企業(yè)人力資源診斷框架模型課件

企業(yè)人力資源常見(jiàn)問(wèn)題綜述1一位哈爾濱地鐵集團(tuán)離職員的內(nèi)心獨(dú)白不知多少次想跟你說(shuō)分手，雖然我們?cè)谝黄饍赡甓啵业牡谝淮我步o了你，但你說(shuō)怎樣就怎樣的態(tài)度一直沒(méi)有變，你不讓我周末出去玩，讓我陪你，可你也沒(méi)什么事，你做的菜也開(kāi)始越來(lái)越難吃，你更從來(lái)不懂我的好……這些都讓我曾經(jīng)對(duì)你美好的憧憬一點(diǎn)點(diǎn)破滅，我只有背著你跟別人在離你很遠(yuǎn)的地方約會(huì)，現(xiàn)在有人看上我，也讓我覺(jué)得有趣，我只能對(duì)你說(shuō)再見(jiàn)了，你放心，我不會(huì)掛念你，因?yàn)槲覐膩?lái)沒(méi)有愛(ài)過(guò)你。2部分企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問(wèn)題，人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理上傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開(kāi)發(fā)的全過(guò)程各部門實(shí)行分口切塊式管理，難于發(fā)揮員工的整體利益人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本將全體員工作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，從企業(yè)的角度考慮人力問(wèn)題人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)3人才浪費(fèi)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來(lái)收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛員工不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)員工敬業(yè)精神弱化員工士氣不高由此帶來(lái)的眾多問(wèn)題甚至?xí)葑兂勺璧K企業(yè)發(fā)展的隱患有人無(wú)事干，有事無(wú)人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干卻不讓干5人力資源規(guī)劃：企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人員需求和供給憑感覺(jué)，缺乏整體感人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過(guò)程沒(méi)有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答：沒(méi)有外部人才供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源狀況不清外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單6人員配置：企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備的缺乏不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場(chǎng)供給較少激烈的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲(chǔ)備缺乏人才儲(chǔ)備缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過(guò)度使用狀態(tài)，缺乏知識(shí)的更新及技能的提高東方電子：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重視人才，提出人才增長(zhǎng)率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來(lái)高級(jí)人才增長(zhǎng)率達(dá)100%/年深圳華為：采取人才壟斷策略，大量吸納高級(jí)人才不進(jìn)行人才儲(chǔ)備是只顧眼前利益而不考慮將來(lái)的短期行為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取優(yōu)秀人力資源的儲(chǔ)備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪7工作分析：一些企業(yè)忽視了針對(duì)各崗位的工作分析，無(wú)法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎(chǔ)條件工作分析員工培訓(xùn)要求員工薪酬確定工作績(jī)效評(píng)價(jià)招聘選拔決策工作說(shuō)明書(shū)工作規(guī)范工作分析是針對(duì)某特定的工作、崗位作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識(shí)技能等資格條件的過(guò)程無(wú)法明確不同崗位對(duì)人員的需求，招聘的隨意性大因人而設(shè)崗，不是因崗選人無(wú)法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無(wú)所事事或無(wú)所適從無(wú)法明確員工的考核指標(biāo)不能對(duì)員工的未來(lái)發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無(wú)的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求影響9人力資源各項(xiàng)管理職能的不足，難以形成一個(gè)良性循環(huán)，無(wú)法為公司發(fā)展提供有力的支持

