關于機關崗位績效管理模式的心得

關于機關崗位績效管理模式的心得_食堂的管理模式和方案

“每天除舊更新，不連續(xù)地更新又更新”的“日新”文化早就名聲遠揚。3月20日，在分公司統(tǒng)一安排下，我們一行20幾人在胡主席的帶著下，有幸踏上了參觀學習榮獲第十二屆國家級企業(yè)治理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎的“靖遠治理模式”之路。在接待人員的熱忱指引和講解下，通過參觀榮譽室、觀看“靖遠治理模式”短片、參觀現(xiàn)場和與部門人員座談的形式，我領會了“靖遠治理模式”的企業(yè)文化和治理理念，感覺受益匪淺，同時也熟悉到了自己的缺乏和差距，這次學習無疑對于我們治理工作的改善有深刻的教育和借鑒意義，對以后開拓思路、轉變理念，促進治理水平提高有積極的推動作用。

靖遠治理模式由5大局部組成，其中“日新文化”為統(tǒng)領，它是“靖遠治理模式”之靈魂，而人本治理、資源治理、現(xiàn)場治理和經(jīng)營治理作為日新文化的4大支撐點，則構成了“靖遠治理模式”這個浩大軀體的輪廓。從20xx年的獨立運營，到“靖遠治理模式”一種治理品牌的形成，再到它的版本升級，應當說在這短短的幾年時間內，“靖遠治理模式”已然成為中國電力行業(yè)治理的龍頭老大，而它內容的不斷充實，則又如鳳凰涅磐，使得靖遠模式更加豐富，更加有用，漸趨完善，已經(jīng)成為社會各個行業(yè)應當學習的治理范本。

“日新”即“茍日新，日日新，又日新”語出《禮記大學》，它是商朝開國賢君商湯刻在盤子上的銘文。其寓意為，假如能每天創(chuàng)新，就要每天都創(chuàng)新，不連續(xù)地創(chuàng)新。而靖遠二電的“日新”文化內涵是：改革創(chuàng)新、不斷超越、爭創(chuàng)一流。從中不難看出，兩者的文化內涵從本質上是全都的，都是追求創(chuàng)新，實現(xiàn)自我超越，而靖遠二電人則很好的秉承了古圣賢人的這種優(yōu)秀品質，并積極創(chuàng)新，以此形成了本企業(yè)獨特的企業(yè)文化。“每天提高百分之一，每天進步百分之一”是靖遠二電人的口號，它實際上表達了一種追求卓越的精神。日新文化注意在企業(yè)內部制造一種追求卓越的環(huán)境，使更多的員工追求創(chuàng)新，處于“制造性不滿意”的精神狀態(tài)，要求只要每位員工每天進步一點，企業(yè)就會進步一大段。

在參觀學習過程中，靖遠二電的在內部治理方面、現(xiàn)場治理方面、經(jīng)營治理方面和資源治理方面都給我留下了深刻印象。比擬分公司實際狀況，其間有許多許多值得我們學習和借鑒之處。

一、內部治理方面

先進展公司內部治理整合，建立動態(tài)治理機制和單一首長負責制，形成了機構精、層次少、效率高的“扁平式”組織機構和直線職能式、直線不穿插、職能無空檔的治理體系。通過資質模型的建立，為員工設計規(guī)劃了職工生涯，全員推行績效考核和崗位動態(tài)治理，末位淘汰，建立起能上能下、能進能出，薪酬安排構造模式具有競爭力的鼓勵機制和競爭機制，逐步形成了具有靖遠二電特色的人本治理模式。

二、在現(xiàn)場治理方面：

（一）是制造性地推行了卓越的6S現(xiàn)場治理模式，發(fā)揮消失代治理工具，如看板治理、紅牌作戰(zhàn)、目視化治理的程序化、標準化和科學化治理作用，使生產現(xiàn)場、辦公室環(huán)境發(fā)生了質的轉變，到達了“工作生活化、生活工作化”的人性化治理目標；

現(xiàn)代企業(yè)薪酬治理模式的心得體會

傳統(tǒng)的薪酬治理模式越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)的生存和進展，查找更加科學、更加合理的薪酬治理模式已成為我國企業(yè)治理的重點和難點。因此，形成科學的薪酬治理模式是我們要攻克的重要課題。筆者認為，企業(yè)薪酬治理有以下三種模式值得探究與借鑒：

