誰(shuí)在顛覆星巴克

誰(shuí)在顛覆星巴克星巴克今年一季度營(yíng)收超過60億美元，又一次刷新歷史紀(jì)錄。但這個(gè)成績(jī)并沒有獲得投資者認(rèn)可，財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天，其股價(jià)便下挫4.23%。市場(chǎng)看衰星巴克是因?yàn)?，?%的同店銷售額增速”是近10年來(lái)的最低增速，星巴克要觸及自身的天花板了。星巴克CEO凱文?約翰遜竭力將大眾視線移到中國(guó)市場(chǎng)。在這里，其營(yíng)收同比上漲30%，同店銷售增速是全球市場(chǎng)的3倍之多?！氨M管美國(guó)仍舊是星巴克的關(guān)鍵市場(chǎng)，但中國(guó)才是未來(lái)10年最大的機(jī)會(huì)。”在年前的一次論壇上，凱文?約翰遜說(shuō)到。可3個(gè)月后，星巴克中國(guó)同店銷售額增速大幅跌落，從6%降至4%。星巴克引以為傲的中國(guó)市場(chǎng)怎么突然就降速了？小品牌的挑釁凱文?約翰遜沒有想到，大洋彼岸一個(gè)出身于出行領(lǐng)域的女人，突然化身成為了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的“鯰魚”。作為神州優(yōu)車集團(tuán)的創(chuàng)始成員，錢治亞放下近20年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)入局咖啡市場(chǎng)，創(chuàng)辦了名噪一時(shí)的luckincoffee瑞幸咖啡（以下簡(jiǎn)稱“瑞幸”）。這時(shí)，她手上捏著不過10億元的資金，還都是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)拼湊，以及向神州優(yōu)車董事長(zhǎng)兼CEO陸正耀借來(lái)的。但?]有人不喜歡首單免費(fèi)、買2送1等促銷，通過瘋狂的補(bǔ)貼，一時(shí)間，印著鹿角Logo的小藍(lán)杯在張震和湯唯的代言下，開始頻繁出現(xiàn)在各大寫字樓。有人計(jì)算，除去咖啡，瑞幸獲客成本為10～20元。而加上其高出普通豆子30%的咖啡成本，這個(gè)數(shù)字還要往上調(diào)許多。在4個(gè)月后的發(fā)布會(huì)上，錢治亞聲稱，瑞幸525家連鎖門店覆蓋了13座城市，累計(jì)完成訂單約300萬(wàn)單、銷售咖啡約500萬(wàn)杯，服務(wù)用戶超過130萬(wàn)人。搶奪市場(chǎng)的同時(shí)，臺(tái)面下的人才爭(zhēng)奪同步進(jìn)行?！侗本┥虉?bào)》曾公布了一出暗中挖角的戲，報(bào)道稱：早在2017年12月，瑞幸就開始在星巴克挖人，主要是其中高層管理人員。由于部分崗位工資超出星巴克3倍以上，瑞幸也吸引了后者不少基層員工跳槽。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，星巴克北京市場(chǎng)約15%的員工已跳槽瑞幸；部分重要門店的高端手沖咖啡崗位員工25%已跳槽。這還不是全部，不足半歲的瑞幸更是以一紙?jiān)V狀，升級(jí)了整個(gè)咖啡市場(chǎng)的戰(zhàn)火。5月16日中午，瑞幸副總裁郭謹(jǐn)一在朋友圈發(fā)布了一份法院受理案件通知書。通知書顯示，瑞幸起訴星巴克壟斷糾紛一案正式立案了。瑞幸用一切方式向星巴克示威，因?yàn)楹笳叩目谥械鹬畲蟮氖袌?chǎng)蛋糕。整理歐瑞國(guó)際和中商產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)便能發(fā)現(xiàn)，2017年中國(guó)咖啡館服務(wù)市場(chǎng)中，星巴克門店數(shù)量占到連鎖咖啡館總數(shù)的61%，整體市場(chǎng)占比高達(dá)58.6%，超過了市場(chǎng)上其他參與者市場(chǎng)份額的總和。