華為人力資源體系建設(shè)分享課程

華為人力資源管理體系2019年5月目錄01人力資源的角色職責變革02組織診斷03教練式輔導04新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導05人員管理06經(jīng)理人反饋計劃（MFP）07績效管理優(yōu)化（PBC）08繼任管理09高層領(lǐng)導個人發(fā)展計劃(IDP)10年度干部任用決策（AAD）01人力資源的角色職責變革人力資源的角色定位戰(zhàn)略伙伴：StrategicPartnerHR解決方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程運作者：HRProcessOperator關(guān)系管理者：RelationshipManager變革推動者：ChangeAgent核心價值觀傳承的驅(qū)動者：CoreValueV-CROSS人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務活動戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner）參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務戰(zhàn)略,將業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地1、戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業(yè)務戰(zhàn)略2、Outside-in：關(guān)注客戶需求（如客戶滿意度調(diào)查報告），分析競爭對手和業(yè)界標桿，洞察外部人才市場，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機會和差異，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入3、戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密連接4、執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT議題，通過AT跟蹤落地人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務活動HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator）理解業(yè)務訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務需求與HR解決方案連接，并實施落地1、理解業(yè)務需求：準確理解業(yè)務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為HR需求2、制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務主管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調(diào)整4、總結(jié)和回顧（Reflect&Review）：總結(jié)固化經(jīng)驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務輸入，將經(jīng)驗固化到流程中人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務活動HR流程運作者（HRProcessOperator）合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質(zhì)量與效率1、制定HR工作日歷：根據(jù)公司和上級部門的HR工作日歷，結(jié)合業(yè)務需求，制定部門HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化2、制定方案與實施：結(jié)合公司的政策導向和業(yè)務需求，制定各項人力資源工作的實施方案；并根據(jù)執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對業(yè)務的適用性3、運作AT：建立有效的運作機制，規(guī)劃議題沙盤，提高決策質(zhì)量，保證人員管理工作的客觀和公正4、賦能主管：借助教練式輔導、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務活動關(guān)系管理者（RelationshipManager）有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進機會，采取改進行動2、矛盾調(diào)停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進管理工作3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預防為主，通過壓力測試、“3+1”等活動，引導員工積極正向思維，通過業(yè)務主管、HRBP、秘書等途徑，提前識別風險人群，持續(xù)跟蹤4、突發(fā)和危機事件：快速響應，組織制定應急方案，妥善處理5、合規(guī)運營：確保人力資源政策符合當?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風險6、雇主品牌建設(shè)：當?shù)毓椭髌放平ㄔO(shè)人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務活動變革推動者（ChangeAgent）理解變革需求，做好風險識別和利益相關(guān)人溝通，促使變革的成功實施1、變革方案制定風險識別：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風險，提供響應變革方案供團隊決策利益相關(guān)人溝通：幫助業(yè)務主管做好變革準備，確定變革方案，制定利益相關(guān)人溝通計劃，積極主動影響變革相關(guān)利益者，做好變革溝通2、變革實施：負責組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，促進變革成功3、評估與固化：評估變革效果，將好的實踐融入業(yè)務流程和人力資源流程，固化變革效果人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務活動核心價值觀傳承的驅(qū)動者（CoreValue）通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司價值觀1、干部身體力行：通過對干部選拔、輔導和管理，讓干部踐行核心價值觀，并通過干部大會等方式定期回顧和研討；各級主管在業(yè)務管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價值觀2、員工理解實踐：組織部門員工學習理解核心價值觀，討論輸出結(jié)合本職崗位的具體行為表現(xiàn)，并通過績效管理、激勵分配、樹立標桿等強化3、建立溝通渠道：定期安排各級主管和員工學習公司政策和講話，利用全員大會、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價值觀；對于核心價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，制定措施改進4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對不同的文化背景，不同層級員工（如新員工、本地高端），制定針對性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？案例分享：公司視角部門視角員工視角業(yè)務穩(wěn)定

環(huán)境變化介紹搬遷背景及目的溝通了解困難及需求制作《成都》宣傳片華為人力資源組織轉(zhuǎn)型HR領(lǐng)導團隊HRBPBusinesspartner作為業(yè)務伙伴HRCOECenterofexpertise作為HR領(lǐng)域?qū)＜襀RSSCSharedservicecenter作為HR標準服務提供者1、高層；2、中層；3、員工；專業(yè)細分1、業(yè)務導向；2、HR政策、流程、方向；3、技術(shù)支持；1、事務性、同質(zhì)、標準、規(guī)?；?、滿意度&卓越運營人力資源組織轉(zhuǎn)型之一---HRBPHRBP的角色和職責1、戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行2、解決方案集成者：集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務導向的解決方案3、HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策4、變革推動者：扮演變革的催化劑角色5、關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系人力資源組織轉(zhuǎn)型之二---HRCOEHRCOE的角色和職責1、設(shè)計者:

