組織行為學(xué)第八章-權(quán)力與沖突_第1頁
組織行為學(xué)第八章-權(quán)力與沖突_第2頁
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文檔簡介

第八章權(quán)力與沖突第一節(jié)權(quán)力權(quán)力power:個體對于其他個體的行為發(fā)生影響的能力。①權(quán)力是潛在的:權(quán)力并不一定通過外在表現(xiàn)證明它的效果,即權(quán)力可以存在但不必使用,因此,它是一種能力或潛力。一個人可以擁有權(quán)力,但不必使用權(quán)力。大,則他們的關(guān)系中A的權(quán)力就越大。只有當(dāng)一個人控制了你期望擁有的事物時,他才了對你的權(quán)力。思考題:領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力的對比①目標(biāo)的相容性:權(quán)力不要求構(gòu)成權(quán)力關(guān)系的雙方的目標(biāo)具有一定的一致性,只需要依賴性;而領(lǐng)導(dǎo)則要求領(lǐng)導(dǎo)者的下屬的目標(biāo)具有一致性;②影響的方向:領(lǐng)導(dǎo)者一般側(cè)重自上而下對下屬施加影響,而盡量減少橫向和縱向一、權(quán)力的基礎(chǔ)1.職位/正式權(quán)力positionpower:工作職位帶來的權(quán)力法定權(quán)力legitimatepower:擁有在組織中的職位而獲得的權(quán)力,它代表了控制和使用組織資源的正式職權(quán)。法定權(quán)力包括強制權(quán)力和報酬權(quán)力,但它的涵義比前兩者更為寬泛。具體而言,這種權(quán)力包括組織成員對職位權(quán)威的接受和認(rèn)可。職責(zé)范圍實際上界定了管理者可以通過合法權(quán)力影響他人行動的行動。管理者越是遠(yuǎn)離他們具體的職責(zé)范圍,他們的合法權(quán)力就越微弱。報酬權(quán)力rewardpower:人們之所以服從另一個人的愿望或指示,是因為這種服從能強制權(quán)力coercivepower:建立在懼怕的基礎(chǔ)上,人們處于對不服從就會產(chǎn)生的消極后果的懼怕而對強制權(quán)力作出反應(yīng)。懲罰的形式有申斥、分配不合心意的工作、暫時無薪或停職,最大的懲罰是開除。避懲罰。信息權(quán)力informationpower:來自對信息的控制與獲得。在組織中擁有別人需要的也會在組織中獲得更大的權(quán)力。2.個人權(quán)力personalpower:來自于個體獨特的特點的權(quán)力。專家權(quán)力expertpower:來源于專長、技能和知識。如果管理者可以在對下屬的任務(wù)會認(rèn)可管理者在一個領(lǐng)域中的專長但卻拒絕他在另一個領(lǐng)域中的影響。缺乏專家權(quán)力往往會使管理者很煩惱。參照權(quán)力referentpower:這種權(quán)力的基礎(chǔ)是對擁有理想資源或個人特質(zhì)的人的認(rèn)同。參照性權(quán)力的構(gòu)成來自于對他人的崇拜以及渴望自己成為那樣的人。參照權(quán)力通常魅力權(quán)力charismaticpower:實際上是參照權(quán)力的一種延伸,它根植于個體的人格特點與人際交往風(fēng)格3?權(quán)力來源之間的關(guān)系管理者和雇員運用一種來源的權(quán)力的方式可能會增進也可能管理者和雇員運用一種來源的權(quán)力的方式可能會增進也可能會制釣運用另一種來源的權(quán)力的有效性,例如*員責(zé)對下屬獎賞的管理者也可能會很受下屬喜歡井比不負(fù)責(zé)獎賞的營理若有著更多的參照性權(quán)力。然而,對強制性權(quán)力的運用會減少參照性權(quán)力。威脅便用或?qū)嶋H使冊懲罰都將會降低下屬的喜歡和欽佩,并導(dǎo)致參照性權(quán)力的減少.而且.員工們通常認(rèn)為*對于他竹來說擁有有用知識的管理者除了具有專家性權(quán)力之外還具有更多的合法性權(quán)力.