標桿房地產企業(yè)管控模式研究

目錄一組織管控模式定義二萬科組織管控三金地組織管控四龍湖組織管控五華潤組織管控企業(yè)的管控模式是一個以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以組織架構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以業(yè)務流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略與跨年度規(guī)劃業(yè)務管理流程體系績效管理體系目標計劃監(jiān)控考核激勵業(yè)務流程和制度管理控制系統(tǒng)組織結構組織結構權限劃分組織設計部門設置崗位設置正略鈞策從集團總部與子公司之間的集分權管理和操作介入程度這兩個維度出發(fā)，將組織管控模式定義為集權操作型、分權決策型、分權支持型三種模式集分權程度操作介入程度ⅠⅡⅢⅣ集權操作型分權支持型分權決策型分權決策型在這三種管控模式中，集團總部對下屬企業(yè)的控制要點和控制程度都有所不同，企業(yè)應該依據自身所處的發(fā)展階段和管理現(xiàn)狀，選擇適合自己的集團管控模式集權分權為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行

……對下屬企業(yè)的高管人員和核心技術、管理人員進行考核

……只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核

……人力資源制定詳盡的財務和經營目標并考核，參與經營

……為下屬企業(yè)制定財務目標和重大經營目標，并對其考核

……為下屬企業(yè)制定財務目標，不參與經營管理

……經營管理為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用

……審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用

……不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關注投資回報率

……投資管理為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃

……審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導

……審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃

……戰(zhàn)略管理集權操作型分權決策型分權支持型不同企業(yè)組織管控模式及項目管控模式選擇示例華潤置地（北京）股份有限公司棲霞建設萬科企業(yè)股份有限公司綠城集團其仕地產

中航地產萬通實業(yè)集團上海復地上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資跨區(qū)域多項目類本地多項目類本地少項目類多業(yè)務房地產板塊類異地少項目類完全控制，以職能式組織模式為主兩類情況：放權較多的項目制采用控制較多的弱矩陣制管理或職能制管理區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制項目管理模式按照區(qū)域及項目多少確定，多采用項目制管理兩類情況：同區(qū)域設城市公司下設項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制項目公司項目/城市公司區(qū)域/城市公司事業(yè)部/項目公司項目/城市公司不同的企業(yè)發(fā)展階段，對企業(yè)管控模式選擇產生影響的重要因素有所不同日常經營中管理事務的比重大業(yè)務管理與總部關聯(lián)度低多元化發(fā)展程度低業(yè)務的覆蓋區(qū)域范圍小經營業(yè)務重點為商品日常經營中具體業(yè)務的比重大經營業(yè)務重點為資產業(yè)務管理與總部關聯(lián)度高業(yè)務的覆蓋區(qū)域范圍大多元化發(fā)展程度高集權操作型管控分權決策型管控分權支持型管控……國內的房地產企業(yè)大致可分為如下的四種發(fā)展階段，不同的企業(yè)發(fā)展階段決定了企業(yè)所適用的管控模式類型完善目標客戶細分體系隨產品線不斷的豐富，完成目標客戶細分依托主力產品，初步確定目標客戶無明確的目標客戶群目標客戶＞400萬㎡/年

200-400萬㎡/年

50-200萬㎡

/年＜50萬㎡/年銷售規(guī)模分權決策+分權支持型總部形成總部—區(qū)域公司/片區(qū)—城市公司結構分權決策型總部，經營上抓大放小多采用平衡矩陣，按片區(qū)或事業(yè)部制管理集權操作型總部，關鍵專業(yè)資源集中并聯(lián)開發(fā)，多項目城市公司逐步出現(xiàn)營運副總、項目總經理初步形成矩陣式管理模式無總部，職能制的項目部或項目公司串聯(lián)開發(fā)管控模式產品線重構經營性物業(yè)比重明顯增加產品線不斷豐富大量復制+少量創(chuàng)新適時增加經營性物業(yè)形成1-2種競爭力很強的主力產品，尋求復制適量開發(fā)商業(yè)物業(yè)根據地塊特點，被動開發(fā)，極少主動選擇產品種類（業(yè)態(tài)）產品＞20個城市間距更近，呈連綿帶占有率位于區(qū)域前列