一、寬帶式薪酬的模式

寬帶薪酬就是對企業(yè)職位體系進展評估和分類，將眾多的職

位變成數(shù)量不多的職級，增加每一職級的上下薪酬可變動范圍（所謂寬帶），這樣在削減職務級別鏈的同時，增加不同績效間的薪酬差異。這樣帶來的好處是員工現(xiàn)在不用過多地考慮是在什么樣的一個職位，而是著重要考慮他在公司所處的角色，角對博現(xiàn)代銳企業(yè)管薪酬理治理在模式線的思索色實際上反映的是他對公司的奉獻大小。可以說寬帶薪酬是帶有變革顏色的薪酬模式的設計思路，它能夠在企業(yè)中塑造一種績效和力量為導向的企業(yè)文化。

寬帶薪酬治理模式根本條件：員工的直接上司有權并且情愿對薪酬進展治理。由于在寬帶薪酬治理中，對員工薪酬水平確實定依據(jù)不僅是單一的工作崗位的評估，還需要考慮勞動力市場價格、員工企業(yè)內部價值等多方面的因素，更重要的是員工績效的評價是基于團隊而不是個人，這就需要員工所在的團隊領導，通常是直接上司對薪酬治理負有更多的責任和重要的權利。

寬帶薪酬治理模式的重點：重視員工績效。在寬帶薪酬中，員工職位的晉升與其酬勞待遇沒有嚴格的對應關系，這樣員工就不會把留意力過多地集中在職位的凹凸上，而是把更多的時間投入到如何提高工作的績效上，增加個人的力量和素養(yǎng)，同時帶來了企業(yè)績效的提升。

寬帶薪酬治理模式的作用：首先是為員工營造公正的時機。由于寬帶薪酬帶來的員工浮動范圍的擴大，同時與績效掛鉤，使員工對工資可到達的期望值有所增加，內部公正性問題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的敏捷性，增加薪酬體系對企業(yè)內外部環(huán)境變化的應變力量。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內在”兩大類，是“外在”和“內在”薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者供應的可量化的貨幣性價值。比方：根本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等?！皟仍凇毙匠陝t是指那些給員工供應的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種嘉獎價值。比方，對工作的滿足度，為完成工作而供應的各種順手的工具，培訓的時機，提高個人名望的時機，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“內在”薪酬各自具有不同的鼓勵功能，它們相互補充，缺一不行。全面薪酬治理模式把“外在”和“內在”兩種薪酬作用有效地結合起來，能對員工起到很好的鼓勵作用。全面薪酬治理模式應留意以下三點：

1．全面薪酬治理模式的前提條件。就是企業(yè)要能適時地了解和把握市場上本行業(yè)內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和掌握自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。全面薪酬的勝利實施還要靠企業(yè)與受聘者之間相協(xié)商，到達雙方利益的平衡。

2．全面薪酬治理模式的重點。就是注意非現(xiàn)金薪酬。薪酬治理不僅僅局限于現(xiàn)金薪酬，員工對企業(yè)的薪酬滿足程度評價由非現(xiàn)金因素占有更大的比重。一般地說，外在鼓勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來到達一個平均的水平。內在的鼓勵是非貨幣化并難以量化的，大局部內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積存，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽表彰等等。

3．全面薪酬治理模式的作用。將經(jīng)濟與非經(jīng)濟的薪酬嚴密地聯(lián)系在一起，可以提高員工的工作熱忱，推動企業(yè)的進展，在員工和企業(yè)之間營造一種雙贏的工作環(huán)境。

華為治理模式學習心得體會

華為治理模式學習心得體會

通過對華為治理模式的學習，結合對物商集團人力資源治理的實際，使我深刻熟悉到一個合格的中層治理人員在企業(yè)進展中的重要意義，也感受到提升中層人員的治理力量對企業(yè)的重要性。下面，就如何學做一名合格的中層治理人員，淺談自己的一點看法。

一、治理人員要起表率作用

作為一名中層治理人員，不能只靠說別人，肯定要嚴格要求自己。打鐵還需自身硬，治理者的職責是帶隊伍，治理者的作風肯定會影響隊伍的作風。要堅持實事求是，敢講真話，身體力行，做好表率，樹立自己的典范形象。這樣的治理才更有說服力和執(zhí)行力。

二、要有積極主動的工作作風

作為一名中層治理人員，工作中不能事事等著上級交代，要把工作做到前頭。積極主動做好日常治理工作的鋪墊和預備，把會消失的問題及各種預案提早考慮周全。對于自己的團隊成員，要明確職責分工，明晰化考核條目，獎勤罰懶，調動他們的工作主動性，讓要我干變成我要干，打造出一支極具主動性的隊伍。