這五種來源的人際權(quán)力可以般劃分為兩大類*組織的和個人的*這五種來源的人際權(quán)力可以般劃分為兩大類*組織的和個人的*獎賞性權(quán)力、強制性權(quán)力和合法都有著組織的基礎(chǔ)*也就是說讒織負(fù)責(zé)人可以將實詢獎墩和懲計的權(quán)力給予下緩輕赴其他人收回.組業(yè)聖(通過改變員工在權(quán)力等級中的地電豈改變其工作的種類、規(guī)舄命程蘇衣變他的合快性權(quán)力。然而藥性和專家性權(quán)力更多地依栽于個人的特點——人轄、領(lǐng)導(dǎo)鳳格和工作中的知識.長遠(yuǎn)來看.組織也會影響專家性權(quán)力?曹如通過提供額外的培訓(xùn).舊是個體應(yīng)用新知識的程度決定了他們?nèi)绾卫眠@種培訓(xùn),在工作場所的研究常常表明個人來源前權(quán)力(專家性和椽照性)比組織來源的収力(合袪性、獎賞性和番制性)更為童要.我們并不卷說這些組織來源的權(quán)力就不重要価是我們深信細(xì)心的玉擇和適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)對于監(jiān)督和管理的有數(shù)性都是重要的?雙謁員工獲誨權(quán)力lSouthwestBdh軌接銭貢就會撤一*按虬箝這個電話特推到像莫対斯(皿⑷訕匚齢皿)這樣的魂讒換線負(fù)那里°真霜斯和其陸人都認(rèn)為這個訴蕨統(tǒng)雖然有效.怛也使她們的工作困難了齊少口在不同的語言和丈化之間轉(zhuǎn)據(jù)焉味軒她不能垂歡無迖到於司制定的在215參以內(nèi)接道的囚標(biāo)°她說:“蹲應(yīng)牙語備趾人花時間區(qū)別一Fwmitygen羽F不是揩醫(yī)緘而是司法部趁的辦於宣/莫薊斯并齊在邈這頸外的工作,但是她也像她時許多同爭一祥要求處司為施的謙言技能忖更多的報圳”“你么不也癥該這樣呢廠在很多組駅申的賦語賈工祁提出了這樣的問題*隨暑蔓國公司向海外拓展并關(guān)注國內(nèi)更多的不講英語的顧客r時有語古技能的頁工的需求日盔增長。這生員工的報酬預(yù)期也聞?chuàng)]提高得很快。便是這場爭論相當(dāng)St焦*許多其他的員工覺稈為一個人像說話一樣倉熱的技能額外州擅酬是不於平飾有想錚員工的第二種祐宮付薪駢苗麻主也發(fā)現(xiàn)要找出一個藏認(rèn)為是於平的辦法湘旨困難“然而.從美國電扭電話公司(AT&T)到全黃郵政公司(U&PostalService)^負(fù)工們強烈地堅持他們則他們料通過不說夕卜語來滯圾亞佛羅皇達(dá)、蚯約和加利福尼亞的國橋旅行速度.曲于商業(yè)右雜會的岌展筠勢’就話問題已經(jīng)成為大家關(guān)注的掘點.近年來於司對觀語員工的招時呈激端勢頭。眾多公司也時佶計有兩千萬以英諸為第二耀言的美國人采取越來趁猛烈的市場菅鶴班疥“伴隨著這一管鶴棒吏的是人們對外燔時認(rèn)識的整丈轉(zhuǎn)變.就在二、權(quán)力的有效運用1.有效的影響策略我$1對發(fā)現(xiàn)有效的影響策略和理解每一種離略所適用的情境都很感興趣.對于表9"所列岀的影響鍛略.研究發(fā)現(xiàn)理性的說脫*鼓勵性的要求和協(xié)商在多種情境中都足撮有效的.最無效的策略是壓力、聯(lián)盟和合法代&然而、如果抱有特定的策略總會奏效而其他的策果抱有特定的策略總會奏效而其他的策略一定會失敗的認(rèn)識;這無疑是不對的.當(dāng)彫響是針對組織層級中的下層而不是上層時、就會產(chǎn)生影響策略有效性的差異.與此類似‘當(dāng)不同的笫略核第合起來僮用而不提各自單獨使用時也會產(chǎn)生策略有效性的差異'這一過程是復(fù)雜的,而且要充分理解不同影響策雄的有效性就需要對可獲得的權(quán)力來源、試圖下或橫向)以及想達(dá)成的目標(biāo)都了解清楚?簾文利用邏輯論辯和事實論搭在規(guī)劃嚴(yán)略、括動豉變草時廣適參與在提出要求之前先努力創(chuàng)造一個有科的氣熱槌出相互帝朋、分享利益或雄歩諾在訂后報答利用忠誠或友誼試團通過權(quán)力或證明其與頊策、實戲或傳詵的致慕確立-頂請求的合攝性影響的方向(即向上、向務(wù)響策崎鼓勵性的姿求優(yōu)擁有影響他人的行為的能力與有效使用這一能力不是一回事。