運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性2、管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險3、技術(shù)專家：對HRBP/HRSSC、業(yè)務管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持人力資源組織轉(zhuǎn)型之三---HRSSCHRSSC的角色和職責1、員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求2、HR流程事務處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分（如：發(fā)薪、招聘）3、HRSSC運營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務）和供應商管理支持人力資源組織轉(zhuǎn)型之三---HRSSC分層服務模式人力資源組織轉(zhuǎn)型之階段關(guān)注點建立基礎(chǔ)1、重新分配HR角色2、建立共享服務中心3、區(qū)域?qū)用娴腎T系統(tǒng)集成強化核心1、HR內(nèi)部角色和資源的優(yōu)化配置2、精益運作的事務流程3、提升價值增值的流程專業(yè)度（薪酬、招聘、繼任計劃）4、更加集成的HR門戶系統(tǒng)聚焦領(lǐng)先1、聚焦于基于業(yè)務結(jié)果導向的關(guān)鍵人力資本解決方案2、深厚的咨詢和人才管理能力3、端到端流程的橫向整合；集成的一致的人才管理流程時間對業(yè)務的價值人力資本管理商業(yè)化運作模式HR商業(yè)化運作模式客戶經(jīng)理HR專家HR服務HR信息服務客戶經(jīng)理負責與客戶關(guān)系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對人力資源管理的需求并設(shè)計解決方案職責計費方式技能要求客戶經(jīng)理將以向客戶（直線部門）收取費用作為收入來源，直接對收入負責客戶經(jīng)理往往來自市場部門或直線部門，他們應：理解公司業(yè)務運作對人力資源的要求能夠發(fā)現(xiàn)問題并找出合適的解決方案熟悉人力資源各種服務根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司HR戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定HR運作符合公司戰(zhàn)略的要求實際發(fā)生的費用反映在計分模式中是HR方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進行HR管理的規(guī)劃和設(shè)計內(nèi)部服務供應商，開發(fā)并提供HR服務，包括一般性服務和專門為客戶設(shè)計的服務面臨與外部HR服務供應商直接競爭根據(jù)提供的服務向客戶（直線部門）收費是HR管理各方面的專業(yè)人員能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務或產(chǎn)品能夠象直線部門一樣對損益負責，以市場為導向具有企業(yè)家的頭腦按提供的產(chǎn)品和服務收費擅長分析統(tǒng)計，能夠關(guān)注細節(jié)服務為導向客戶客戶經(jīng)理HR專家HR服務信息服務人力資本管理的重點角色轉(zhuǎn)型整合的人力資源服務模式人才管理知識管理營造一個知識管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強知識儲備，可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規(guī)劃實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的業(yè)績最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展借助信息技術(shù)，如ERP系統(tǒng)、共享服務中心以及純事務性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風險，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務工作的時間需求，從而有效提高人力資本管理價值，人力資源未來的運作模式將是商業(yè)化運作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙伴在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這對人力資源管理者的能力提出了相應的要求02組織診斷業(yè)界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效?！督M織診斷——方法、模型與過程》個人理解用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。組織診斷切入組織達成約定明確方案設(shè)計模型收集信息分析根因反饋結(jié)論有效閉環(huán)組織診斷過程達成共識邏輯優(yōu)化反饋改進診斷目的：認清事實、作出判斷、協(xié)助改進3大原則：以事實為依據(jù)、嚴格的結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導向診斷團隊：明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃建模2、分析3、假設(shè)4、驗證1、信息收集解決方案結(jié)論特征：開門見山；不能作為解決對策的就不是結(jié)論；討論的金字塔結(jié)構(gòu)診斷反饋：以對方能理解的方法溝通反饋優(yōu)化輔導與評估：項目里程碑跟進組織氣氛建設(shè)的核心是團隊主管

組織氣氛建設(shè)效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低新定位：幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊診斷與輔導活動，向基層團隊提供更加全面深入的服務，幫助基層團隊提升業(yè)績。關(guān)鍵目標：診斷與輔導相輔相成。能夠?qū)δ繕藞F隊建立全面深刻的認識。能夠給出合適的改進方法和改進行動。能夠推動團隊主管有效開展改進行動。能夠結(jié)合事實數(shù)據(jù)引導主管改進管理。團隊診斷與輔導活動組織氛圍維度文化變革的杠桿參與-鼓勵人們做出的選擇，鼓勵參與，發(fā)展社會關(guān)系，用團體共識和反饋來實現(xiàn)承諾領(lǐng)導者，領(lǐng)導團隊行為

–言行明確并始終如一信息支持

-信息是否能夠支持對的決策和對的行為獎勵

–什么行為/結(jié)果會得到獎勵，獎勵是否可以真正起到激勵作用？文化與組織氛圍責任

(人們可以決定如何完成他們的工作的感覺).靈活性

(鼓勵新想法和新方法)團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).獎勵

(對高績效的認可）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).標準

(員工感覺到重點放在改善業(yè)績上并盡最大努力，包括設(shè)定挑戰(zhàn)性目標）團隊目標團隊能力團隊氣氛員工能力團隊工作能力明確愿景確定使命統(tǒng)一目標技能提升技術(shù)積累梯隊建設(shè)成長管理態(tài)度管理工作管理員工關(guān)系工作氛圍文化氛圍團隊診斷模型