不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才不能招徠到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對(duì)短缺，培訓(xùn)少且沒(méi)有針對(duì)性激勵(lì)手段單一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理造成員工的不公平感組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確招聘激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)分析培訓(xùn)考核流于形式，不能建立組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系10招聘：招聘中的問(wèn)題導(dǎo)致有的企業(yè)無(wú)法通過(guò)招聘滿足企業(yè)的用人需求人力資源管理基礎(chǔ)薄弱不能通過(guò)招聘滿足企業(yè)用人需求無(wú)基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)，招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)人員甄選隨意性大企業(yè)不明確迫切需要什么樣的人才招聘人才不重視企業(yè)的實(shí)際需要，“充門面”招聘人才渠道單一人才市場(chǎng)上吸引力低招聘針對(duì)性不強(qiáng)招聘職能未充分發(fā)揮沒(méi)有配套吸引人才的措施11考核：迅速發(fā)展中的企業(yè)往往疏于考核企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個(gè)人業(yè)績(jī)不現(xiàn)實(shí)初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段公司管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段公司管理模式大多是經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)對(duì)考核的要求管理的特點(diǎn)許多進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)考核仍舊靠主觀領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，無(wú)法對(duì)員工績(jī)效給予公正評(píng)價(jià)，造成員工不滿13考核：實(shí)施考核時(shí)的一些問(wèn)題影響著考核效果的有效發(fā)揮檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的不足開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題考核目的常見(jiàn)問(wèn)題企業(yè)經(jīng)營(yíng)者固守集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，不肯授權(quán)或不愿合理運(yùn)用考核結(jié)果考核指標(biāo)不能全面地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度考評(píng)人不能本著對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正公平的進(jìn)行考核受評(píng)人不能正確了解考核的含義，產(chǎn)生抵觸情緒上下級(jí)之間不能充分進(jìn)行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來(lái)后果考核成了“走過(guò)場(chǎng)”、“形式主義”，無(wú)法有效地把員工的績(jī)效的優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)考核不僅沒(méi)有起到積極作用，還會(huì)在員工之間造成不滿意傾向的增加無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系14考核：考核的參加者單一，不利于員工績(jī)效的公正體現(xiàn)同級(jí)人員被考評(píng)人相關(guān)部門下屬上司業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評(píng)方法單一，沒(méi)有從同級(jí)人員和相關(guān)部門的角度考評(píng)憑印象進(jìn)行的考評(píng)可能有失公允考評(píng)時(shí)上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬的作用，考評(píng)功能未充分發(fā)揮考評(píng)考評(píng)上司在考評(píng)中起了決定的作用!15激勵(lì)：企業(yè)薪酬制度不合理導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平心理薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高薪酬內(nèi)部不公平，造成員工之間互相攀比薪酬外部不公平，難以引進(jìn)外部人才同一企業(yè)中員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同員工所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比自我公平內(nèi)部公平外部公平企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平不合理會(huì)造成員工的不滿意程度的增加17職業(yè)生涯：企業(yè)沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個(gè)人發(fā)展方向不明公司員工感受不到對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引錄用時(shí)無(wú)明確的在積成內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺(jué)摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好的分析自身，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)高低低高失落共同發(fā)展消極引導(dǎo)方向可能的退變18職業(yè)生涯：企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的晉升通道往往只有提職一條途徑職能人員技術(shù)人員其它人員產(chǎn)生問(wèn)題各類人員只有到了管理崗位，待遇才有明顯提高的可能，提職是晉升的唯一途徑優(yōu)秀的技術(shù)人員走管理通道影響公司技術(shù)人員專注于研究、發(fā)展技術(shù)、增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力管理工作要求相應(yīng)的知識(shí)與能力，不是所有技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合到管理崗位。否則，只會(huì)造成少了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員，多了一個(gè)蹩腳的管理人員單一管理通道滿足不了發(fā)展需求19現(xiàn)代企業(yè)人力資源的素質(zhì)特點(diǎn)是我們進(jìn)行人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)可挖掘性可變革性可延續(xù)性人力資源建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制和價(jià)值導(dǎo)向，把企業(yè)內(nèi)潛在智力資源變成現(xiàn)實(shí)可利用資源員工成為企業(yè)最重要的財(cái)富，通過(guò)他們的智慧、技能和創(chuàng)造性的活動(dòng)使企業(yè)獲得抵御外來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的力量，源源不斷地獲取利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力人力資源具有可塑性和自我學(xué)習(xí)、自我提高、獲取新知識(shí)和新技能的能力可學(xué)習(xí)性人力資源根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，調(diào)整自己的思想觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維方式和行為模式，始終跟上時(shí)代和企業(yè)發(fā)展步伐人力資源能夠在共同價(jià)值觀念下形成一個(gè)整體，組織具有向心力、內(nèi)聚力、員工有榮譽(yù)感和歸屬感人力資源處于不斷流動(dòng)、調(diào)整和再配置當(dāng)中，為保持工作的連續(xù)性，要求企業(yè)人員具備適時(shí)補(bǔ)缺的素質(zhì)可凝聚性可競(jìng)爭(zhēng)性21人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)社會(huì)認(rèn)可；提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提高服務(wù)意識(shí)規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)酬工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過(guò)程以人為本,注重結(jié)果22人力資源管理需要解決幾個(gè)問(wèn)題人與工作的匹配：事得其才，人盡其用人的需求與工作報(bào)酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)人與人的協(xié)調(diào)合作：互補(bǔ)凝聚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)人力資源管理23根據(jù)公司及工作要求安排員工，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開(kāi)展評(píng)估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值開(kāi)展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開(kāi)發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能25營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問(wèn)題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開(kāi)發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系