三、要把工作做到位

要有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和正確的工作方向。要勤于思索，包括工作思路、治理上的疏漏等;要樂于溝通，既要與上級溝通，發(fā)覺問題準時匯報，又要與下屬多溝通，發(fā)覺思想懈怠準時訂正;要擅長發(fā)覺問題，細致觀看，及早發(fā)覺及早解決;心胸要放寬，要廣泛聽取領導和自己團隊員工的意見，一個人要是太看重面子就簡單無視對自我的批判和修正;要堅持一切從實際動身的工作態(tài)度，常常深入基層和一線，傾聽職工心聲，積極主動把握各類信息，保持第一手資料的收集，以此來保證部門效勞內容的廣度和深度，圍繞廣闊員工的所思所想用情專心搞好效勞，準時發(fā)覺工作問題并準時訂正，做到真正意義上好事辦好、實事辦實，在得到職工群眾理解和支持的同時，為企業(yè)的進展營造良好的勞資關系和穩(wěn)定和諧的環(huán)境。

四、要勇于擔當責任

不找任何借口，不行明哲保身。在擔當責任和查找借口之間，可以表達一個中層治理人員的敬業(yè)、擔當和執(zhí)行力。不僅要培育自身的擔留神態(tài)，還要從明確本部門內各項工作職責和工作流程上入手，不推諉、不扯皮，讓下達的工作任務找到相應的責任人承受并開展，這樣也便于快速掌控工作進展狀況。

五、要保持憂患意識

企業(yè)越是高速成長、越是進展順當，越簡單無視隱含在背后的治理問題。作為企業(yè)的中層治理人員，我們應當在平常要大力強調這種憂患意識，帶頭常思憂患之事，并著力培育團隊員工的危機感。

六、要加強團隊合作

作為團隊的領頭人，對于團隊內的成員要賜予充分的熬煉，要做到在各自的崗位獨當一面。在這個強調團隊合作的時代，我們的團隊成員要有良好的心理素養(yǎng)，要懂得溝通，要學會怎么做事，怎么做人。而作為團隊的領導者，要盡量做到公正公正、無私無畏，心胸開闊，這樣才能團結好一個團隊。

七、要提高和強化執(zhí)行力

執(zhí)行力源于責任心，責任心打算執(zhí)行力。責任就是對工作的堅守，有了責任心，就能時刻把工作掛在心上、抓在手上;有了責任心，就能做到工作件件有落實、事事有回音。個人認為，以責任之心提高和強化執(zhí)行力，凡事盡責、擔責、明責、履責，工作上主動積極、干事?lián)?，真正做到不推、不拖、不爭、不靠，以高效、專注、持續(xù)的執(zhí)行力助推企業(yè)的安康進展。

總之，在今后的工作中，我將連續(xù)提升個人治理水平，發(fā)揮好公司給予的治理作用，更好的帶動本部門的各項工作，保障集團安排的各項任務的順當完成。

杜邦安全治理模式學習體會

杜邦安全治理模式學習體會（一）

：范永剛

一、安全必需成為組織的核心價值

杜邦公司的安全文化并不是與生俱來的，相反，雖然公司成立后漸漸建立安全治理制度，但在其進展初期，公司的員工對安全問題是漫不經(jīng)心的。1815年，杜邦公司發(fā)生歷史上的第一次爆炸，造成9人死亡；1818年，公司發(fā)生的大爆炸造成了40人死亡，使剩余全部的工人都逃離了工廠。血的教訓推動杜邦公司將安全列為公司的核心價值，使得文字的制度得以落實為詳細的治理實踐和深入人心的理念和行動。

在杜邦公司的四大核心價值“安全和安康、愛護環(huán)境、最高標準的職業(yè)操守、敬重他人和公平待人“中，安全被列為首位，而其他核心價值也與安全工作密不行分，或者有助于安全目標的實現(xiàn)。安全成為組織的核心價值，才使得杜邦公司真正實現(xiàn)了公司的安全，每一個進入杜邦的員工都會將安全二字印在心中，并隨時指導自己的行動。這從根本本上杜絕了“嘴上喊安全、心中無安全“、“有安全制度，無安全實踐“等狀況，使得安全工作有了堅固的根底和根源。

二、安全理念必需目標明確、便于理解和執(zhí)行

杜邦安全治理有十大根本理念：

1.全部的安全事故是可以防止的；

2.各級治理層對各自的安全直接負責；

3.全部安全操作隱患是可以掌握的；

4.安全是被雇傭的員工條件；

5.員工必需承受嚴格的安全；

6.各級主管必需進展安全檢查；

7.發(fā)覺安全隱患必需準時更正；

8.工作外的安全和工作安全同樣重要；

9.良好的安全就是一門好的生意；

10.員工的直接參加是關鍵。

這十條理念簡潔、清楚、目標明確，讀來朗朗上口，實踐中便于執(zhí)行。其中第一條，也是杜邦公司安全目標“我們堅信全部工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對以上各工程標是零，我們將促進員工工作外安全“的理念根源。它樹立了一個看起來高遠的目標，即“安全零事故“的目標。這個目標在許多人看來是難以實現(xiàn)的，但是杜邦公司卻將其列為第一理念，顯示了杜邦公司對安全工作的高要求和高目標，這正是杜邦公司與眾不同之處。在這一核心目標的引領下，其他理念圍圍著“安全零事故“綻開，使得安全工作得以落到實處。