那些認(rèn)為自己只要獲得足夠的權(quán)力就可以憑借命令來持續(xù)有效影響他人行為的管理者一般來講都是無效的。2.交換過程的影響線次中的有敦影響同時也依賴于與裘9.3中的交換影響策略有些相關(guān)的交換過程。權(quán)力關(guān)系中的交換過程的建宜基于互換定律幾乎眾所公認(rèn)的信條池卩認(rèn)為人們應(yīng)該因為他們的所做而得到某種補償。跑假設(shè)一位員工被她的管理者要求為了一個重要的項目而在同末加班、事后這位員工沒有得到懺何認(rèn)可、補休時間、加班丸多數(shù)旁觀者都會認(rèn)為該管理看違反了良好的工作關(guān)系的一個重要的方面’由于這位員工的貢獻,作為互換,應(yīng)該給予砸認(rèn)可或其他獎賞.對交互作用或交換的預(yù)期在組織中屢見不鮮對交互作用或交換的預(yù)期在組織中屢見不鮮「在某種程度上*由于人和希型得到援酬,或者是希望得到“好意”的回報*因此在很多情境中就能對他<1施加影響召對同伴或同事而言,因為設(shè)有保證服從的正式權(quán)力"因此ti噪叮這個很有效的隱喻來理解互換過程是如何彩響行為的。表艮4為組織中被“交易”的許多種貨幣提供了一些很有趣的例子*注意這些貨幣和此前所討論過的權(quán)力的來源之間的相似之處。三、政治行為1.政治行為politicalbehavior:一些人為了保證他們的自我利益,滿足自己的需求并推進他們自己的目標(biāo)而影響他人行為和組織中事態(tài)的進程的行為。一些在組織正式角色中并不要求的活動,但它們會影響到組織內(nèi)部的利益分配。①這一定義主要關(guān)注的是“組織內(nèi)部的利益分配”,也就是說,個體或群體希望達(dá)成有利于自己的結(jié)果;②政治行為并不是具體工作要求的行為,但他需要一個人動用自己的權(quán)力基礎(chǔ);③政治行為的涵義很寬泛,包括結(jié)盟、告密、散布謠言、向媒體泄密、內(nèi)部交易、④“合法的政治行為”legitimatepoliticalbehavior:符合規(guī)范的、日常的政治行為。如通過正常程序抱怨上級、建立聯(lián)盟、通過消極怠工或堅持原則阻礙組織的政“非法的政治行為”illegitimatepoliticalbehavior:違背隱含的游戲規(guī)則的行為,包括暗中破壞、告密、象征意義的抵抗、一批員工同時告假,等等;⑤組織政治organizationalpolitics:個體或群體在選擇不確定性或不一致的情況下,通過獲得、開發(fā)和使用權(quán)力及其他資源,獲得自己偏愛的結(jié)果的活動。員工便通常都韻在竄辦員工便通常都韻在竄辦公室政治.旬他幻也很有代夜性地認(rèn)為一個理想的丘柞環(huán)境鑿:直政治行為的,對于政治行另和組軌政j臺的消扱態(tài)度會影響對這一重要的組幟石為的認(rèn)識*表岀5中列出了通常彼視為政治行為的附衣人們傾向于認(rèn)為內(nèi)于政怡行為亦一定程度上是個體在為了自己的職位而奮力爭軀?因此它們并不能產(chǎn)生最好的組織決策或結(jié)果+麗星導(dǎo)致較畫的廳動或拙劣的決策。盡管這種行為會發(fā)生「政治行為對組駅而言井不*例如?一頊對30個組織申的管理者的研究表明灌厘謝]能夠鑒別政治療為的影響是有害的還是有益的有益的彫響包抬人生證展的促進■對尋求孑人的合搓利益的個律而言還包括認(rèn)可和地位,以產(chǎn)組織目標(biāo)的達(dá)成——完成工作一一這也是組織中正常政治過和的結(jié)果?軽的囂響包播政治過程中的“央顒?wù)邩?biāo)按降級或是失去工那,費源兩用以及造威一f沒有效羞的組織文低對丈出的第響可能宦持續(xù)的政秸行為量不如人意鬲果之一。組織政治舍造咸員,1的焦處情感虞只感虞只沖趣離開組織.這種需開+相應(yīng)地又辱致一種齟織文化其特征是很難獲石高亦麗殛議霧席"⑥消除政治行為是不可能的,它只能被控制。政治行為必然發(fā)生案例:創(chuàng)新的政治]873]8734.Xfi|斯(GShobs)岌明了村字機’一水世紀(jì)以后?