面對(duì)入華來(lái)的第一次訴訟，星巴克依舊保持著大品牌“水波不興”的姿態(tài)。其一句“我們無(wú)意參與其他品牌的市場(chǎng)炒作”，打消了市場(chǎng)不少議論。對(duì)于星巴克而言，瑞幸的多次“挑釁”恐怕不值一提。外賣咖啡的互聯(lián)網(wǎng)邏輯對(duì)其第三空間理論的沖擊，可能才是值得注意的。一切與咖啡無(wú)關(guān)“我剛才在星巴克看到一個(gè)喝咖啡的家伙，沒玩手機(jī)、沒帶筆記本、沒有iPad，更沒有和其他人談事情。他只是坐在那里默默地喝他的咖啡，不像個(gè)正常人?！边@是網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的段子，它很好地詮釋了星巴克第三空間文化是何等深入人心。上世紀(jì)90年代，創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨將第三空間植入星巴克，并一度將其升級(jí)為社區(qū)理念。在他看來(lái)，第三空間是星巴克的重要賣點(diǎn)之一，甚至已經(jīng)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了打造極致體驗(yàn)的第三空間，星巴克借助GIS、Atlas等商務(wù)智能平臺(tái)，以車流量、消費(fèi)群體分布、安全信息、商業(yè)構(gòu)成以及其他相關(guān)信息為依據(jù)苛刻選址，搭建起龐大的零售門店網(wǎng)絡(luò)。走進(jìn)每一家門店，極簡(jiǎn)的木質(zhì)裝修、輕緩的音樂和暖色系的燈光構(gòu)建起輕松安逸的第三空間。當(dāng)兩三個(gè)年輕人逛完商場(chǎng)需要休息時(shí)，他們會(huì)去星巴克坐下聊聊天；當(dāng)與客戶約在外面會(huì)談時(shí)，他們會(huì)去星巴克點(diǎn)杯咖啡……這些人需要的是一個(gè)放松、消遣、聚會(huì)、交流的空間，似乎一切與咖啡無(wú)關(guān)。在社交的裂變下，星巴克成為了咖啡的代名詞，就像現(xiàn)在的新浪微博之于微博。每一個(gè)在星巴克市場(chǎng)輻射下的品牌要想崛起，都免不了與這個(gè)代表做比較，要么錦上添花，要么別具一格。就像當(dāng)年COSTA把星巴克的大號(hào)杯放大了，“像一個(gè)盆似的，500ml”；也像而今瑞幸所言，其采用的上等阿拉比卡咖啡豆在國(guó)際大宗貿(mào)易交易市場(chǎng)上，比星巴克的咖啡豆價(jià)格還高20%～30%……星巴克的第三空間，當(dāng)然是咖啡市場(chǎng)最具標(biāo)志性的標(biāo)尺―誰(shuí)能好于星巴克的第三空間打造，誰(shuí)就能攬獲更多消費(fèi)者的青睞。標(biāo)尺的存在，本就會(huì)吸引諸多新品牌的“測(cè)量”?？Х瑞^合圍漫咖啡最先挑戰(zhàn)星巴克的第三空間。2012年，中國(guó)咖啡行業(yè)消費(fèi)量同比增長(zhǎng)18.83%，市場(chǎng)規(guī)模突破100億元。這一年，漫咖啡在北京躥紅?！熬退闶前胍构忸?，漫咖啡也是人聲鼎沸；而這時(shí)的星巴克，恐怕早已打烊?！彪m是同樣打造第三空間，但漫咖啡相較于星巴克有足夠的差異化。在選址上，它刻意回避星巴克所在的熱鬧商圈，去尋找那些安靜的街角巷道。就算是不巧碰到一起，區(qū)別較大的店內(nèi)氛圍所吸引的消費(fèi)者，與星巴克的目標(biāo)用戶幾乎沒有重疊。兩者的競(jìng)爭(zhēng)格局看似緩和。走進(jìn)一家漫咖啡門店，木質(zhì)裝修，高靠背、單人沙發(fā)、軟椅……更多做舊和類似手工制作的座椅，與星巴克的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)施大不相同。為了更好地融入中國(guó)市場(chǎng)，漫咖啡做了不少工作。中國(guó)人樂于聚會(huì)？