6-20個城市同一區(qū)域有多個城市核心城市占有率高

2-5個城市零星分布在幾大區(qū)域

1-2個城市占有率靠前

單一城市機會導向業(yè)務布局第四階段：資本主導第三階段：管理主導第二階段：產品主導第一階段：投資主導各個階段的總部定位及地區(qū)公司結構都有所不同第一階段：投資主導第二階段：產品主導第三階段：管理主導第四階段：資本主導集權操作型集權操作+分權決策型分權決策型分權決策型比較集權項目經營比較放權HR、財務集權項目經營充分放權HR、財務集權HR、財務略微放權中小項目投資、項目經營調度放權職能制弱矩陣出現(xiàn)專職運營部門職能內出現(xiàn)支持模塊平衡矩陣片區(qū)管理，項目經理成為片區(qū)項目總職能內支持性模塊成型，部門形成小矩陣平衡矩陣設片區(qū)/城市/特殊產品事業(yè)部和總經理職能支持模塊強大總部定位集分權程度地區(qū)公司結構公司項目項目項目或總部項目公司項目公司項目公司總部項目公司職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司逐步由總部代管過渡到成熟公司總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司初期中期遠期一般情況下的企業(yè)管控模式發(fā)展路徑目錄一組織管控模式定義二萬科組織管控三金地組織管控四龍湖組織管控五華潤組織管控萬科組織管控調整路線

開始在區(qū)域公司做減法,弱化部分管理職能，強化一線公司的管理職能。組織變革第一階段在體現(xiàn)戰(zhàn)略職能的部門做加法，并開始強化總部未來要弱化，但區(qū)域要強化的部門。

開始在總部做減法,弱化專業(yè)管理部門。

整合總部與區(qū)域的對接，強化區(qū)域公司。擴張階段加法階段2004減法階段2005整合階段2006擴張階段2007調整階段2008調整階段一線公司的部分職能收歸區(qū)域公司，強化區(qū)域公司的相關業(yè)務部門。整合階段職能調整第二階段（2004-2008）創(chuàng)業(yè)之初的組織架構備注：創(chuàng)業(yè)期的前幾年時間里，由于業(yè)務單一，規(guī)模較小，因此采用了簡單的直線組織結構形式，雖然沒有多少規(guī)章制度，但是這種組織結構卻能使萬科高效的運轉；此圖為1990年之前公司的組織架構；公司于1993年正式更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”多元化階段的組織架構（1990~2000）備注：

1990年，公司決定向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領域投資，初步形成了商貿、工業(yè)、房地產和文化傳播的四大經營架構，多元化基本架構形成；

由于萬科經營的多元化和規(guī)模的不斷擴大，萬科多次變革其組織結構，組織的規(guī)章制度和職責等也得到了不斷的完善。其組織結構已變?yōu)槿缟蠄D的形式；