影響團隊工作能力的關(guān)鍵因素團隊診斷與輔導活動的關(guān)鍵流程1啟動2了解團隊3問卷調(diào)查4員工訪談5梳理與總結(jié)6分析與建議7診斷交流8管理優(yōu)化宣講會9改進跟蹤關(guān)鍵節(jié)點目標找到適當?shù)那腥朦c，激發(fā)團隊主管重視和支持。方式1、初步了解團隊，找到團隊的薄弱環(huán)節(jié)，并選擇合適的啟動切入點。關(guān)鍵活動：針對團隊主管的啟動郵件。2、與團隊主管初步交流，介紹問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。關(guān)鍵活動：與團隊主管的啟動交流會。啟動員工訪談目標獲取團隊的詳細情況方式關(guān)鍵活動：1、制定訪談提綱和訪談問題2、實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數(shù)據(jù)。獲得深入答復的參考問題：1、問題是什么？2、具體表現(xiàn)是什么？具體事例或者數(shù)據(jù)是什么？3、造成問題的原因可能是什么？4、改進建議梳理與總結(jié)目標1、獲取團隊員工關(guān)注的問題2、建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。方式1、梳理問題點。2、分門別類。3、原因型魚骨圖。關(guān)鍵活動：輸出員工訪談總結(jié)。分析與建議目標1、選擇需要改進的關(guān)鍵問題。2、針對關(guān)鍵團隊管理領(lǐng)域，制定改進思想和改進行動。方式分析工具：對策型魚骨圖關(guān)鍵活動：輸出團隊診斷報告。診斷報告關(guān)鍵內(nèi)容：1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進建議。3、改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進行動。診斷交流目標1、幫助基層主管改進工作方法，提供團隊工作能力。2、通過與基層主管的交流，了解診斷分析的不足。方式關(guān)鍵活動：診斷交流注意事項：真誠、尊重、有強烈的服務意識。管理優(yōu)化宣講會目標1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導、激發(fā)管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導、激發(fā)全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。管理優(yōu)化宣講會方式1、開場。2、介紹團隊的優(yōu)勢與不足。3、解讀團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)。4、傾聽員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、傾聽員工更深入的反饋。7、重復3~6，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結(jié)。團隊診斷與輔助的關(guān)鍵能力

關(guān)鍵能力對團隊管理思想和方法有深刻的理解。有強的信息挖掘和搜集能力。有強的抽象、歸納、分類能力。目標

能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導。03教練式輔導教練式輔導-GROWGROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導方法。GROW模型的教練式輔導是通過富有技巧性的提問和結(jié)構(gòu)清晰地工作流程幫助被輔導者釋放潛能，增強認識，承擔責任，使其績效最大化。GROW增強意識承擔責任教練式輔導既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對員工的輔導，同樣適用于其他領(lǐng)域。GoalRealltyOptionsWillCOACHING手把手指導VS教練式輔導手把手指導被動的做事，主動性差缺少責任感增加依賴性適用于準備度低的員工適用于時間緊迫的簡單問題……授人以魚，三餐之需教練式輔導提升獨立思考和解決問題的能力主動做事，能力提升，個人成長激發(fā)被輔導者的潛能雙方建立更深的信任關(guān)系適用于有一定準備的人……授人以漁，終身之用管理者的角色管理者應當是教練——