那么漫咖啡將桌子做大一些，能夠容下五六人甚至更多。中國(guó)人不喜歡自助取餐？那么點(diǎn)完單之后，漫咖啡的服務(wù)員還會(huì)專門送餐。然而，第三空間有別于星巴克，并不是漫咖啡獲取市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為韓系咖啡之一，其在中國(guó)市場(chǎng)的火爆，大多是依靠的韓流文化。2010年前后，韓劇受到眾多中國(guó)粉絲的青睞。豪麗斯咖啡通過《屋塔房王世子》中的植入，咖啡陪你通過張根碩和金秀賢的代言，紛?登陸中國(guó)市場(chǎng)。就連《繼承者們》中女主角打工的咖啡館，也在2014年初進(jìn)入了中國(guó)。但隨著韓劇質(zhì)量下滑、本土青春偶像劇一度火爆，加上限韓令等，韓流文化逐漸退潮。豪麗斯被供應(yīng)商追債、ZOOCOFFEE被中資接管、漫咖啡和咖啡陪你迎來(lái)關(guān)門潮……以韓流文化為根基的韓系咖啡隨之集體潰敗。第二輪宣戰(zhàn)，COSTA是代表。在COSTA（咖世家）門店里，黑色皮質(zhì)雙人沙發(fā)最受消費(fèi)者歡迎。每次有人想去COSTA坐坐，總會(huì)先問沙發(fā)的位置還有沒有？這個(gè)價(jià)值兩三萬(wàn)元的座椅配置，成為了COSTA有別于星巴克的第三空間。要比星巴克更好，COSTA依仗的是資本的底氣。在首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)T3航站樓的出發(fā)口旁邊，COSTA的第100家門店就屹立于此。而在此之前，這家店歸屬于星巴克，據(jù)說(shuō)是它在華北區(qū)生意最好的一家店。COSTA哪來(lái)的錢？為了拿下這家店，COSTA付出的代價(jià)也不小。據(jù)其內(nèi)部員工稱，“不包括交給機(jī)場(chǎng)的物業(yè)費(fèi)和各類管理費(fèi)，COSTA每月為這家機(jī)場(chǎng)店付出的租金高達(dá)60萬(wàn)元，是一家普通商場(chǎng)店月租金的4～5倍?！痹谥袊?guó)市場(chǎng)到處開店的COSTA，其實(shí)是地產(chǎn)商旗下品牌“華聯(lián)咖世家”。2007年11月，北京華聯(lián)與英國(guó)COSTA成立合資公司，并取得了經(jīng)營(yíng)COSTA品牌咖啡的權(quán)利。這一次，圍剿星巴克的不是咖啡品牌，本質(zhì)上是地產(chǎn)商。在華聯(lián)的資本加持下，COSTA的門店以不到10天開一家的速度在中國(guó)市場(chǎng)鋪開。只是，這種并非市場(chǎng)需求的擴(kuò)張，并沒有得到用戶的青睞。在咖門與美團(tuán)點(diǎn)評(píng)研究院聯(lián)合發(fā)布第一期飲品行業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)告中，其品牌流量居于在列13個(gè)品牌之末，平均店鋪流量也是倒數(shù)第二。相反的是，被圍剿的星巴克在中國(guó)市場(chǎng)收獲滿滿，連年錄得兩位數(shù)的營(yíng)收增速。與COSTA一樣，國(guó)內(nèi)品牌太平洋也曾借助華潤(rùn)的力量大規(guī)模布點(diǎn)。但說(shuō)到底，都只是為了混個(gè)臉熟，幫星巴克加速教育市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣罷了。新式茶飲入局圍剿星巴克的咖啡品牌已撤退大半，用星巴克的套路攻擊星巴克，已被市場(chǎng)驗(yàn)證為無(wú)效。消費(fèi)者的好奇心，驅(qū)使他們走進(jìn)了有別于星巴克的第三空間，但這里的氛圍、文化，甚至產(chǎn)品最終沒能留住他們。一場(chǎng)跨品類的對(duì)標(biāo)向星巴克擁來(lái)，新式茶飲紛紛入局。在擁有悠久茶文化的中國(guó)市場(chǎng)，茶品類對(duì)星巴克的沖擊，可能比同行更為明顯。