這種打字機的犍盤依然是大多數(shù)人通過計霧Y了適應(yīng)最初的竹字?jǐn)_的離限希特意如此設(shè)計來減琥新字負(fù)的速度,這種+1字機依靠童力來使被敲擊的捷回到它廂來的錚E位工*而且如杲快遠(yuǎn)地連舞敲擊這科馥,就僉發(fā)生卡崔。因此.這種犍盤就是設(shè)計耒飭止打字員過于快速地敲吉建.特別是相鄰的珮些槌,枝陽被頻鱉樓用的字母的犍息復(fù)盤上啟分隔開.廿現(xiàn)代右豐機來說.這個機械問趙已經(jīng)不現(xiàn)存衣,對個人計算機的犍盤來說這也不再是問越°從1932年以來*一種大大敗進了構(gòu)迪的槌盤已螳問世了*Dvorak簡化襄盤(DSK)已經(jīng)多次證明比正在便用的標(biāo)準(zhǔn)捷盤逢度更快'然蔚這一創(chuàng)聊從來我沒有被采期,為什么呢?DSKDSK攤盤的故亭是一介單獨的發(fā)明者與在維持現(xiàn)狀上有著直光的利蔓的;t組織之間的時盤.30年來,德^4it(A[Xorak)博士輛恵勢力便他設(shè)計的械盤被瑞定為標(biāo)準(zhǔn)乾盤.犯和朋友們進行了時闔和動作研丸,盤加國際r少了50%.從1934對1941年’DSK培訓(xùn)飾和字員超贏得了世界射宇比賽的撫軍。盡管政舟的測試表明效率提離了半旳?4%”但德弗拉克沒有為他的打字機拿到政府的合同.美國海軍和必共離齊管理部洪重新配置建盤和訓(xùn)絳打亭演的成本為由,拒亳K徳弗拉克也遇對了檸宇機生產(chǎn)商的報極腔對.生產(chǎn)商們費肋了大多救的打宇比賽并總愛試圖阻止D5K打字員鑒加比纂.爭DSK打字貝獲勝時,比賽雄呆就不列出打字員使用的打字機的名稱.甚至也令岌生破壞德弗拉克的機器的事件。打字機生產(chǎn)商們對使用旣扯了的靈盤毫無興龜+DSK的革斷也由于tr字撫生產(chǎn)商們的趾詒抵制面失亀?如呆采用新的皺盤提高了址豐?那枠便科每一位新字員可洪打愛多的宇、從而披辦公寶中只專要更少的打宇機,減少打宇機的箱售童。而且,生產(chǎn)商怕將不得不為DSK的專利岌明苻交付專利機。2.引發(fā)政治行為的因素(1)個人因素①對權(quán)力的需求:一種想影響和領(lǐng)導(dǎo)他人以及控制某人自己的環(huán)境的動機或基本愿望。有較高權(quán)力需求的個體更可能參與政治行為;成功的管理者都有著強管理者努力控制他人;他們要求員工對他們而不是對組織忠誠;當(dāng)這種管理者離開組織后,下屬們至少在短期內(nèi)不能有效工作;強調(diào)結(jié)構(gòu)權(quán)力的管理者卻表現(xiàn)出一種更受社會歡迎的對權(quán)力的需求,他們?yōu)橛行Чぷ鲃?chuàng)造一個良好的氣氛或文化,他們的下屬發(fā)展出對組織的忠誠和理解。②馬基雅維利主義洛?馬基雅維里(NiccoloMachiavelli)是T6世紀(jì)意大利哲學(xué)家和政治家,他的衆(zhòng)克名顯赫的著作包括■系列關(guān)于載?和怩持政府權(quán)力的建議。長期M來’馬基雅錐里械與在人際關(guān)系中的欺騙和機會主義相聯(lián)系起來"所以馬基雅維里主義者是逍那些為了他們自己的冃的而現(xiàn)察和操察和操—'作為一種對他.人的個瑋麗禍.馬基雅維里主艾的特征如下:(冷在△際關(guān)系中使用詭甘和歎騙.對他人的本質(zhì)建二輕世不的菌驗中得分髙的人可能僉同意以下的主張卩?時詩人幻的載好方法就是皆訴他柯那些他們想聽網(wǎng)的”-完全相宿他人是自找麻煩.*奉承重要的人物是明曾的"③控制點:個體相信他們能夠控制他們的事件的程度。有較高內(nèi)控制點的個體認(rèn)為事件的結(jié)果主要他們自己行為的結(jié)果,而有著較高外控制點的個體認(rèn)為是有權(quán)力的他人、命運或機遇決定了影響他們生活的事件。內(nèi)控比外控傾向于表現(xiàn)出更多的政治行為。④冒險傾向政治行為可能的消極后果而傾向于避免這種行為。 (2)組織因素①模糊的情境當(dāng)組織中規(guī)則或政策很少時,更容易產(chǎn)生政治行為。模糊的情境會使得個體按照滿足自己需求和愿望的方式來解釋情境。