啟發(fā)思路，判斷正誤，職業(yè)導師管理者應當是合作伙伴——

解決難題，提供幫助，鼓舞士氣管理者應當是協(xié)調(diào)人——

加強溝通，銜接工作關(guān)系，排解糾紛G.R.O.W.（目標、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導模式目標（Goal）現(xiàn)實（Reality）選擇方案（Options）意愿（Will）在這次任務中我們究竟達成什么樣的目標？心里的長期目標是什么？現(xiàn)狀是怎樣的？目前為止你做了哪些事情？還有誰參與了？采取行動的承諾你要做什么？什么時候做？需要什么樣的協(xié)助？你會怎樣做？還有哪些備選方案？還有哪些新的可能性建立目標今天主要想談些什么事？你希望談出什么樣的結(jié)果？我們應該如何確定目標？你怎么看？目標是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達成的嗎？您會如何衡量？您想何時達到？您對目標的個人控制力有多大？有什么樣的里程碑？了解現(xiàn)狀現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？為解決問題，你采取了哪些措施？結(jié)果又怎樣？請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有誰也涉及到了？你如何評價現(xiàn)狀？假如需要打分的話，你現(xiàn)在會給出多少分？討論方案我們該怎么解決這個問題？有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？你覺得別人會怎么做？我提個建議好嗎？我以前見過別人在這種情況下……，你覺得對你有啟發(fā)嗎？還有誰能幫忙？達成意見接下來你打算怎么辦？在這些方法中，你傾向于哪一種？什么時候開始？什么時候做完？除以你以外，還需要和誰的幫助？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？我們之間需要如何溝通跟進？教練式輔導-目標（G）GROW：制定目標的關(guān)鍵點幫助被輔導者明確他自己想要達成的目標，而不是輔導者的目標長期目標與短期目標相結(jié)合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導者的目標SMART化GROW：制定目標的常用問題你的目標是什么？你想要達成什么？你想何時達成？你希望發(fā)生而現(xiàn)在還沒有發(fā)生的事情是什么？你的長期目標是什么？為什么這個目標對你很重要？業(yè)界標桿（或者其他優(yōu)秀的標桿）是如何做的？他們的做法對你有什么啟發(fā)和借鑒？……目標通過提問讓被輔導者想透，而非給出“答案”GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-現(xiàn)實（R）GROW：了解現(xiàn)狀階段的關(guān)鍵點在此階段，輔導者要和被輔導者一起了解現(xiàn)實情況，盡量更多的了解現(xiàn)狀，并識別所有妨礙因素。輔導者本人絕不做假設(shè)，被輔導者最了解發(fā)生了什么促使被輔導者思考，幫助被輔導者看到全部事實鼓勵被輔導者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷GROW：了解現(xiàn)狀階段的常用問題現(xiàn)在的情況如何？真正的問題是什么？到目前為止，您做了一些什么？效果如何？如果事情進展得不順利，對他人有何影響？對你有何影響？你感覺障礙是什么？什么阻擋了你前進？我們的目標是否還有效？……現(xiàn)狀提高被輔導者對問題的認識，而不是讓你成為了解他們狀況的專家GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-選擇（O）GROW：選擇方案階段的關(guān)鍵點在此階段，輔導者要幫助被輔導者制定一張可供選擇的行動列表。鼓勵被輔導者提出盡可能多的可選方案鼓勵被輔導者分析各方案的利弊適當?shù)靥岢瞿愕慕ㄗh，但只是提供被輔導者選擇方案之一GROW：選擇方案階段的常用問題為改變這種情況，你能做些什么？有哪些方案可供你選擇？這些選擇的優(yōu)點和缺點分別是什么？可以再講得更詳細一些嗎？如果你能夠重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？如果……，你覺得會發(fā)生什么？你還需要我給出哪些建議？……選擇當?shù)谝粋€方案出現(xiàn)時，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導-意愿（W）GROW：確認意愿階段的關(guān)鍵點確保被輔導者對方案做出選擇，只是被輔導者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動計劃，該行動才最有可能成功。獲得被輔導者采取行動的承諾，輔導者在這個過程中起的是協(xié)調(diào)作用，而不是將自己的意志強加于人。規(guī)劃具體行動的時間安排探討并承諾你可以提供的支持GROW：確認意愿階段的常用問題這些備選方案中，你首選其中哪個方案？它可行嗎？它是否能達到你的目標？下一步你準備怎么做？你可能面臨什么障礙？你如何克服它們？你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？誰可能會對此有些幫助？