1993年，萬科放棄了以綜合商社為目標的發(fā)展模式，提出了加速資本積累迅速形成經營規(guī)模的發(fā)展方針，并確立了城市居民住宅為公司的主導業(yè)務；專業(yè)化階段的組織架構（2001年）：從1995年開始，萬科不斷轉讓非房地產業(yè)務，逐步將公司資源向房地產集中備注：當年萬科的業(yè)務結構就出現(xiàn)了較大變化，房地產開發(fā)業(yè)務收入和盈利占其總收入和盈利的比例分別達到50.6％和75.9％，房地產業(yè)務開始占據主導地位，走上了專業(yè)化開發(fā)房地產的道路。2001年底成功轉讓萬佳股權之后，萬科全面完成了從多元化經營企業(yè)向專業(yè)房地產公司的轉化的戰(zhàn)略調整。從多元化到專業(yè)化調整過程：萬科從1995年起開始專業(yè)化變革，2001年完成專業(yè)化戰(zhàn)略調整2004年開始新一輪中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并配合組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，進行新的組織管控體系調整。具體工作為由總部到一線公司的二級管控架構轉變?yōu)榭偛?、區(qū)域公司、一線公司的三級管控架構。萬科總部職能調整思路：對戰(zhàn)略與財務均有貢獻的，優(yōu)化；對戰(zhàn)略有貢獻的，強化；對財務有貢獻的，過渡；對戰(zhàn)略與財務均無貢獻的，淘汰財務貢獻戰(zhàn)略貢獻ⅠⅡⅢⅣ強化區(qū)優(yōu)化區(qū)淘汰區(qū)過度區(qū)企劃部資金管理中心規(guī)劃設計部市場營銷部人力資源部財務管理部客戶投訴工程管理部物業(yè)管理部董事會辦公室集團辦公室審計法務部支持部門對一線所有業(yè)務口，總部都建立了對口部門進行管理；提高了總部對一線業(yè)務的影響力和控制力；在迅速擴張的同時保持各專業(yè)口的“萬科水準”。二級管控向三級管控的組織管控體系調整:萬科二級架構早期區(qū)域公司：萬科在早期的珠三角市場的擴張中，已經初步形成區(qū)域公司的雛形調整后區(qū)域公司調整后城市公司金色項目部工程管理部城花項目部工程總監(jiān)總經理設計總監(jiān)設計部財務管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關系中心營銷總監(jiān)總經理助理項目發(fā)展部-物業(yè)公司總經理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程總監(jiān)工程管理部二級管控向三級管控的組織管控體系調整:萬科集團現(xiàn)行三級管理體系（2008~2009）萬創(chuàng)公司：負責區(qū)域設計指導和評審品質管理部：成本、工程質量的檢查監(jiān)督和評估市場營銷部：區(qū)域各一線公司的銷售和營銷的指導運營管理部：統(tǒng)計分析運營信息，與一線公司的財務部對接戰(zhàn)略與投資管理部：負責區(qū)域的項目發(fā)展評估綜合管理部：總經辦和人力資源部的工作物業(yè)公司：負責區(qū)域各一線公司的物業(yè)公司管理萬科集團現(xiàn)行總體架構圖萬科企業(yè)股份有限公司本部集團總部區(qū)域中心深圳/上海/北京/成都/武漢其他公司資金管理中心市級子公司（25家）地產子公司項目公司……項目公司……物業(yè)子公司萬科集團本部現(xiàn)行組織架構萬科企業(yè)股份有限公司董事會辦公室建筑研究中心工程采購部產品管理部戰(zhàn)略投資部財務管理部資金管理中心集團辦公室物業(yè)管理部風險管控部人力資源部產品線運營線管理線內控線流程信息部調整后萬科總部四大職能對一線公司指導與控制：對子公司的的財務狀況和業(yè)績進行監(jiān)督和管理制定集團財務、人力資源和專業(yè)技術政策、制度和標準監(jiān)控組織整體的運營風險資源整合與共享：整合業(yè)務流程和核心資源，達到資源使用及運作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的營銷活動供應鏈的整合，如采購和配送重大新產品開發(fā)、核心技術研發(fā)外部機構保持良好的關系等系統(tǒng)性地降低公司成本戰(zhàn)略與投資：制定公司的戰(zhàn)略及投資組合，并配置資源審核子公司戰(zhàn)略，確保符合公司的總體戰(zhàn)略制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動，如大型購并活動等公司總部123核心能力與企業(yè)文化：建立優(yōu)秀的專業(yè)能力和管理能力，培養(yǎng)核心專業(yè)人才和管理人才為子公司提供管理和專業(yè)支持，例如：提供建議協(xié)助一線公司解決遇到的各類困難提供外部資源企業(yè)文化建設4總部各管理線副總職能表職位姓名主管業(yè)務部門黨委書記丁福源監(jiān)控線：風險投資、成本控制第一副總裁徐洪舸分管深圳區(qū)域（珠三角）執(zhí)行副總裁劉愛明分管上海區(qū)域執(zhí)行副總裁丁長峰分管北京區(qū)域執(zhí)行副總裁解凍管理線：物業(yè)管理部、集團辦公室、人力資源辦公室執(zhí)行副總裁張紀文產品線：建筑研究中心、產品管理部、產品品類部、工程管理部執(zhí)行副總裁莫軍運營線：資金管理中心、財務部、企劃部（項目拓展）執(zhí)行副總裁肖莉目錄一組織管控模式定義二萬科組織管控三金地組織管控四龍湖組織管控五華潤組織管控集團技術管理部，統(tǒng)一進行設計管理、工程管理、建筑研究、材料應用等，與萬科集團的產品線異曲同工強化營運管理職能金地集團組織架構（2008~2009）：層次清楚，權責明確總裁下設三位副總分管各功能部門，（一個管上海區(qū)域公司一個管武漢集團直管的城市公司，一個兼財務總監(jiān)，總部其他職能部門都是由總裁助理來分管，此處改為副總裁/總助來分管各職能部門，下屬區(qū)域公司和集團直管的城市公司的負責人由副總裁/總助擔任，集團副總裁/總助共7人，與總裁和董事長構成9人的高管團隊共同管理集團）將管理幅度變窄，增強了控制能力直接對總裁負責的職能部門只有兩個：財務部和成本管理部,但財務部和成本管理的負責人由集團任免；其他職能部門一般由總監(jiān)主管；規(guī)劃設計到施工圖設計都納入設計管理部，工程管理部負責采購和工程管理，項目部負責項目的現(xiàn)場施工管理工作金地集團組織架構（2009-2010）:之前的技術管理部升級為產品研發(fā)部，其他職能部門有合并，有新增股東大會監(jiān)事會董事會董事會秘書總裁專業(yè)委員會總裁助理高級副總裁財務總監(jiān)行政人事部資本管理部計劃財務部戰(zhàn)略管理部運營管理部產品研發(fā)部董事會辦公室審計法務部武漢金地房地產開發(fā)有限公司西安金地房地產開發(fā)有限公司沈陽金地房地產開發(fā)有限公司金地物業(yè)管理有限公司北京金地房地產開發(fā)有限公司天津公司上海金地房地產開發(fā)有限公司寧波公司南京公司杭州公司深圳金地房地產開發(fā)有限公司東莞公司廣州公司珠海公司佛山公司總部■區(qū)域公司■