例:績效評估活動當(dāng)績效評估活動中主管標(biāo)準(zhǔn)太多,或僅僅強調(diào)一種結(jié)果,或行為和評估的時間間隔拖得太久,員工更有可能參與到政治行為當(dāng)中去。②競爭程度當(dāng)對于稀缺的資源競爭很激烈時,管理者和員工更有可能參與到政治活動中去。例:晉升政策一直是政治行為最頻繁的理由之一;晉升管理組織成員為了有限的資源展開競爭,并試圖對決策產(chǎn)生積極影響。如果組織文化的報酬分配強調(diào)的是零和或非贏即輸?shù)淖龇?,那么更多的員工會參與到政治行為中去。③組織文化在組織中信任程度越低,政治行為發(fā)生的頻率越高;員工完成工作的壓力越大,約有可能卷入政治行為;織中就會形成一種支持政治行為的氛圍;避免政治行為的策略及可能的成本策策略寬松或過盤的貴獗?包括額畀的管理與惡罰的運用來啓成相近的信念.價值規(guī)和目標(biāo)成本庫押、過嘲的生產(chǎn)能力、冗員和過■更少的觀點.決策時呈較關(guān)塞無此的信息?町能的低劣的決幫就盤便肉策顯得不那么庫要降低系統(tǒng)復(fù)雜性和不確定性避免了決策.沒有遜打直要的分折*沒有掲示亙要的信息形成嚴(yán)格的規(guī)則和程序?減少變革的第二節(jié)沖突沖突conflict:—方(包括個體、群體或組織)認(rèn)識到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實現(xiàn)目標(biāo)的行動的過程了。一種過程,當(dāng)一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時,這種過程就開始了。雙方均認(rèn)為對方會損害自己的利益;察覺到對方正在采取不利于自己的行動,或預(yù)測到對方將會采取類似的行為;事托霧拉公事托霧拉公司與壟售高的兩堆困仗總部位于伊利諾斯州斯橋姆佰幅的煤托羅摳養(yǎng)司是世界無塢通訊業(yè)的鎖導(dǎo)》它制迪蜂需電話,傳呼機、步話機、半爭體他電孑鬻伴。雪雪摩托羅拉公司的管理展讓筐里士(R.Qureshi)到得克薩斯州的達(dá)拉斯(Dallas)的一個會議室戦茴幕加一水峠爲(wèi)電話會議時,他還儀為他初想聽聽他對于一項斷的銷售趾策的建議。然希,他們告訴他+作為一個署^(Signatureretailer)在他的50家商店中銷售的蜂窩電話至少姿甫四分之三是廓耗羅拉公司生產(chǎn)的.如杲他達(dá)不到這個陋額?摩托羅拄將不再供給最斷的產(chǎn)矗陪他,包括作為世貳itattTacn是瘋了「丘里士說?宦是一個蠟窩電話笨悽商?峰需柢念必司的總栽嚴(yán)這特使廓托羅拉必司只占有洗手間大小的市場丘里士不是唯一一個把憂的人。其也家年商也時摩托蘿拉為了盡力提高它下降的市場特頰所采取的強權(quán)範(fàn)略感到很Oo抱們認(rèn)為這項策略瘠舍適得其反/吏桶住者轉(zhuǎn)向它的竟?fàn)幷?從而進一步和弱準(zhǔn)托勞拉作為世界第一蜂需電話制造者的地俚。摩托羅拉公可摩托羅拉公可說曲怕不會改變遠(yuǎn)項政撤固為它很有商業(yè)價值,楙我柏想對我們的產(chǎn)島怎樣抜蛭罰和促銷亦岌言權(quán)「摩托審竝的總低計劃市場部的制總亂勒ACaik)iH道。摩托寥拉於司想讓零管商輔傳它的全部產(chǎn)磊,而不僅儀是挑選一些他們最喜歡妁"它妾求家博商決定他舶是香想做署名柔售裔。飢勒售商們將會在建否啟一個薯第銷售者中間作出選掙/韋售奇和分棘商則認(rèn)為赧本就從育真正的逸擇°舞加對摩艷羅擔(dān)產(chǎn)品的不能嗓31渭費者.沒有其他主要的蜂宮電話於可像犀艷羅拉遲擇將它的輩書商東峙起來“本舊商和勢葡翡與解托羅枇之閭就這項政萊產(chǎn)生丁沖靈.“就想岡我所有的林習(xí)者保曲良好的美系’俚是我框扯態(tài)務(wù)杷歹拉現(xiàn)在的條件下分艄』全圏排名第三的蜂爲(wèi)電話快應(yīng)宵鳳爾大再曄尼內(nèi)科斯樓動詹司fBdlAtlamicN/nexMobile)S(ChiefatingOfficerWhiteliit總的說來”這項致第已蜒被證明是一揚究觀*1998年(這是能得到全年數(shù)撮前it焉一牛年份)?