……意愿確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING04新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導成功轉(zhuǎn)身的干部未能成功轉(zhuǎn)身的干部擁有很強的專業(yè)知識并精通行業(yè)，善于迅速分清主次能夠識別并發(fā)展各種關(guān)鍵關(guān)系，在組織中迅速建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并展現(xiàn)團隊導向知道如何融合多個問題形成一個統(tǒng)一的目標并激勵下屬為之努力與主管清楚地溝通戰(zhàn)略和領(lǐng)導風格等掌握領(lǐng)導變革的流程和方法，基于對變革正確的評估，明確地傳遞對變革的自信心和對下屬的信任來自不同的領(lǐng)域，在初始階段花了太多的時間太聚焦于工作任務本身的完成，忽略了建立并發(fā)展信任的工作關(guān)系，表現(xiàn)出習慣于獨自做事的傾向同一時間追求太多目標，且缺乏有說服力的策略沒有與主管澄清期望只關(guān)注變革，而忽略了下屬的穩(wěn)定性與安全感的需求，常常出現(xiàn)意想不到的事情成功轉(zhuǎn)身/未能成功轉(zhuǎn)身干部的行為特征直接主管教練新干部導師直接主管定位：把握方向，給支持，及時反饋教練的定位：角色轉(zhuǎn)身的專業(yè)指導一對一的教練輔導（穿針引線）導師的定位：針對新崗位特定知識經(jīng)驗的分享指導，及時提供經(jīng)驗，響應求助驅(qū)動驅(qū)動意見交流求助績效管理日常輔導求助轉(zhuǎn)身指導一對一輔導求助經(jīng)驗分享三個關(guān)鍵人物新上崗干部主管導師教練新上崗干部成功轉(zhuǎn)身的四個步驟成功轉(zhuǎn)身路徑圖的四個步驟是制定使能計劃，及新上崗干部做好自身轉(zhuǎn)身的理論基礎(chǔ)和參考工具Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉(zhuǎn)身的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)團隊更上一層樓？前期準備得知你被選中第1-30天融入團隊建立關(guān)系第31-60天規(guī)劃速贏第61-90天加強影響第91-180天走上軌道轉(zhuǎn)身期結(jié)束華為關(guān)鍵崗位新上崗干部轉(zhuǎn)身期使能計劃-時間周期新上崗干部在教練、主管和導師的定期輔導和反饋幫助下，執(zhí)行使能計劃，盡快成功轉(zhuǎn)身Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉(zhuǎn)身的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)團隊更上一層樓？1、我該如何為新角色的成功做準備？思想上的轉(zhuǎn)身：一切重新開始，避免陷入舒適區(qū)溫柔的陷阱盡可能多了解有關(guān)新角色的一切情況時間上的轉(zhuǎn)身：按照新崗位的要求分配自己的時間技能上的轉(zhuǎn)身：識別你新崗位要求的弱項并制定解決方案面對你的強項要考慮現(xiàn)在的環(huán)境是否有了變化，時刻提醒自己：有時成功也是失敗之母重新建立工作中的人際網(wǎng)絡(luò)獲取能夠幫助你成功的資源角色認知研討是幫助新上崗干部快速了解崗位要求的最佳途徑2、我該為哪些近期目標而努力，建立成功動能Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉(zhuǎn)身的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)團隊更上一層樓？保證“速贏”的近期目標，這將有助于建立信譽度識別不同類型的業(yè)務特點，采取相應的策略2、我該為哪些近期目標而努力，建立成功動能業(yè)務類型角色常見的挑戰(zhàn)1、新業(yè)務整合人力、財力和物力，以組建新的業(yè)務部門或啟動新項目建立架構(gòu)和體系組建有凝聚力的、高績效的團隊設(shè)法應對有限的資源2、扭轉(zhuǎn)劣勢將陷入困境的團隊拉回正軌使士氣低落的團隊活躍起來短期內(nèi)快速產(chǎn)生決定性的變化避免繼續(xù)惡化3、防患未然使曾經(jīng)成功現(xiàn)在卻面臨嚴峻挑戰(zhàn)的組織重獲新生根深蒂固的文化氛圍必須說服、驅(qū)動員工改變重組優(yōu)秀團隊，聚焦新的組織4、持續(xù)提升掌管成功的部門或團隊，維持并擴大其現(xiàn)有成果很好地防御生活在令人尊敬的領(lǐng)導者和其打造的團隊陰影下想辦法將業(yè)務帶到更高的水平Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉(zhuǎn)身的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)團隊更上一層樓？3、我該怎樣加強有效的影響力？GainingAlliesRecruitOthersResourceBaseLikelihoodofYourAgenda’sSuccess請寫出可能的人選（1）請寫出可能的人選（2）請寫出可能的人選（4）請寫出可能的人選（3）建立廣泛的伙伴關(guān)系，增強影響力，保證業(yè)務成功第一步：找一定會無私幫助你的人第二步：找想跟你一起成功的人第三步：找能給你提供關(guān)鍵資源的人第四步：找能幫你吸引到更多支持者的人Step1：我該如何為新角色的成功做準備？Step2：我應該為哪些近期目標而努力，建立成功的動能？Step3：我該怎樣加強有效的影響？Step4：我應如何在成功轉(zhuǎn)身的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)團隊更上一層樓？對新崗位進行戰(zhàn)略思考，并上下對齊讓關(guān)鍵系統(tǒng)保持一致評估并適當調(diào)整現(xiàn)有團隊理解并適配組織氛圍與文化BLM模型可以幫助新上崗主管很好地進行戰(zhàn)略思考4、我如何在成功轉(zhuǎn)身基礎(chǔ)上帶領(lǐng)團隊更上一層樓？05人員管理57%43%理性的承諾情感的承諾績效來源1:直接績效使能因素57%的績效提升來自于向員工提供與工作直接相關(guān)的信息、經(jīng)驗與資源績效來源2:對于高績效的態(tài)度43%的績效提升來自于員工態(tài)度的提升：員工對工作、團隊、管理者與組織的承諾程度總體績效提升績效提升：類型和比重高績效的核心態(tài)度：理性和情感的承諾員工對于他們的工作，主管，團隊或組織的重視、欣賞和相信程度。員工對于主管、團隊、組織是否關(guān)注員工利益的信任程度（例如：收入、發(fā)展和職業(yè)）管理者對于成功（或失?。┑挠绊懀河绊懣冃蓚€變化因素管理者組織員工績效管理系統(tǒng)標準公正,與組織目標的一致系統(tǒng)架構(gòu)績效文化鼓勵,管理風險承擔創(chuàng)新,信息管理與員工互動賦能–信息,資源,技術(shù)與解決問題清楚,一致的期望評價肯定做得好的方面找出改進與提升需求制定提升計劃反饋公正,準確,及時日常工作了解并喜愛了解自身工作對組織成功的貢獻認可機會能夠發(fā)揮優(yōu)勢的機會