城市/項目公司金地各級公司關系金地子公司組織管理規(guī)范1.目的管理目標規(guī)范地產子公司組織設置，保證集團范圍內組織架構的一致性，提升公司管理效率2.適應范圍集團各地產子公司，包括區(qū)域公司、集團直屬城市公司、區(qū)域公司下屬城市公司、項目中心3.地產子公司組織管理原則集團直屬城市公司設總經理、營銷總監(jiān)、設計總監(jiān)、工程總監(jiān)等，總監(jiān)常設數量在單項目運作時不超過3人；多項目運作時不超過4人（可增加營運副總經理（總監(jiān)））；3.1集團統(tǒng)一管理集團統(tǒng)一制定并監(jiān)督實施地產子公司組織管理規(guī)范，各地產子公司根據組織管理規(guī)范設置組織架構、職責和高層分管關系。對不符合組織管理規(guī)范的組織設置需求，必須報集團總部審批。集團人力資源部是集團組織管理規(guī)范的責任部門。3.2子公司高層設置規(guī)范區(qū)域公司高層設總經理、營運副總經理（總監(jiān)）、營銷總監(jiān)、設計總監(jiān)、工程總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等，副總經理、總監(jiān)等常設數量不超過5人（不包括下屬城市公司總經理）；區(qū)域公司下屬城市公司設總經理、副總經理、總經理助理，副總經理、總經理助理常設數量在單項目運作時不超過3人（分別分管營銷、設計、工程），多項目運作時不超過4人；項目中心可設總經理1人，副總或總助1人，副總經理或總經理助理至少分管設計、工程、營銷其中之一；區(qū)域公司、集團直屬城市公司、區(qū)域公司下屬城市公司，分管成本管理部的副總經理（總監(jiān)、總經理助理），不能同時分管設計管理部、工程管理部。金地區(qū)域公司組織架構規(guī)范行政人事部分管領導為行政人事總監(jiān)或總經理，區(qū)域公司可根據業(yè)務需要調整；財務管理部分管領導為總經理；營運中心、項目開發(fā)部、成本管理部分管領導為營運副總（總監(jiān)）或總經理；設計管理部分管領導為設計總監(jiān)；工程管理部分管領導為工程總監(jiān)；工程管理部職能也可整合在營運中心或設計管理部；（現(xiàn)階段各區(qū)域公司工程管理部是獨立的部門，主要工作是采購，工程管理職能在深圳公司做的還可以，在北京基本沒實現(xiàn)，北京工程總監(jiān)后來去做了項目總經理，沒有再設工程總監(jiān)）；市場營銷部、品牌客服部分管領導為營銷總監(jiān)；品牌、客服職能也可全部或部分放在市場營銷部；其他部門，由區(qū)域公司提出分管建議，報集團審批；新業(yè)務管理職能，必須報集團審批。金地直屬城市公司組織架構規(guī)范行政人事部分管領導為總經理或其他總監(jiān)；法務職能也可放在項目開發(fā)部，公共關系職能也可放在項目開發(fā)部或品牌部，區(qū)域公司可根據業(yè)務需要調整；計劃管理職能在多項目運作的情況下放在營運中心；財務管理部分管領導為總經理；營運中心、成本管理部分管領導為營運副總（總監(jiān)）或總經理；戰(zhàn)略規(guī)劃職能也可放在營運中心；營運中心在多項目運作的情況下成立，單項目運作時，不單獨成立營運中心，計劃管理職能放在行政人事部；項目開發(fā)部分管領導為總經理或其他副總、總監(jiān)；戰(zhàn)略規(guī)劃職能也可放在營運中心；設計管理部分管領導為設計總監(jiān)；工程管理部分管領導為工程總監(jiān)；工程管理部職能也可整合在營運中心或設計管理部；市場營銷部、品牌客服部分管領導為營銷總監(jiān)；品牌、客服職能也可全部或部分放在市場營銷部；單項目運作時，職能合并到營銷管理部，不單獨成立部門金地區(qū)域公司下屬城市公司組織架構規(guī)范行政人事部分管領導為總經理或其他副總、總助；法務職能也可放在項目開發(fā)部，公共關系職能也可放在項目開發(fā)部或品牌部，區(qū)域公司可根據業(yè)務需要調整；財務管理部分管領導為總經理；項目開發(fā)部、設計工程部、成本管理部、市場營銷部分管領導為總經理或其他副總、總助；在業(yè)務成熟情況下，經區(qū)域公司、集團批準，可分拆成立設計管理部、工程管理部；近兩年在收權,設計管理的職能大部分收回區(qū)域公司,下屬城市公司更多的是施工的設計配合,其他職能部門受區(qū)域公司職能部門的支持和管理力度在加大,逐步走職能制管理模式,削弱項目總的權限；金地項目中心組織架構規(guī)范金地區(qū)域公司各職能部門職責詳解：備注：城市公司的營運中心屬于區(qū)域公司直管目錄一組織管控模式定義二萬科組織管控三金地組織管控四龍湖組織管控五華潤組織管控龍湖管控模式是專業(yè)化、扁平化、充分授權的組織結構與戰(zhàn)略目標導向、結果導向與自我激勵導向的運營控制體系的結合龍湖管控模式的特點組織效能組織發(fā)展組織結構設計