摩耗賓拉曲蚱窩電話市場檢額從54%之離跌劉核核心含文不一致的倔妊不一救的感博瑋過程的看法不一致種類認(rèn)知沖奕情感沖突程序沖黑沖突是因為她對想從事哪種工作的目標(biāo)不清楚目林沖突也包括個體或團體之間B的價值觀和規(guī)范(如市為的標(biāo)準(zhǔn))與組織中高層管理者的要求或者分派的任務(wù)不當(dāng)個體或團怵被分派或選擇了車一致的目標(biāo)時■就會產(chǎn)生一種普通類型的目標(biāo)沖突。網(wǎng)如,一名學(xué)生會為即將開始的全口制學(xué)期定下每星期掙150美元井且第得3*25的積點①(在一個4.0分的學(xué)AS實現(xiàn)這兩個目標(biāo),目標(biāo)不相容摺的展個體或團體的目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的能力不一致。所以*即使沒有毎星期掙1血美元的目標(biāo),這位學(xué)3.25的積點而產(chǎn)生的內(nèi)部沖突.認(rèn)知沖突是在個體本人或個體之間的觀念和思想不一致時發(fā)生的*情感沖突則發(fā)生干當(dāng)個體本人或個體之間的情感不-致時.在預(yù)習(xí)案例中,當(dāng)皮特斯對那一家咨詢公司提供的職位作出反應(yīng)時?她體驗到了思想和程序沖突是指個眛對用來解決問題的過程看法不同.工會一管理層談判通常在談判實際開始之前會有程樣沖突。雙方會對誰將參與談判、在何處談判和何時舉行會議(以及會議將持續(xù)多久)產(chǎn)生程序沖突。在諛判結(jié)束之后,對于投訴機制如何運作的不同解釋又提供了另一個程序沖突的例子。2.認(rèn)知沖突3?情感沖突4.程序沖突團體之間沖突團體內(nèi)部沖突1?個體內(nèi)部沖突人際之間沖突個體內(nèi)部沖突發(fā)生在個體內(nèi)部,往往在個體的行為將導(dǎo)致互不相容的結(jié)果時會引發(fā)這種沖突,個體沖突經(jīng)常導(dǎo)致內(nèi)部的緊張和挫折。一般而言,個體做出的決策往往導(dǎo)致三種基本類型的目標(biāo)沖突中的一種體必須在兩個或更多的進擇項中作出選擇,每一個選擇項都會有一個積極的結(jié)果(如,在兩個看起來同樣吸引人的工作中作選擇人皮特斯所接受到的多種工作機會為接近一按近沖突提例子??規(guī)卷一規(guī)避沖突指的是個休必須在蔭個或更多的選擇項中作出選擇{而每一個選禪項都將有一個消極的結(jié)果(如,相對低的薪水或過多的出差人?接近一規(guī)避沖突指的是個體必殖決定是否去作一件有積極和消擬兩種結(jié)果的事(如?接受一個地點不好的好工作人2.人際沖突當(dāng)兩個或更多的個體感覺到他們的態(tài)度、行為或偏好的目標(biāo)是對立的時候,就會發(fā)生1)角色沖突務(wù)和行為。在工作場景中,角色是指其他人期望一個人在工作中完成的一系列任I力的林?矗應(yīng)為f*再西沖克i**當(dāng)來自甬色組的某一個成員的各種信息和壓力不相容時■就會產(chǎn)生傳遞者個人內(nèi)部的角色沖突.?當(dāng)來自一位角色傳遞者的信息和壓力與來自另外一位或更多的傳遞苦的信息和壓力相對立時,就產(chǎn)生了傳遞者之間的甬色沖突亠*當(dāng)與團I*成員資格相關(guān)的箱色壓力同由于苴他團體的成員資格而產(chǎn)生的壓力不相一裁時?就會產(chǎn)生常色間沖*當(dāng)角色要束與中心人物自己的態(tài)度、價值觀或?qū)山邮苄袨榈目捶ú幌嘁恢聲r■就會產(chǎn)生個怵一角色沖突"這種角色沖突伴隨著個休內(nèi)部的沖突。(2)角色模糊對一個角色的清晰的相關(guān)預(yù)期不確定與缺乏。(3)人格差異有些人僅僅是比其他人難以相處。選成辦公室選成辦公室中沖夷的人格霍蘭謔(J.Holland)是位于加州硅鼻的咸關(guān)芍擁導(dǎo)中c(GIX)的創(chuàng)姑人和骨席執(zhí)作為一介時管理者進疔捕導(dǎo)的公司,GLC致力于幫助那些看起來不能或不屢與他人相業(yè)融洽的管理者彌專生人士來觀救他們的職業(yè)生涯亠禰為她工作的結(jié)呆?霍登律巴經(jīng)發(fā)現(xiàn)了凡種在公司中弓I發(fā)過多沖吏的人格類型。例如?