】第二步：畫決策樹圖形，根據(jù)第一步所列的表格，再繪制決策樹，如下圖；第九十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

3.不確定型決策方法

不確定型決策是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況