數(shù)據(jù)顯示，2001-2003年，國(guó)內(nèi)人均茶消耗量為0.38千克/年；到了2011-2013年，這一數(shù)據(jù)則翻了近3倍，變成了1.04千克/年，年均增速達(dá)到10.89%。更為本地化的飲料品類，吸引了資本的關(guān)注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮?~等品牌的快速崛起。它們被視為中國(guó)市場(chǎng)的“下一個(gè)星巴克”。大規(guī)模采集能力、源頭品控能力、拼配茶比例調(diào)配能力、從上游獲得消費(fèi)新趨勢(shì)的能力……每一個(gè)新式茶飲品牌都在資本的喂養(yǎng)下，構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)的后端供應(yīng)鏈。而“對(duì)標(biāo)星巴克”，它們?cè)诘谌臻g的打造上也粗具成效。90后、95后年輕一代成為了主力消費(fèi)群體，他們對(duì)“咖啡+第三空間”的組合早已產(chǎn)生了審美疲勞。在聚會(huì)、逛街、看電影等休閑娛樂后，他們不再愿意去星巴克坐坐，那里濃厚的商務(wù)氣息并不是這群年輕人喜歡的。相比之下，新式茶飲店更符合他們的口味：時(shí)尚、個(gè)性，還適合凹造型、拍照。一開始，新式茶飲的第三空間其實(shí)在線上。微博是所有年輕人的第三空間，喜茶的創(chuàng)始人聶云宸會(huì)在這些社交渠道與消費(fèi)者互動(dòng)，并收集反饋意見。聶云宸稱，喜茶自創(chuàng)的芝士奶蓋茶，就是從這樣的數(shù)字第三空間中獲得的。他發(fā)現(xiàn)，芒果和芝士的微博搜索量很大，加上當(dāng)時(shí)流行的奶蓋茶，爆款單品就這樣一蹴而成。喜茶的第一家門店面積不過10多個(gè)平方米。而今年年初，喜茶杭州新開門店，占地面積達(dá)到328平方米。帶著簡(jiǎn)約、性冷淡、自然的氣息，這個(gè)獨(dú)立茶飲店出現(xiàn)在了濱江街角。雖是對(duì)標(biāo)星巴克，但其內(nèi)部格局更加年輕化。通過不同形式的桌椅組合，喜茶提供了對(duì)坐、反坐、圍坐等不同社交場(chǎng)景，滿足單人桌到6人桌的用戶需求。除了喜茶，“對(duì)標(biāo)星巴克”的新式茶飲們，如因味茶、茶顏悅色、奈雪の茶等都有了更多空間供消費(fèi)者入座，環(huán)境體驗(yàn)成為基本配備。據(jù)歐睿統(tǒng)計(jì)，中國(guó)整體的茶葉市場(chǎng)規(guī)模在3000億元左右，其中茶飲市場(chǎng)在756億元左右。而作為舶來(lái)品的咖啡，在中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模為700億元左右。此外，咖門與美團(tuán)點(diǎn)評(píng)研究院整理數(shù)據(jù)還發(fā)現(xiàn)，2016年全國(guó)咖啡館突破10萬(wàn)家，但全年行業(yè)呈負(fù)增長(zhǎng)。作為咖啡品類的替代品，新式茶飲成功搶占了星巴克部分消費(fèi)場(chǎng)景。外賣咖啡另立標(biāo)桿在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，星巴克的“物理”第三空間優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失。這樣的尷尬境遇，早就在星巴克的財(cái)報(bào)中有所反應(yīng)，比如其外帶咖啡的銷售額占到總體銷售的30%。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)，星巴克堅(jiān)守了20多年的第三空間逐漸失效，外賣場(chǎng)景開始成為咖啡的重要場(chǎng)景。