員工保險(xiǎn)與安全職能26設(shè)計(jì)薪酬體系要遵循的原則公平性公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范作依據(jù)管理者要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。如果機(jī)會(huì)不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平競(jìng)爭(zhēng)性根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬。對(duì)于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于普遍性的勞動(dòng)力，其薪酬應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平激勵(lì)性在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開(kāi)差距，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向適應(yīng)性薪酬水平要和行業(yè)以及企業(yè)自身的特點(diǎn)相適應(yīng)技術(shù)密集型企業(yè)的人力成本在總成本中的比重少，應(yīng)該將注意力集中在提高員工的士氣和績(jī)效上，不必過(guò)分計(jì)較支付水平的高低。勞動(dòng)密集型企業(yè)中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤計(jì)較”資金實(shí)力雄厚的企業(yè)相對(duì)其他企業(yè)薪酬支付的敏感度會(huì)弱些29薪酬的各組成部分體現(xiàn)出不同的剛性和差異性特點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)不同的偏好采取相應(yīng)的薪酬模式獎(jiǎng)金保險(xiǎn)福利基本薪資津貼剛性差異性薪酬主要根據(jù)員工近期的績(jī)效決定獎(jiǎng)金和津貼的比重較大，福利、保險(xiǎn)、津貼的比重較小；基本薪資常采用績(jī)效薪酬（計(jì)件薪酬）、銷售提成等薪酬激勵(lì)性強(qiáng)，但是員工缺乏安全感適用于員工熱情不高，人員流動(dòng)性大的企業(yè)薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，與個(gè)人的績(jī)效關(guān)聯(lián)不大，員工收入相對(duì)穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本薪資，獎(jiǎng)金的比重小，福利、保險(xiǎn)比例適中員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差，企業(yè)的人工成本負(fù)擔(dān)重適合于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和事業(yè)單位高穩(wěn)定模式：高彈性模式：基本薪資、獎(jiǎng)金、和其他附加工資的比例適中重視福利、津貼和保險(xiǎn)等附加薪資的作用兼顧員工的安全性需求和企業(yè)激勵(lì)性目標(biāo)適用于一些成熟的高科技企業(yè)，跨國(guó)公司通常采取這種模式折衷模式：30薪酬模式也要與企業(yè)發(fā)展階段特點(diǎn)相匹配薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，刺激創(chuàng)業(yè)，以投資促發(fā)展高額基本薪資，中、高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利水平成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段較低的基本薪資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金基本薪資處于平均水平，獎(jiǎng)金所占比例較高，福利水平中等保護(hù)市場(chǎng)，保持利潤(rùn)，鼓勵(lì)新技術(shù)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)拓著重于控制成本，爭(zhēng)取利潤(rùn)，向別處投資31基本薪資制度的建立流程本企業(yè)的付酬原則與策略工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析職務(wù)評(píng)價(jià)工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線勞動(dòng)力市場(chǎng)供給情況、地區(qū)及行業(yè)調(diào)查、國(guó)家法令法規(guī)工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制等32三種典型的確立基本薪資的方式崗位技能薪酬制職務(wù)職能薪酬制員工的工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)，在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為分配依據(jù)。即通過(guò)工作分析與職位評(píng)價(jià)確定薪點(diǎn)，合理調(diào)整崗位技能工資的結(jié)構(gòu)比例——實(shí)施以崗位工資為主、以技能工資為輔的結(jié)構(gòu)適合于穩(wěn)定性生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)以履行職務(wù)的種類和程度為基準(zhǔn)來(lái)確定薪酬的一種制度將工作性質(zhì)相同的職位歸入一個(gè)集團(tuán)確定職檔（職系），再將每個(gè)職務(wù)分級(jí)別類，最終定出每個(gè)等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)適用與技術(shù)含量高的企業(yè)市場(chǎng)定價(jià)工資制不僅僅把工資作為勞動(dòng)報(bào)酬，更看成是企業(yè)的一種投資行為為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，特別是市場(chǎng)上稀缺的人力資源，可以根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格設(shè)立工資特區(qū)，目的是增強(qiáng)薪酬在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，留住骨干職工以