采購講解之采購成本控制案例

精品文檔你我共享AAAAAA采購講解之采購購成本控制制案例分析析采購成本控控控制是指對對與與采購原原材料料部件相相關(guān)的的物流費(fèi)費(fèi)用的的控制，包包括括采購訂訂單費(fèi)費(fèi)用、采采購計(jì)計(jì)劃制訂訂人員員的管理理費(fèi)用用、采購購人員員管理費(fèi)費(fèi)用等等。

面對對全球性性的經(jīng)經(jīng)濟(jì)衰退退：美美國次貸貸危機(jī)機(jī)、歐洲洲經(jīng)濟(jì)濟(jì)持續(xù)不不景氣氣、人民民幣升升值、原原材料料漲價(jià)、勞勞動動力成本本不斷斷上升，生生存存第一、發(fā)發(fā)展展第二成成為眾眾多公司司的首首選戰(zhàn)略略方針針。成本本競爭爭優(yōu)勢顯顯得至至關(guān)重要要！

成本中的的70%是采采購成本本，專專業(yè)高效效的采采購成本本管理理將幫助助企業(yè)業(yè)獲得戰(zhàn)戰(zhàn)略性性競爭優(yōu)優(yōu)勢。

但采購成本本控制制絕不是是簡單的的削減減成本，而而是是個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)工程程。單純純地削削減采購購成本本同樣會會給公公司帶來來很多多風(fēng)險(xiǎn)，如如質(zhì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、及及時(shí)供貨貨風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、技術(shù)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)等。因因此，采采購成本本管理理類必須須綜合合考慮公公司的的戰(zhàn)略及及長期期可持續(xù)續(xù)核心心競爭力力的發(fā)發(fā)展。

下面我們來來看看采購成本本本三個(gè)案案例分分析，希希望大大家能從從中獲獲益。

案例1：某某公司的采購購購成本分析析及及改進(jìn)

某某生產(chǎn)嬰嬰兒食食品的大大型公公司過去去每年年花在采采購方方面的開開支接接近8億美元元。由于于處在在一個(gè)高高利潤潤的行業(yè)業(yè)，因因此該公公司對對采購成成本的的管理并并不當(dāng)當(dāng)回事，而而且且這種詳詳細(xì)的的審查在一一個(gè)蒸蒸蒸日上上的經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境境中顯得得也沒沒什么必必要。然然而，當(dāng)當(dāng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)開始回回調(diào)、市市場增長長減慢慢時(shí)，該該公司司終于意意識到到，它現(xiàn)現(xiàn)在不不得不花花更大大的力氣氣以求求保住利利潤了了。由于過過去幾年年的采采購過程程未經(jīng)經(jīng)嚴(yán)格的的管理理，因此此現(xiàn)在在看來，采采購購方面無無疑是是挖潛的的首要要方向了了。

該公司首首先從保保養(yǎng)、維維修及運(yùn)運(yùn)營成成本入手手，很很快做出出決定定：請專專家制制定了一一套電電子采購購策略略。這一一做法法有助于于通過過集中購購買及及消除大大量的的企業(yè)一一般行行政管理理費(fèi)用用來達(dá)到到節(jié)省省開支的的目的的。然而而在最最后的分分析中中，節(jié)省省的效效果卻并并未達(dá)達(dá)到該公公司的的預(yù)期。

為了尋求求更更佳的節(jié)節(jié)省效效果，該該公司司開始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向其其主要商商品，如如原料、紙紙盒盒、罐頭頭及標(biāo)標(biāo)簽。公公司分分析了可可能影影響到采采購成成本的所所有因因素，包包括市市場預(yù)測測、運(yùn)運(yùn)輸、產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)規(guī)格的地區(qū)區(qū)差異、談?wù)勁信屑记杉凹芭c供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系等等。通過過深入入的調(diào)查查，一一些問題題開始始浮出水水面。結(jié)結(jié)果顯示示，在在材料設(shè)設(shè)計(jì)、公公司使用用的供供應(yīng)商數(shù)數(shù)量和和類型、談?wù)勁信屑记梢砸约斑\(yùn)運(yùn)輸方面均均存在著著相當(dāng)當(dāng)明顯的的缺陷陷。