這十條理念沒有空洞的，都指向了詳細的工作目標或工作實踐，很簡單深入人心。信任一個沒有太高文化水平的員工，讀過一遍也能理解其根本內容，并與自身工作結合起來。這些理念也

成為杜邦安全文化得以有效形成和執(zhí)行的一個關鍵所在。杜邦公司安全目標的核心就是零事故，而且在實踐中多年實現(xiàn)并保持了這個目標。

三、安全工作必需領導帶頭、全員參加、專業(yè)治理、責任到人

僅僅將安全列為核心價值、明確安全理念、制定安全目標只是為安全奠定了根底，安全的最終實現(xiàn)，還是要靠詳細的安全工作來落實。

安全工作在事實上包括組織每個層面、每個機構直至每個一線員工的詳細行為。杜邦公司自最高領導層就開頭高度重視、積極帶頭，由上而下逐層落實安全職責、任務、目標，最終直到每個員工個人，使每個層面、每個角落的安全都有人負責，安全得以真正落到實處，真正有人負責。

同時，安全治理又有其專業(yè)性，杜邦公司設置特地的安全治理部門和安全治理人員。通過特地安全部門和安全治理人員對安全工作統(tǒng)籌規(guī)劃、治理、監(jiān)視，使得安全工作得以更為系統(tǒng)、標準更為統(tǒng)一、監(jiān)管更為到位。

同時，安全部門和安全治理人員不管有多強，其力量和精力仍是有限的，不行能深入到每個角落、每個地方、每個時刻進展監(jiān)視。所以，杜邦公司又將專業(yè)治理與從高層到各級治理層到每位一線員工自身的責任落實相結合。通過安全部門從技術上供應強有力的支持，由每個組織成員切實履行自己的職責，實現(xiàn)有效的安全治理，使得安全工作最終落到實處，安全目標最終得以實現(xiàn)。

四、安全治理必需系統(tǒng)高效、不斷創(chuàng)新

在安全治理中，杜邦公司通過“行為安全治理“和“工藝安全治理“兩大系統(tǒng)進展治理。這兩個安全治理系統(tǒng)里有很多單獨的元素，但這些元素之間不是相互孤立的，而是通過強大的治理流程和溝通流程相互關聯(lián)起來，從而最終到達1加1大于2的效果，實現(xiàn)安全治理系統(tǒng)高效。

同時，在詳細的安全治理中，杜邦公司始終重視安全治理工作的創(chuàng)新。在“安全零事故“這個核心目標下，不斷從安全治理理論、安全治理模型、安全治理方法、安全治理技術、安全治理流程、安全治理設備等多方面不斷創(chuàng)新，適應新產品、新工藝、新條件的需要，引入最新的安全技術成果和治理方法，從而更好的協(xié)作和實現(xiàn)“安全零事故“的核心目標。

杜邦公司的安全文化歷史悠久、涉及廣泛，上面只是我們在初步學習過程中體會最為深刻的幾點。信任隨著進一步的深入學習，我們還會得到更多的啟迪。

杜邦公司的實踐已經(jīng)告知我們，安全零事故是可以實現(xiàn)的。我們信任，我們也會加倍努力，在自己的工作實踐中連續(xù)努力實現(xiàn)和保持“安全零事故“的目標。

杜邦安全治理之我見（二）

：陳龍

200年前，一個看似不起眼的打算，悄然轉變著這個世界。

---題記

1818年，剛剛成長起來的杜邦公司羽翼還未飽滿，幻想還未起航，卻遭受了前所未有的傷痛和悲劇，一場突如其來的事故讓40多名杜邦員工人生止步、幻想折翅，面對那些失去丈夫的妻子，面對那些失去父親的孩子，E.I.杜邦先生忍住巨大的哀思，做出了一個宏大的打算，安全--必需有制度的設計和意識上的強化，悲劇不能再發(fā)生在那些和善的人們身上。200年前的這一句話，至今聽來依舊是那么的堅決有力，暖和人心，振聾發(fā)聵！

于是一場轟轟烈烈的改革開頭了，杜邦安全誕生了，杜邦安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度建立了，“全部事故都是可以防止的“理念出爐了，8小時以外安全預案提出了……一個個想法，一個個制度構建起了安全的銅墻鐵壁，以人為本、生命至上的理念鑄成一個無法逃脫的牢籠，把事故和危急的猛獸牢牢鎖在其中，杜