連咖啡、瑞幸等外賣咖啡對(duì)第三空間不再熱衷，它們運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維和O2O打法迅速走紅，成為了辦公室咖啡的新潮流。有媒體報(bào)道，瑞幸月銷百萬(wàn)杯外，連咖啡也聲稱日銷40萬(wàn)杯，無(wú)限場(chǎng)景的外賣咖啡對(duì)于星巴克的沖擊不容小覷。就算是在星巴克發(fā)源地，其第三空間的作用也在消減。美國(guó)市場(chǎng)上，近80%的星巴克新開門店設(shè)有“得來(lái)速”（Drive-Thru）通道。消費(fèi)者在駕車經(jīng)過時(shí)，無(wú)需下車就能購(gòu)買咖啡并及時(shí)離開，這樣的消費(fèi)場(chǎng)景得到了熱捧。據(jù)悉，星巴克“得來(lái)速”通道，在美國(guó)快餐店規(guī)模中已排名第9，咖啡店規(guī)模甚至排到了第1。第三空間就要壽終正寢了。但這并非源于眾多圍剿者的攻擊，而是市場(chǎng)的需求在悄然發(fā)生變化。上世紀(jì)90年代，年輕人空閑時(shí)可能是圍在一起聊聊天，分享一下近期所得；而今的年輕人，依舊喜歡與人交流，只是他們不需要再圍坐在星巴克的角落，而是在臉書、推特、微信、微博，甚至抖音、微視上互動(dòng)。通過整理企鵝智酷數(shù)據(jù)得知，數(shù)字空間中分享與交流內(nèi)容的69%來(lái)自95后用戶，這是一批主力消費(fèi)群體。而在這樣的第三空間里，星巴克以及眾多傳統(tǒng)咖啡品牌的身影少了許多，外賣咖啡卻總能彈出對(duì)話框與人們溝通。面對(duì)新的市場(chǎng)需求，星巴克的標(biāo)桿理論亟需重構(gòu)。誰(shuí)來(lái)重構(gòu)標(biāo)桿對(duì)于以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，重構(gòu)第三空間，星巴克顯得有些不緊不慢。今年5月，星巴克首次于中國(guó)召開了的全球投資者交流大會(huì)。大會(huì)上，其中國(guó)CEO王靜瑛表示，“我對(duì)外賣業(yè)務(wù)是有興趣的，在不久的將來(lái)，我們可能會(huì)開通外賣服務(wù)?！钡疤崾?，要“一切都準(zhǔn)備好了”。在市場(chǎng)突來(lái)的新場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)下，星巴克依舊是大品牌“水波不興”的姿態(tài)。對(duì)這樣的姿態(tài)，不少媒體解讀為“遲鈍”。2012年，面對(duì)漫咖啡、COSTA等精品咖啡的集中圍剿，星巴克中??直到2014年后期才推出對(duì)標(biāo)品牌“臻選”。2014年前后，中國(guó)大街上賣烤紅薯的大爺都用上了二維碼收款的移動(dòng)支付，但星巴克中國(guó)直到2016年12月才與微信支付合作。2017年前后，新式茶飲開啟大店模式，以第三空間搶占現(xiàn)做飲料消費(fèi)場(chǎng)景。而在這年8月，星巴克以6.2億美元收購(gòu)的茶葉零售商Teavana，竟然宣布關(guān)閉旗下379家茶飲店。2018年初，外賣咖啡接連挑釁還送上入華來(lái)的第一份訴訟，但星巴克只回應(yīng)將會(huì)開通外賣服務(wù)，前提是要“一切都準(zhǔn)備好了”。在轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)世界，星巴克如此的“遲鈍”，卻還能在體量上以壓倒性優(yōu)勢(shì)獨(dú)占市場(chǎng)鰲頭，離不開其靈魂人物霍華德?舒爾茨。從11家店，到布局近80個(gè)國(guó)家超過28000家店，霍華德?舒爾茨是星巴克成為超級(jí)巨頭的締造者。2000年，其曾辭去CEO一職，結(jié)果星巴克開始了盲目擴(kuò)張，以致在金融危機(jī)時(shí)出現(xiàn)虧損。2008年，霍華德?舒爾茨重掌CEO，果斷關(guān)閉了數(shù)百家門店，才轉(zhuǎn)危為