運營控制體系公司戰(zhàn)略專業(yè)化扁平化充分授權戰(zhàn)略目標導向結果導向自我激勵導向龍湖組織設計的突出特點是高度專業(yè)化、極度扁平化，再輔之以充分的授權，使得決策鏈短，效率高充分授權1高度專業(yè)化2極度扁平化總裁、地區(qū)公司總經理管理幅度11人，職能和項目負責人管理幅度，至少4人以上總部員工—總裁，地區(qū)公司員工（除銷售員外）——總經理，垂直匯報線只有4層地區(qū)公司形成營運與各職能構成的“大矩陣”，各職能設置1個負責人，無分管副總職能部門內形成“小矩陣”，設置專業(yè)模塊小組，充分支持項目專業(yè)經理的工作組織效能龍湖總部是典型的“分權支持型總部”，集團對地區(qū)公司項目運作充分放權，通過“放養(yǎng)”而非“圈養(yǎng)”，培養(yǎng)其獨立生存能力集權原則分權原則在有規(guī)模效應的領域內，致力于提供各地區(qū)共享的資源與服務人力資源、財務領域，政策高度一致，人力與資金資源集中調配防止集團官僚化、組織膨脹集團對地區(qū)經營充分放權，集團不設與地區(qū)核心業(yè)務對口的部門地區(qū)公司有短板時，集團通過專業(yè)影響力支持，而非施加控制防止地區(qū)公司諸侯化、尾大不掉收放有度龍湖扁平化放權的總部-地區(qū)二級結構類似“聯(lián)邦制”，地區(qū)公司比競爭對手的城市公司更有自主權，也更具“求勝欲”和競爭力集團總部地區(qū)公司*集團總部區(qū)域公司城市公司兩級架構三級架構代表性企業(yè)：龍湖代表性企業(yè)：萬科、中海、金地龍湖總部部門負責人與地區(qū)公司總經理同為集團高管，部門員工配備精干，這使總部具備很高的影響力備注：

地區(qū)HR負責人、財務負責人向集團CHO、CFO及地區(qū)總經理雙向匯報管理委員會由總部高管與各地區(qū)公司總經理組成，主要負責戰(zhàn)略性工作的溝通、方向性決策集團總裁計劃財務部人力資源部運營管理部領導力開發(fā)、績效與培訓組運營管理中心產品研究中心管理委員會風險審計中心公共事務行政部行政組精裝修中心信息技術中心招聘與雇主品牌組會計中心融資中心公共事務組戰(zhàn)略采購中心戰(zhàn)略品牌部客戶價值中心戰(zhàn)略管理中心品牌管理中心投資部片區(qū)拓展組2片區(qū)拓展組1投資決策委員會HR政策與人事服務組薪酬與勞動生產率研究組地區(qū)財務負責人地區(qū)HR負責人龍湖成熟地區(qū)公司呈現(xiàn)公司“大矩陣”、部門“小矩陣”的平衡矩陣結構，職能專業(yè)能力和項目管理能力都很強，且互為支持地區(qū)總經理營運副總人力資源部計劃財務部產品研發(fā)部營銷管理部造價采購部投資發(fā)展部商運公司績效培訓專員薪酬福利與人事服務專員招聘與HR規(guī)劃專員管理會計組財務會計組融資稅務組專業(yè)設計組景觀設計組裝飾裝修組建筑研究組策劃推廣中心客戶體驗中心