?公公司采購購的談?wù)勁行事势娴偷蜔o比。

人們對是是否否該爭取取有利利的談判判地位位并不關(guān)關(guān)心在在意，而而且公公司對供供應(yīng)商商所處行行業(yè)的的經(jīng)濟(jì)狀狀況或或成本結(jié)結(jié)構(gòu)的的研究也也幾乎乎是空白白。因因此，采采購經(jīng)經(jīng)理極少少對現(xiàn)現(xiàn)狀提出出質(zhì)疑疑。采購購經(jīng)理理們通常常習(xí)慣慣于在一一個(gè)垂垂直一體體化的的賣家手手中購購買各種種的原原料，而而不是是去尋找找每種種原料最最佳的的供應(yīng)商商。

?公司幾幾乎從不不將自自己的采采購成成本與競競爭對對手的采采購成成本進(jìn)行行比較較。

?公公司缺乏乏將營營銷及購購買部部門制度度化地地集合在在一起起的機(jī)制制。

這也就意意味著，公公司司沒有對對市場場營銷所所需要要的材料料的成成本和收收益進(jìn)進(jìn)行評估估的系系統(tǒng)。

??公司節(jié)省省成成本的機(jī)機(jī)制不不靈活。

即使當(dāng)采采購購經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)了了節(jié)省成成本的的機(jī)會(可能能需要改改變機(jī)機(jī)器規(guī)格格或操操作流程)，他他們也很很難讓讓整個(gè)企企業(yè)切切實(shí)地實(shí)實(shí)施自自己的想想法。任任何一次次對系系統(tǒng)的調(diào)調(diào)整所所耗去的的時(shí)間間都會比實(shí)實(shí)際需要要的長長得多。當(dāng)當(dāng)意意識到未未能進(jìn)進(jìn)行采購購成本本管理而而造成成的諸多多損失失時(shí)，公公司開開始對這這個(gè)問問題進(jìn)行行全面面的處理理。

一、設(shè)定定了商品品的優(yōu)優(yōu)先次序序，隨隨后進(jìn)行行了一一系列成成本收收益的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，并并運(yùn)用6個(gè)西西格馬指指標(biāo)對對競爭對對手的的情況進(jìn)進(jìn)行了了比較。例例如如，按照照營銷銷部門對對包裝裝材料的的規(guī)格格要求，公公司司在制作作包裝裝盒時(shí)，其其使使用的紙紙材比比競爭對對手的的紙材更更厚而而且昂貴貴得多多。這樣樣的規(guī)規(guī)格要求求其實(shí)實(shí)并無道道理，因因?yàn)楦哔|(zhì)質(zhì)量的紙材并并不不會給公公司帶帶來任何何額外外的好處處。公公司還發(fā)發(fā)現(xiàn)，在在給鐵罐罐上色色的過程程中，整整個(gè)流程程需要要四道工工序，而而事實(shí)上上一道道工序就就足夠夠了，這這樣的的話自然然也會會減少很很多開支。除除此此以外，公公司司在低價(jià)價(jià)值品品牌的產(chǎn)產(chǎn)品包包裝上使使用了了2張標(biāo)簽((前后各一一張張)，事實(shí)上上只用1張也也已足夠夠。最最后，由由于公公司屬下下的品品牌及規(guī)規(guī)格品品種繁多多，并并且考慮慮到地地區(qū)性推廣廣的時(shí)間間問題題及不同同地區(qū)區(qū)所采用用的不不同標(biāo)簽簽內(nèi)容容，公司司所印印制的標(biāo)標(biāo)簽的的流通周周期顯顯得偏短短。比比較而言言，延延長印刷刷標(biāo)簽簽的周期期會給給公司節(jié)節(jié)省很很多錢。事事實(shí)實(shí)上，公司司高達(dá)80%%的標(biāo)簽是是用用作短期期運(yùn)作作的，而而主要要競爭對對手880%的標(biāo)簽簽卻是用用作長長期運(yùn)作作的。