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，采取談判的形式確定工資，一般采取保密制度適用與一些高科技企業(yè)或一些企業(yè)的稀缺管理人員、市場(chǎng)人員和技術(shù)人員33崗位技能工資等級(jí)示例級(jí)別一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)七級(jí)八級(jí)九級(jí)十級(jí)十一級(jí)十二級(jí)十三級(jí)十四級(jí)中值150210270330390450510570630690750810870930包含人員一等二等三等四等五等六等七等八等九等12212913614315015716417117817018019020021022023024025021422824225627028429831232626227929631333034736438139831033035037039041043045047035838140442745047349651954240643245848451053656258861445448351254157059962865768650253456659863066269472675855058562065569072576079583059863667471275078882686490264668772876981085189293397469473878282687091495810007427898368839309771000按照中值越高檔差越大的原則確定檔差，第9檔比第5檔高20%，第一檔比第5檔低20%。基于崗位評(píng)價(jià)的得分34職務(wù)職能薪資制職檔職級(jí)示例職檔級(jí)別主管職務(wù)技術(shù)職務(wù)業(yè)務(wù)職務(wù)（指銷售人員）職稱職級(jí)職稱職級(jí)職稱職級(jí)11總經(jīng)理院士一級(jí)22副總經(jīng)理一級(jí)院士二級(jí)3副總經(jīng)理二級(jí)院士三級(jí)4副總經(jīng)理三級(jí)院士四級(jí)35中心主任、副主任一級(jí)高級(jí)技術(shù)職稱一級(jí)6中心主任、副主任二級(jí)高級(jí)技術(shù)職稱二級(jí)7中心主任、副主任三級(jí)高級(jí)技術(shù)職稱三級(jí)48部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)一級(jí)副高技術(shù)職稱一級(jí)高級(jí)業(yè)務(wù)主任一級(jí)9部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)二級(jí)副高技術(shù)職稱二級(jí)高級(jí)業(yè)務(wù)主任二級(jí)10部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)三級(jí)副高技術(shù)職稱三級(jí)高級(jí)業(yè)務(wù)主任三級(jí)11部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)四級(jí)副高技術(shù)職稱四級(jí)副高業(yè)務(wù)主任一級(jí)12部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)五級(jí)副高技術(shù)職稱五級(jí)副高業(yè)務(wù)主任二級(jí)13部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)六級(jí)副高技術(shù)職稱六級(jí)副高業(yè)務(wù)主任三級(jí)514組長(zhǎng)一級(jí)中級(jí)職稱一級(jí)中級(jí)業(yè)務(wù)主任一級(jí)15組長(zhǎng)二級(jí)中級(jí)職稱二級(jí)中級(jí)業(yè)務(wù)主任二級(jí)16組長(zhǎng)三級(jí)中級(jí)職稱三級(jí)中級(jí)業(yè)務(wù)主任三級(jí)617初級(jí)職稱一級(jí)初級(jí)業(yè)務(wù)主任一級(jí)18初級(jí)職稱二級(jí)初級(jí)業(yè)務(wù)主任二級(jí)19初級(jí)職稱三級(jí)初級(jí)業(yè)務(wù)主任三級(jí)720員級(jí)職稱一級(jí)業(yè)務(wù)員一級(jí)21員級(jí)職稱二級(jí)業(yè)務(wù)員二級(jí)22員級(jí)職稱三級(jí)業(yè)務(wù)員三級(jí)35企業(yè)在不同發(fā)展階段考核目的的側(cè)重不同成長(zhǎng)期成熟期初創(chuàng)期衰退期企業(yè)生命周期考核目的初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期更生期人事決策員工培訓(xùn)目標(biāo)計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)組織問(wèn)題診斷更生期36企業(yè)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu)考核系統(tǒng)要素子系統(tǒng)指標(biāo)子系統(tǒng)計(jì)量子系統(tǒng)評(píng)價(jià)子系統(tǒng)37考核要素子系統(tǒng)考核要素工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力工作效率工作任務(wù)工作效益組織效率管理效率工作數(shù)量工作質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益社會(huì)效益時(shí)間效益積極性協(xié)作性紀(jì)律性責(zé)任性理解判斷力開(kāi)拓創(chuàng)新力指導(dǎo)統(tǒng)帥力協(xié)調(diào)交涉力監(jiān)督指導(dǎo)力知識(shí)學(xué)習(xí)力溝通服務(wù)力38考核指標(biāo)子系統(tǒng)業(yè)績(jī)考核表根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)來(lái)確定態(tài)度考核積極性是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識(shí)對(duì)工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何是否主動(dòng)承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議協(xié)作性是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同時(shí)做好工作是否能保持與同事良好的合作關(guān)系

