國際項目管理就是合同管理

國際項目管理就是合同管理國際工程項目管理與國內(nèi)在很多方面都有差別，所有差別中最大的還是對合同管理的認(rèn)識和觀念上的差別。國際工程合同管理包含了進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、環(huán)境污染控制、安全控制以及傳統(tǒng)意義的費(fèi)用管理等各個履約要素的管理，可以說國際項目的管理就是對合同的管理。國際承包合同對承包商的責(zé)任和義務(wù)有非常詳盡的規(guī)定，但通過合同變更、索賠、爭議仲裁也可使承包商的利益得到相應(yīng)保證。搞好合同的履約管理，嚴(yán)格按照合同規(guī)定的工期組織施工，如期實現(xiàn)合同的履約目標(biāo)，避免因工期延誤而導(dǎo)致巨額處罰的風(fēng)險，應(yīng)是國際工程合同管理的重點(diǎn)。利用合同條款的規(guī)定，做好合同索賠工作，是承包商保證合同順利履約，防止自身利益受到損害，實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。由于我們剛剛涉足國際市場，對國際工程合同管理體系的游戲規(guī)則了解非常有限，加上語言障礙，使得合同的索賠管理成為國際工程合同管理的難點(diǎn)。目前，由于各種原因，很多國際工程項目執(zhí)行時困難重重。對國際項目合同管理工作的難度認(rèn)識不到位，履約意識不強(qiáng)，索賠力度不夠，是陷入困境的主要原因。要扭轉(zhuǎn)局面只能從方案選擇、資源供應(yīng)、點(diǎn)兵點(diǎn)將、排兵布陣、責(zé)任落實、獎懲兌現(xiàn)、總結(jié)提高等合同履約的關(guān)鍵環(huán)節(jié)著手，進(jìn)行系統(tǒng)的控制和管理。而在這些主要環(huán)節(jié)中，又要特別注意搞好資源的組織和人才的配置，這對抓好合同管理的重點(diǎn)，突破合同管理的難點(diǎn)，顯得尤為重要。資源的組織是國際工程項目能否順利履約的基本前提。由于大多數(shù)國際項目遠(yuǎn)離本土，加上進(jìn)出口手續(xù)繁雜，組織資源所需的時間很長?？者\(yùn)一般需要一個月，而海運(yùn)則需要三個月，再考慮材料設(shè)備的生產(chǎn)周期，提前半年進(jìn)行計劃安排是必須的。在安排資源計劃時還要有預(yù)見性，應(yīng)當(dāng)考慮足夠的備用量。國際工程影響資源使用效率的因素很多，如果資源計劃過于保守，肯定會極大影響工程的順利進(jìn)展。***項目在設(shè)備資源配置上教訓(xùn)就相當(dāng)深刻。挖掘機(jī)、推土機(jī)、砼罐車、砼泵等許多設(shè)備都是經(jīng)過好幾次的增補(bǔ)，才勉強(qiáng)滿足現(xiàn)場需要，而每一次增補(bǔ)過程都造成工期延誤。當(dāng)然，在使用這些千里迢迢才組織到位的資源時，還要注重提高資源的使用效率，一定要比國內(nèi)更加精打細(xì)算。不然，額外的浪費(fèi)又會影響資源的保證程度。***項目工程量大，合同中包含的工作內(nèi)容很多。除正常的資源組織和工程履約之外，還包括施工詳圖設(shè)計和給業(yè)主、工程師提供辦公、生活、通信、交通等服務(wù)的內(nèi)容，以及項目部所轄人員的健康醫(yī)療、所轄營區(qū)的治安保衛(wèi)等工作。要順利地推進(jìn)這些工作，需要各種各樣的人才，僅僅依靠聯(lián)營體各單位推薦的人員無法完全滿足項目管理的需要。廣泛地從社會上招攬人才，利用市場機(jī)制進(jìn)行人才配置，是解決這一難題的有效途徑。為此，***項目部采用了雙軌制的薪酬制度，對聯(lián)營體外聘的人員，制定了隨市場行情變化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。高級專業(yè)人才，其待遇大大高于在職員工，而僅有普通專業(yè)技能的人才和一般勞務(wù)人員，其待遇普遍低于在職員工。這種按市場價格確定待遇的方式，增加了對緊缺高級管理人員的吸引力，又降低了普通人才的使用成本，有效解決了企業(yè)內(nèi)部各種專業(yè)人才不足的矛盾，為實現(xiàn)合同的順利履約奠定了基礎(chǔ)。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟隨著國內(nèi)工程的合同管理越來越規(guī)范化，國內(nèi)項目遲早會和國際規(guī)則同步，配備和培養(yǎng)合同索賠管理的專業(yè)人才對國際、國內(nèi)工程都是非常重要的。***項目部通過國際市場進(jìn)行合同索賠人才的配置。經(jīng)過多方推薦、慎重比較，高薪聘用了來自英國和美國的合同專家。根據(jù)合同專家的建議，我們充實和完善了合同管理的體系，把生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)納入到合同管理的范疇之中，在合同履約的全過程中監(jiān)控合同條件的變化，及時發(fā)現(xiàn)合同索賠事件，廣泛收集索賠證據(jù)。在***項目實施的某一階段，曾經(jīng)由于種種原因，完成的工程量并未達(dá)到與里程碑目標(biāo)同步的水平，這有可能導(dǎo)致最終的里程碑目標(biāo)延誤十個月左右。如果所有責(zé)任都由我們承擔(dān)，那將面臨幾千萬歐元的違約罰款，肯定會對合同的履約和企業(yè)的聲譽(yù)帶來滅頂之災(zāi)。我方合同工程師到位后，針對工程設(shè)計修改、施工圖紙晚到等嚴(yán)重影響施工進(jìn)度的具體事實，有理有據(jù)地提出了392天的工期索賠和相應(yīng)的費(fèi)用要求。面對我們的“重磅炸彈”，業(yè)主、工程師不得不改變態(tài)度，主動與我方協(xié)商，提出擱置爭議、制定趕工計劃、共同努力加快工程進(jìn)展的建議。由此可見，索賠管理不相信“眼淚”，爭取權(quán)益只能加強(qiáng)自身的索賠能力，把合同作為武器，在與業(yè)主、工程師的“戰(zhàn)斗”中有理必爭、頑強(qiáng)拼搏，才能贏得屬于自己的合法利益。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。***項目尚未結(jié)束，但過去三年多的合同管理經(jīng)歷使筆者深刻體會到，國際工程管理本質(zhì)上就是對合同的管理。除內(nèi)部員工的管理和內(nèi)部成本的控制外，幾乎所有工作都是合同履約的組成部分。因此，合同管理是國際工程管理永恒的主題，而合同條款就是國際工程合同管理的“圣經(jīng)”。我們必須認(rèn)真