二、建立立了一套積積極的談判判方式。

這需要對對現(xiàn)有及潛潛在供應(yīng)商商的成本及及生產(chǎn)能力力進(jìn)行詳細(xì)細(xì)的評估，包包括對供應(yīng)應(yīng)商成本結(jié)結(jié)構(gòu)的分析析。盡管大大多數(shù)的經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為他他們在談判判桌上已經(jīng)經(jīng)足夠強(qiáng)硬硬，但是幾幾乎沒有人真正在在談判中保保持了應(yīng)有有的一絲不不茍的態(tài)度度。結(jié)果，在在過去這些些年里，商商務(wù)談判通通常顯得過過于輕松愜愜意。因此此，為了克克服這種思思想上的松松懈，采購購經(jīng)理們在在進(jìn)行談判前應(yīng)做做好準(zhǔn)備，充充分了解供供應(yīng)商成本本，相互比比較并對供供應(yīng)商的成成本結(jié)構(gòu)做做深入分析析。在這些些方面做好好精心準(zhǔn)備備是非常重重要的：對對于大多數(shù)數(shù)商品而言言，70%的成本是由產(chǎn)品品特質(zhì)決定定的，30%才是由供供應(yīng)商的競競爭力決定定的。

例如，公公司發(fā)現(xiàn)在在購買一種種主要原料料時(shí)，其供供應(yīng)商的要要價(jià)是最高高的。在對對供應(yīng)商的的成本結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行分析析后，公司司發(fā)現(xiàn)事實(shí)實(shí)上供應(yīng)商商是在其自自身相對較較高的成本本基礎(chǔ)上給給產(chǎn)品定價(jià)價(jià)的，對于于該供應(yīng)商商而言這一一定價(jià)確實(shí)實(shí)已是不能能再低了。于于是，公司司對其他供供應(yīng)商的成成本結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行了研究究——這實(shí)在是是復(fù)雜的“偵察”工作，研研究中除了了涉及到一些普普通的要素素外，還將將諸如農(nóng)場場位置、精精煉設(shè)施、電電力和勞動動力成本及及企業(yè)規(guī)模模等因素考考慮在內(nèi)。研研究結(jié)果顯顯示，有一一些企業(yè)的的成本結(jié)構(gòu)構(gòu)使它們能能夠以較低低的價(jià)格出售產(chǎn)產(chǎn)品，從而而占據(jù)有利利的市場地地位。

公司同樣樣對它的一一家“一站式”供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行了研究究，這家供供應(yīng)商不僅僅供應(yīng)紙盒盒，而且還還生產(chǎn)紙盒盒用的紙材材并承攬紙紙盒印刷業(yè)業(yè)務(wù)。經(jīng)過過對其他紙紙業(yè)及印刷刷業(yè)廠家成成本的研究，公公司發(fā)現(xiàn)，其其實(shí)它能夠夠以低得多多的價(jià)格買買到紙材并并進(jìn)行印刷刷。當(dāng)公司司在談判中中指出這一一點(diǎn)時(shí)，供供應(yīng)商不得得不降低了了產(chǎn)品價(jià)格格，否則它它就將失去去該公司的的生意。事實(shí)證明明，解剖縱縱向供應(yīng)鏈鏈以研究分分散的成本本實(shí)在是一一種有價(jià)值值的談判手手段。

這些工作作的結(jié)果是是公司原料料成本節(jié)省省了12%。節(jié)省下下來的這些些錢被平分分至產(chǎn)品規(guī)規(guī)格的改進(jìn)進(jìn)及談判技技巧的完善善工作上。此此外，為了了控制流失失的采購成成本，公司司需要一個(gè)個(gè)整體采購購戰(zhàn)略，這這一戰(zhàn)略將將包括優(yōu)化化的規(guī)格及及強(qiáng)硬的供供應(yīng)商談判判。

案例2：某公司司運(yùn)用VA/VVE降低采購購成本的實(shí)實(shí)踐

某公司是是一家馬達(dá)達(dá)專業(yè)制造造廠，引進(jìn)進(jìn)了VA／VE改善活動動。首先，由由采購部門門召集研發(fā)發(fā)、采購、生生產(chǎn)、財(cái)務(wù)務(wù)各部門及及協(xié)作廠商商共同組成成項(xiàng)目改善善小組，并并由副總經(jīng)經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)項(xiàng)目改善小小組召集人人、廠長擔(dān)擔(dān)任副召集集人，采購購經(jīng)理擔(dān)任任總干事，各各部門主管管擔(dān)任項(xiàng)目目改善小組組干事。其其次，在企企業(yè)內(nèi)召開開成立大會會，舉行宣宣誓儀式，活活動亦正式展開開。