技能與能力以身作則能力，經(jīng)驗誠信，公正建立高績效組織員工主管日常工作團隊與同事組織有效主管的雙重職責員工主管角色1管理員工的工作與績效主管必須首先要關(guān)注和處理好最能影響員工績效和承諾的日常工作角色2管理員工與組織的關(guān)系為確?？冃Ш捅Ａ舻淖畲蠡?，主管必須使員工與更大范圍的組織建立起情感承諾紐帶，這樣才能使員工更加自愿付出努力并愿意留下給予公正、準確的非正式反饋績效評估中強調(diào)員工的長處澄清績效期望因才適用提供幫助,面對日常工作中的挑戰(zhàn)放大正面,過濾負面連接員工與組織的成功,尋求共贏推動績效文化幫助員工建立有效關(guān)系網(wǎng)兌現(xiàn)對員工個人發(fā)展的承諾10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention

實現(xiàn)最大化員工績效和保留的10項策略管理者的雙重角色績效管理階段績效管理流程

業(yè)務目標：與公司的戰(zhàn)略重點相一致，符合公司的價值觀

人員管理目標：怎樣有效地領(lǐng)導員工，并創(chuàng)造一個讓人才脫穎而出的

管理氛圍3.發(fā)展目標：增強你實現(xiàn)業(yè)務目標和/或人員管理目標的能力

中期評審當前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點和下一步計劃為了在工作中成功，必須滿足哪些期望有關(guān)幫助員工實現(xiàn)近期與遠期職業(yè)目標的技能與經(jīng)驗如果需要的話，記錄有關(guān)的行動計劃，并確定下一次會議非正式反饋

員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評審

總體評估-結(jié)果與行為目標設(shè)定

結(jié)果應用-薪酬福利與職業(yè)發(fā)展教練式輔導績效跟蹤與反饋評估決策獎賞績效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個管理過程績效管理旨在確定頂級與末級教練式輔導培訓機會分派輔導員頂級人才20%發(fā)展機會為其創(chuàng)造出現(xiàn)在高級管理層面前的機會保留項目輔導末級10%警告信績效提高計劃管理層令其離職教練式輔導警告信管理層令其離職積極性與態(tài)度

技能與能力

高

高

低

頂級人才管理

識別溝通職業(yè)計劃工作安排輔導高層面談/圓桌會議任命重要崗位/發(fā)展崗位薪酬是否具有競爭力？有何晉升計劃？主動性的保留計劃辨別有資格的備選人員預防重大損失內(nèi)部/外部管理層發(fā)展&高層發(fā)展計劃外派高級行政助理等選用育留PBC/IDP教練式輔導績效提升早期職業(yè)評估中期回顧改進計劃離職識別低績效者管理績效管理職業(yè)生涯與能力提升激勵與保留績效管理

作為人員經(jīng)理，做好績效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設(shè)定明確的績效目標、提供有效的反饋、指導下屬提升績效、評估績效和管理低績效的員工是人員經(jīng)理做好績效管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。人才等于高績效者嗎？人才不滿；低于期望的績效；沒有判斷力自我激勵的員工自然地被激勵的員工主管可以激勵的員工高績效者?激勵具有3個方面需要成長需求生存需求社會關(guān)系需求被滿足被滿足未被滿足未被滿足個人行為績效表現(xiàn)回報期望實現(xiàn)手段動機=期望