責(zé)任性對(duì)工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解對(duì)上司是否有敷衍的現(xiàn)象紀(jì)律性是否能遵守工作規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果業(yè)績(jī)

考核39能力考核知識(shí)

學(xué)習(xí)力理解

判斷力

開(kāi)拓

創(chuàng)新力協(xié)調(diào)

交涉力指導(dǎo)

統(tǒng)帥力溝通協(xié)調(diào)服務(wù)溝通監(jiān)督指導(dǎo)是否具備本職工作所必需的管理理論和知識(shí)能否快速吸收并掌握新的理論和方法能否準(zhǔn)確理解上級(jí)的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動(dòng)，制定出相應(yīng)的工作計(jì)劃能否對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，迅速把握其實(shí)質(zhì)，隨機(jī)應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜地予以處理

是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法能否創(chuàng)造性地解決工作中的問(wèn)題

能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說(shuō)服對(duì)方，有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能否在上下級(jí)之間進(jìn)行有效的口頭或書(shū)面溝通在交涉過(guò)程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能否為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而積極指導(dǎo)下屬工作能否與下屬保持良好的關(guān)系能否站在公司的立場(chǎng)上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關(guān)部門間的工作關(guān)系，正確解決工作中遇到的問(wèn)題能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)能否經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通；能否根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地分配工作，并給予及時(shí)必要的指導(dǎo)；是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議說(shuō)明：以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核和溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級(jí)考核外，其他指標(biāo)均由直接上級(jí)考核?？己酥笜?biāo)子系統(tǒng)40業(yè)績(jī)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而不是基于工作者業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是員工通過(guò)工作努力能夠達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到主管領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)員工的認(rèn)可業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體和可以衡量的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是有時(shí)間限制的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)確定的，是有意義的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是可以根據(jù)環(huán)境的變化而改變的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)要根據(jù)各個(gè)崗位的工作特點(diǎn)來(lái)確定41考核計(jì)量子系統(tǒng)各種指標(biāo)的權(quán)重（不同崗位人員的考核指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也不同）另一種是每一種指標(biāo)的評(píng)價(jià)方式評(píng)級(jí)量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者根據(jù)量表，對(duì)員工的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)和記分，常用5點(diǎn)量表：A（10）非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)；B（8）優(yōu)秀，滿足要求；C（6）基本滿足要求；D（4）略有不足；E（2）不滿足要求等級(jí)擇一法：首先給評(píng)價(jià)檔次ABCDE賦予一定等級(jí)內(nèi)涵，在此基礎(chǔ)上，對(duì)員工表現(xiàn)作出單項(xiàng)選擇。