她提到飢普勒(N.Kepler),他是先進撤設(shè)備公司1Ad-vauteriMicroDevices)的技木開岌部的貢責(zé)人*霍瑩ii認(rèn)為飢普勒是一牛糞型噠卿者“抱非帯擅喪于同他自石時成員一起工作*俚沓血不苻不阿算皚人工柞對,慮就會引起冷罠.他宥務(wù)賤烈的萍門規(guī)和糅護龕帆。此外*他還具有期當(dāng)強的懶向于威赫其他人并破壞與他捫之間的和葩關(guān)系的傘漠膛博*疫蘭攤的輔導(dǎo)幫助他認(rèn)識到施必?zé)┕守斑€票學(xué)習(xí)如何與他的團依疫外的霍蘭樟堀誠胭者描連為抑將施的同爭的薊造力、狙止同事之間的必開溝通以現(xiàn)在同事中創(chuàng)造緊張%氛的個體“現(xiàn)在是祇蘭穗工作的積援支掙者的飢普勒,同樣也有一些盛林者的表現(xiàn).押制耆的黠征是遵略與出人洼慮技求間題,并尺把“人的問葩"滯作是蜒粹浪費時聞。壓力諸是指那些琨止他人采戦函芙的甘動、迅速盡管邃用了人樓的誨黨瑩臆認(rèn)為這些主要由無疲與沖突的弁為構(gòu)成的“類型”是能夠褫改麥的*尅主張?對牛律而窘,捷楝是學(xué)號堪舉時算抒為如柯樓響周圖人的更諜的詞察力。通過運用這里提到的這些嶽翁|窖瑩德已絶咸功地幫助他的客戶學(xué)習(xí)到如何分析他怕自己的幷為嘆莫如何帶低由于這些行為師遙成的人你沖究術(shù)3?團體內(nèi)沖突某些或所有團體成員之間的爭執(zhí),這些爭執(zhí)常常影響團體的動態(tài)發(fā)展和有效性。家族式的官司非常容易產(chǎn)生一種的團體內(nèi)部沖突;也有一些觀點認(rèn)為團體或部門中的沖突是有益的;4?團體之間沖突團體或團隊之間的對立、意見不同和爭執(zhí)。它通常發(fā)生在工會——管理層的關(guān)系中。(1)縱向沖突組織中不同層次的員工之間的爭執(zhí)稱為縱向沖突。當(dāng)上級試圖更嚴(yán)密地控制下屬而下屬予以抵抗時就會發(fā)生。下屬抵抗的原因是他們認(rèn)為這種控制侵犯了他們適當(dāng)和有效地工作的自由。由于不充分的溝通、目標(biāo)沖突或缺乏信息和價值觀的認(rèn)同也會造成這種沖突。(2)橫向沖突組織中同一層級的團體成員之間的爭執(zhí)就成為橫向沖突。當(dāng)每一個部門或團隊不顧其他部門和團隊的利益,僅僅為了自己的目標(biāo)而努力,特別是這些目標(biāo)不相一致的時候,就會產(chǎn)生這種沖突。不同部門和團隊中員工的態(tài)度差異也會造成關(guān)系的爭執(zhí)常常會引發(fā)生產(chǎn)一一職能沖突。大多數(shù)組織都有職能部門(如人力資源、法律、財務(wù))來輔助生產(chǎn)部門。生產(chǎn)管理者通常對公司創(chuàng)造的部分或所有的產(chǎn)品或服務(wù)的某些過程負(fù)責(zé),而職能人員則通常需要專業(yè)和技術(shù)知識扮演咨詢或控制的角色,他們可能也會指定方式并部分控制由生產(chǎn)管理者所使用的資源。生產(chǎn)管理者可能會感到職能人員侵犯了他們的合法權(quán)利,并實際指揮生的沖突組織中最難解決的多元化基礎(chǔ)上的沖突往往與種族、性,我們要出去兜售的貨品來自創(chuàng)作組,希望你多多合作?!薄拔覀冃枰Y料?!庇芍谱鞑颗c宣傳部奉上?!蔽艺f。?!蔽蚁氲嚼现艿膽K案?!澳敲葱麄鞑恳灰弧薄八麄兪秋埻??!蔽肄D(zhuǎn)頭看著老總。我簡直不相信有這樣的女暴君,說話如此不留余地。但老總我忽然覺得疲倦、勞累。我們只是老板手下的一群斗蟀,老板并不在乎我們互相吞噬,只要對他有利。我問:“任小姐,你希望我如何與你合作?”她順手拿起一個文件夾子扔在桌上。她冷冰冰的說:“機密!一切都是機密。為什么你們不在臉上也蓋一個機密的印子?”我的怒氣漸漸上來,我也淡淡的說:“任小姐,我不知道你指什么?!薄澳銈兏嬖V營業(yè)部什么?你想我可能做得成生意嗎?’長篇時裝連續(xù)'香江劇場’,這有什么意思?客戶問我,內(nèi)容如何?對不起,機密。什么人主演?對不起,機密。劇集叫什么名字?對不起,機密。你以為客戶是第一號羊牯瘟生?”“任小姐,我認(rèn)為你不明白我們的制作方針……”“我不需要明白,我只想把廣告時間賣出去,給我合理、充分的資料,以便我去做生意?!