x實現(xiàn)手段x效價公平–認知游戲?qū)Ρ任业耐度胛业漠a(chǎn)出參考他人的投入?yún)⒖妓说漠a(chǎn)出期望三種不同導向的動機尋求成就實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標對于反饋的強烈需要成就意識維系良好關(guān)系愿與他人互動得到他人喜愛善于團隊合作希望有重大、有效的影響對發(fā)揮領(lǐng)導作用的強烈需要注重個人地位與聲望以成就感為導向以權(quán)力感為導向以關(guān)聯(lián)感為導向激勵因素：從被激勵到自我激勵外激勵因素內(nèi)激勵因素1.考慮漲工資、獎金與晉升。2.如果員工不勝任工作，考慮令其離職或調(diào)到不同的崗位。3.組織業(yè)余娛樂活動，建立同事友愛與團隊精神。4.給業(yè)績優(yōu)秀者以休假時間。5.提高福利例如股權(quán)、健康保險承保比例、休假天數(shù)等。6.召開全體會議或舉行全體活動，傳達公司的構(gòu)想與目標。7.進行調(diào)查以評估員工的士氣，并向他們征求關(guān)于公司怎樣經(jīng)營得更好的意見。8.在員工經(jīng)?？梢钥匆姷牡胤綇埌裾髑髮緲?gòu)想的意見。9.更新并告知員工公司階段目標、成就等信息。10.創(chuàng)立吸引和保持員工的福利，例如：洗衣服務、現(xiàn)場日托、早餐會或午餐會上的免費餐飲等。1.詢問員工在工作中存在哪些令人滿意和令人不滿的地方。2.讓員工對其工作質(zhì)量負更大責任。3.將合格的員工指定為其領(lǐng)域內(nèi)的專家，并鼓勵其他同事向其咨詢難題。4.讓員工們決定如何履行其工作職責，保證工作按時完成。5.邀請員工承擔從未承擔過的、更困難的任務。6.向員工分派更專門的任務，使他們成為專家。7.鼓勵員工彼此報告工作進展，而不僅僅向你報告。8.為員工提供更大的資源控制權(quán)，幫助其履行工作職責。9.讓員工為整單元的工作負責（例如，一個產(chǎn)品模塊、客戶關(guān)系、一個行政流程）。10.保證員工直接從內(nèi)外部客戶獲取關(guān)于其產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量的反饋。績效管理的最終目標并非使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力?！芸隧f爾奇績效管理的目的是什么？優(yōu)秀的績效管理所達到目的激勵：是所有內(nèi)在和外在動力的總和，也是行為的動力和方向，并且決定了行為的持續(xù)性激勵的三個方面：需要，期望，公平-認知游戲三種動機：成就感，關(guān)聯(lián)感，權(quán)利感從被激勵到自我激勵總體績效提升的來源：直接績效使能因素-57%，對于高績效的態(tài)度-43%驅(qū)動員工績效最重要的因素：非正式反饋，承擔風險，正式審核中對績效優(yōu)勢的強調(diào)，員工對績效標準的理解績效管理過程：目標設(shè)定，教練式輔導，績效評價，結(jié)果應用追求卓越績效激勵保留高績效員工人員管理理念總結(jié)2023/4/306經(jīng)理人反饋計劃（MFP）期望優(yōu)秀經(jīng)理呈現(xiàn)的七項行為確保員工理解他們的工作如何對華為的戰(zhàn)略、市場成功以及所在組織的目標產(chǎn)生貢獻.以身作則，設(shè)定清晰的績效標準，以尊重的方式提供坦率的反饋，

并積極管理低貢獻者.識別員工層面以及團隊層面的杰出貢獻者.確保高績效文化，鼓勵下屬表達不同觀點，傾聽員工，解決他們的問題并幫助員工在華為成功在所有員工中培育團隊精神與包容性–跨地點、文化以及區(qū)域–并推動華為價值觀.鼓勵員工創(chuàng)新，并支持應當付諸實施的想法.教練、指導并發(fā)展與你一同工作的人，持續(xù)幫助每一個員工設(shè)定清晰的發(fā)展目標與計劃.管理是管理他人的認知了解員工眼中的自己，提升自我認知，是每個主管提升自身人員管理有效性最有效的方法建立一套系統(tǒng)，一致的方法，在全球范圍內(nèi)的華為主管中建立對卓越人員管理的期望華為經(jīng)理人反饋調(diào)研問卷11個打分問題：