如工作態(tài)度的相應(yīng)等級(jí)內(nèi)涵為：A。工作熱情極高，責(zé)任心極強(qiáng)B。工作熱情J較高，責(zé)任心較強(qiáng)。C責(zé)任心還可以，但很難說(shuō)是認(rèn)真負(fù)責(zé)D。有時(shí)不負(fù)責(zé)任E。缺乏工作熱情，凡事不負(fù)責(zé)任個(gè)體排序法：把員工按照從好到壞的順序排列配對(duì)比較法：把每位員工與其他員工一一配對(duì)，分別比較。基本含義42考核評(píng)價(jià)子系統(tǒng)：評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)內(nèi)容按照各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行對(duì)被考核者在完成工作任務(wù)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的能力和態(tài)度進(jìn)行考核直接上級(jí)評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作能力評(píng)價(jià)橫向評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)工作能力評(píng)價(jià)按照各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)是協(xié)調(diào)能力和服務(wù)質(zhì)量重點(diǎn)是溝通能力、監(jiān)督能力和幫助指導(dǎo)能力自我評(píng)價(jià)員工自己針對(duì)考核期間的表現(xiàn)做出對(duì)自己的評(píng)價(jià)綜合評(píng)價(jià)43考核評(píng)價(jià)子系統(tǒng)：評(píng)價(jià)時(shí)間及評(píng)價(jià)管理時(shí)間不同工作性質(zhì)的員工的考核期限是不同的，生產(chǎn)部門的員工每天都可以進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，而職能部門就不需要每天考核，最多是一個(gè)月考核一次。確定時(shí)間時(shí)主要考慮既要避免因?yàn)榭己似谙捱^(guò)長(zhǎng)造成的員工績(jī)效不能及時(shí)反饋的弊端，也要避免考核期限過(guò)短，造成考核成本提高的問(wèn)題管理

員工考核由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施考核結(jié)果由各部門執(zhí)行匯總后交至人力資源部存檔員工有資格對(duì)考評(píng)結(jié)果提出申訴，由人力資源部協(xié)調(diào)和處理44未來(lái)的企業(yè)考核人員工作越來(lái)越豐富化、工作的時(shí)間和地點(diǎn)更加不確定，因此考核的重要性越來(lái)越大考核的形式與程序越來(lái)越個(gè)性化，考核的內(nèi)容往往不在因?yàn)楣ぷ髟O(shè)計(jì)，而更多地會(huì)根據(jù)個(gè)人來(lái)設(shè)計(jì)。考核要素更加復(fù)雜、具體化，通用表格越來(lái)越少非規(guī)范性問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)，考核標(biāo)準(zhǔn)更加難以確定對(duì)考核人員的需求越來(lái)越高考核有效性的評(píng)價(jià)越來(lái)越重要45培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)后果評(píng)價(jià)反饋需求分析階段計(jì)劃與實(shí)施階段評(píng)估階段人員培訓(xùn)的模式：系統(tǒng)型模式46現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)要將專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和人格素質(zhì)培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)知識(shí)培訓(xùn)技能培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)與工作崗位要求相聯(lián)系的基本知識(shí)員工承擔(dān)工作的基礎(chǔ)，是上崗的必要條件課程和內(nèi)容的設(shè)計(jì)相對(duì)容易培養(yǎng)員工解決實(shí)際問(wèn)題的技巧和能力決定員工的工作效率和工作績(jī)效課程和內(nèi)容的設(shè)計(jì)相對(duì)容易協(xié)調(diào)個(gè)人價(jià)值觀和組織價(jià)值觀相一致影響能力和工作效力發(fā)揮的重要因素