一、對象象選定：2馬力馬達(dá)(2APP)

二、目標(biāo)標(biāo)設(shè)定：降降低20%零件成本

三、展開開步驟

（一）選選定對象情情報(bào)的收集集、分析和和活用：

?將2馬力馬達(dá)達(dá)的所有情情況裝訂成成冊，分送送專業(yè)小組組每位成員員人手一冊冊，并讓其其反復(fù)仔細(xì)細(xì)審視，找找出可以改改善之處。

?準(zhǔn)備2馬力馬達(dá)達(dá)材料表，列列出全部的的料號、名名稱、規(guī)格格、數(shù)量，并并將1臺馬達(dá)的的實(shí)際材料料放置于改改善活動地地點(diǎn)，以備備研究之用用。

?將VA/VE改善手法及程序摘要制成大字報(bào)張貼于活動地點(diǎn)的四周墻壁，以便讓項(xiàng)目小組成員隨時(shí)能看見，增加記憶。

?運(yùn)用材料表，將其材料的品名、料號、材質(zhì)、單位、單價(jià)、每臺用量、每臺價(jià)格及占總成本比例等予以展開，找出適合以VA/VE降低成本的材料。

（二）制作成本比重餅圖，結(jié)果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(占25%)及軸承(10%)三項(xiàng)合計(jì)共占全部成本70%，作為主要改善重點(diǎn)。

（三）列出同業(yè)競爭者比較表，并拆檢競爭者同機(jī)種馬達(dá)、以了解其用科與用量對照表，希望能知己知彼，取長補(bǔ)短。

（四）提出改善方案，并準(zhǔn)備實(shí)物和磅秤，并確認(rèn)其功能與重量及效果。實(shí)施3個(gè)月內(nèi)，共降低2馬力馬達(dá)零件成本達(dá)24件，占馬達(dá)總零件45件的53.3%，并在往后3個(gè)月內(nèi)又降低了7件，累計(jì)共降低31件零件成本，占馬達(dá)總零件之68.9%，其成本降低6.3%，年節(jié)省零件采購成本達(dá)1億元左右。

案例3：IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的

全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！

一、剖析1元錢的成本

擺在IBM公司面前的問題是運(yùn)營成本如何減少？可能降低哪部分成本？于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。這一任務(wù)經(jīng)過IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營開支中，采購成本凸顯出來。

管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢？那時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，買施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統(tǒng)一的形象，由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商，而且失去了大批量購買的價(jià)格優(yōu)勢。

二、由專家做專業(yè)的事

在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標(biāo)就是電子采購。從后來IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個(gè)要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著手的。

變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)?！叭虿少彶俊奔辛巳蚍秶纳a(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。

經(jīng)過“全球采購部”專家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。

三、工程師、律師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審定流程

貌似簡單的采購流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購流程的梳理。

制定流程首先遇到的一個(gè)問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進(jìn)行長時(shí)間的細(xì)致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么？分為平頭、一字、十字，共多少種？依靠專家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。

工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)IBM公司的利益，又對供應(yīng)商公平？還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購流程如何銜接？

四、突破頑固勢力

目前IBM公司電子采購主要由4大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價(jià)系統(tǒng)(OFQ)，以及一個(gè)相對完善的“中央采購系統(tǒng)”。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據(jù)IDC的調(diào)查，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購流程，原因是平均長達(dá)40頁的訂單合同，30天時(shí)間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1/3的員工忙于“獨(dú)立采購”，以繞過所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。

推廣中難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些？與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的？一個(gè)一個(gè)的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最后，CPO手里握住一張“時(shí)間表”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，CPO不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)“為什么老系統(tǒng)還不下？”。

新舊系統(tǒng)更替過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的采購系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問題。如何保障生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)？如何更新原有的數(shù)據(jù)？公司認(rèn)為提供過渡方案，幫助解決具體問題，才能穩(wěn)定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題，“不知不覺中發(fā)生了變化，沒有引起內(nèi)部任何動蕩”。

就技術(shù)而言，IBM公司的電子采購系統(tǒng)已經(jīng)到了能在國內(nèi)廣泛推行的地步，IBM中國公司已經(jīng)與供應(yīng)商開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。為此，IBM公司已經(jīng)與國家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。

五、一個(gè)季度成本降低2億多美元

當(dāng)“中央采購”