薄叭涡〗?,我們不能夠?!薄盀槭裁??”“你大概沒有在電視臺做過工,我們一定要保密?;I備多時的劇集,稍不小心泄露情節(jié),容易被抄襲。”“只有千年做賊的,哪有千年防賊的?”“至于客戶買與不買,”我站起來,“那是你的責(zé)任,你的本事,你的工作,我不能幫忙,除非公司整個政策改變,否則我不能提供資料,人多嘴雜,全香港在問要知道整個故事的發(fā)展,我們也不用玩了?!比嗡箭埦o閉著嘴,看老總。老總咳一聲,“可否略略使思龍易做一點?”“我們一向讓客戶看第一二三集,但是在現(xiàn)在還未開拍,透露過多實在太擔(dān)風(fēng)“但是思龍想早點爭取客戶。”“客戶買的將是對我們的信心?!蔽艺f,“我們不能印了本子到處站在街上分發(fā)?!比嗡箭堈f:“你叫他們?nèi)绾文缅X出來買看不見的東西?”我說:“那是你們家的事,香江電視營業(yè)部閣下自理?!比嗡箭埧蠢挝?,不響,隔了良久,她的臉色反而緩和下來。她說:“很好,謝謝你的合作,施先生?!蔽艺f:“老總,我沒什么話要說了,如果你早通知我不過是這么簡單一回事,我可以派瑪莉來。”三、人際沖突的處理方式?jīng)Q競爭合作折中妥協(xié)不堅決不合作關(guān)注他人利益合作1.Avoiding遠(yuǎn)離沖突、忽視爭執(zhí)、保持中立。這反映了對緊張和挫折的反感,而且可能包括讓沖突自己解決的決定。*如果有規(guī)則.我引用規(guī)則◎如果沒有,我讓其他人自由作出*如果有規(guī)則.我引用規(guī)則◎如果沒有,我讓其他人自由作出他或她的決策”'我通常不會說出會引起爭議的觀點。-我避開那些引起我與朋友們爭論的間題"?這就行:n不管怎樣?那都不重要“上我們不要聞坨添足了,2.2.Competing代表非贏即輸?shù)臎_突解決方式,努力達(dá)到自己的目標(biāo)而不考慮他人的利益。如犧牲他人的利益來實現(xiàn)自己目標(biāo),試圖說服對方自己的結(jié)論正確而對方錯誤,當(dāng)問題出現(xiàn)時怪罪別人。?我喜歡直截了當(dāng):無論是否喜歡,按我所說的去做?也許當(dāng)其他人有了我的經(jīng)臉時,他們將記住這一點并給于更好的評價。*我便其他人確信我的主張的邏輯和好處。?在爭論開始后+我通常堅持自己對一個問題的解決方案?在處理下屬或部門沖突時,競爭方式的管理者會威脅或?qū)嶋H運用降級、解雇和否定的績效評價,以及其他懲罰來獲得他人的服從;當(dāng)同事之間發(fā)生沖突時,競爭方式的員工將通過向管理者求助來盡量按自己的方式行事。案例:收到競爭方式對待的員工看粛格拉梯斯看粛格拉梯斯(GGalatis)?體驗吧。格拉梯斯是東北電力公司的一名工程師”該公司運營著新英格蘭的五家域工廠.出于時安全問題的考慮,格竝梯斯屢次指出違規(guī)行出違規(guī)行為.由于兩年來他的主張一直未被重視”格拉梯斯直接將達(dá)個冋題尺映到了熒國核能帯理姿員會(NRC片并把此亨告訴了他的管理者扣劃總丸于是他體臉到了被他稱為“勵式嶽妙的非唯、報復(fù)和處脅"——他的績效評價被降城,而且他的人亨檔案被送到公司的律師址卡他的皆理古“提議卯將他調(diào)出墳?zāi)軋F體;當(dāng)他步入會議室,房間里立列陥入沉默"一住高載剖總裁曾經(jīng)發(fā)出了一個備恵錄.警告員工們我/遭受的反槻能活動”有“關(guān)閉這家工廠并消除2500份工作的企圖齊這份備忘錄漱怒了格垃梯斯的一些同事,同事中就有一位告訴他/你在搶走我女兒口里的食物”如杲我有可能還有機會重新做這件事J恪拉梯斯說〃我再也不會了』他知遠(yuǎn)自己妁核能職業(yè)生涯已經(jīng)緒東T.盡管他還初被東北電力於可所雇用,但他感覚到揭發(fā)£司內(nèi)菜的人是被整個行業(yè)常規(guī)性地排除了的、望的服從。運用妥協(xié)方式的認(rèn)通常被他人給予好的評價,但也會被人認(rèn)為是軟弱可欺??通過暫停我的個人目標(biāo)以保持與那些我所重視的人的良好關(guān)關(guān)系來使沖突得到最好的控制'??如果可口使苴

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