10個問題與“優(yōu)秀經(jīng)理七項行為有關(guān)”1個問題為總體評價4個開放問題，鼓勵員工提供直接建議1.經(jīng)理幫助我了解自己的工作如何為華為的戰(zhàn)略以及我們組織的目標做出貢獻。2.經(jīng)理以尊敬的方式向我提供清晰的建設(shè)性業(yè)績反饋，以幫助我更好地工作。3.經(jīng)理在我需要支持時能幫助我排憂解難。4.經(jīng)理對我所做的貢獻表示很欣賞。5.經(jīng)理的言行舉止值得我信任（例如，傾聽和考慮不同的觀點，公平公正，持續(xù)跟進，恪守承諾）6.經(jīng)理會根據(jù)需要幫助我在不同的組織和地理區(qū)域之間進行協(xié)作。7.經(jīng)理鼓勵我持續(xù)改進工作。（例如，嘗試更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承擔一定風險）8.經(jīng)理和我一起，幫助我培養(yǎng)自己的專業(yè)知識并朝著自己的職業(yè)目標前進。9.經(jīng)理鼓勵我表達不同的觀點，和我之間的“雙向”溝通非常有效。10.經(jīng)理在所有員工中培育團隊精神與跨地域/文化的包容性，其決策和行為體現(xiàn)了華為的價值觀。11.總的來說，你覺得自己的直線經(jīng)理的人員管理水平如何？問題一：怎樣才會使你的經(jīng)理工作更加出色？請舉例說明。問題二：你的經(jīng)理怎樣才能加強你對華為的貢獻、改善你的工作滿意度或者激勵你努力工作？請舉例說明。問題三：目前你的經(jīng)理花多大精力在人員管理、培養(yǎng)團隊方面？你的期望是多少？問題四：你認為你的經(jīng)理可以在哪些工作上更多地對你進行授權(quán)？基于與華為SSST領(lǐng)導團隊的充分研討，設(shè)計了華為的經(jīng)理反饋調(diào)研問卷自我認知收到下屬真實具體的反饋報告激發(fā)反思解讀自己的報告，準備反饋會議嘗試改變MFP反饋會議，開始傾聽下屬的心聲，邀請下屬幫助自己的轉(zhuǎn)身獲得支持規(guī)劃行動反饋會議得到下屬坦誠的建議和支持，明確有針對性的行動計劃一位試點主管的MFP反饋示例中東管理團隊對MFP試點的反饋和感受MFP對每個參與者個人帶來的價值，是一次從自我認知，到激發(fā)反思，嘗試改變，再到獲得支持，明確行動計劃的寶貴的“轉(zhuǎn)身”體驗業(yè)績反饋欣賞鼓勵持續(xù)改進工作個人能力與職業(yè)發(fā)展不同觀點，雙向溝通團隊和跨文化我的報告和我從中的發(fā)現(xiàn)自我認知激發(fā)反思嘗試改變獲得支持規(guī)劃行動MFP對參與主管的價值：一位試點主管的MFP示例MFP的定位反饋可簡單定義為與某人溝通其行為。反饋不是評價?！拔覀兪┡c別人最大的恩惠不在于分享我們的財富，而在于發(fā)現(xiàn)對方的財富?！盡FP的結(jié)果僅用于幫助主管的個人提升華為經(jīng)理人計劃反饋1.發(fā)送MFP啟動函干部部MFP負責人被反饋人（主管）反饋人（所有直接下屬）2.向反饋人發(fā)送MFP邀請函3.完成在線的問卷調(diào)查4.收到系統(tǒng)生成的反饋報告5.分析反饋報告的結(jié)果，準備召開反饋會議在線問卷__________6.召開MFP反饋會7.制訂個人學習提升計劃MFP啟動函MFP邀請函反饋報告__________員工反饋經(jīng)理反饋會議提升計劃與行動MFP流程事項特點說明員工出席人數(shù)4人以上4人以下時,反饋會議的氣氛明顯不活躍方式面對面電話會議形式影響其互動和氛圍準備工作充分要仔細研讀反饋報告,并用自己的語言總結(jié)反映出的個人優(yōu)勢和不足開場營造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達自己對反饋報告的理解會中認真聆聽、適時引導尤其是對偏離主題及過多反饋“主管優(yōu)點”的引導會結(jié)束清晰總結(jié)，行動具體總結(jié)概括員工反饋的主要觀點，并清晰表達自己后續(xù)行動計劃會后承接后續(xù)行動對于后續(xù)行動計劃要有明確的后續(xù)行動安排，并放入自身日程，認真落實富有成效的MFP反饋會議特點準備要充分、開場要真誠、過程要聆聽、結(jié)語要清晰、后續(xù)要承接”富有成效的MFP反饋會是讓MFP帶來價值的最核心的環(huán)節(jié)。開放心態(tài)對待反饋報告結(jié)果主動與員工分享個人報告真誠與員工溝通討論行動計劃積極制訂和執(zhí)行行動計劃員工積極參與MFP反饋工作，問卷反饋率為83%因反饋下屬人數(shù)不夠的主管，主動再次邀請下屬參與，力求生成個人反饋報告積極從自身分析問題，能做到正確對待反饋結(jié)果無論自身的報告結(jié)果在什么相對水平，主管都能做到將自己原始報告與員工主動分享，包括自己的“紅的”部分和“與組織得分”比較圖主動邀請存在矩陣匯報關(guān)系員工參與反饋會，更大范圍聽取意見主動與員工提前溝通反饋會的目的意義，消除員工顧慮反饋會議前，準備充分以平等心態(tài)與員工共同探討存在問題及解決建議主動分享“個人對于關(guān)鍵事件的想法”認真對待員工提出的建議，并做出承諾，提出具體的行動改進計劃

MFP試點主管MFP的關(guān)鍵2023/4/307績效管理優(yōu)化（PBC）華為績效管理思路公司總裁第一層次系統(tǒng)總裁第二層次部門總監(jiān)第三層次部門經(jīng)理第四層次基層員工第五層次事件的結(jié)果以關(guān)鍵績效指標KPI為重點的PBC考核財務客戶內(nèi)部流程學習成長活動的過程以關(guān)鍵績效事件KPA為重點的PBC考核力爭取勝快速執(zhí)行團隊精神華為績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略文化使命愿景經(jīng)營預算計劃績效獎金工資調(diào)整培訓發(fā)展分解績效目標值員工經(jīng)理與員工協(xié)商討論績效合同，設(shè)定目標和評價標準簽訂PBC明確戰(zhàn)略目標和任務研究關(guān)鍵績效指標反饋和修改形成關(guān)鍵績效指標設(shè)計組織關(guān)鍵績效指標績效考核結(jié)果應用與完善為調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、修定績效管理體系、改善業(yè)務流程、其他管理制度提供信息124進行績效回顧,輔導與考核員工經(jīng)理和員工進行定期回顧與輔導，制定改進計劃員工經(jīng)理對每個下屬員工的績效進行評估，并將評價結(jié)果通過面談或非面談方式反饋給員工3績效管理循環(huán)華為績效管理工具PBCPBC的三個維度：結(jié)果目標承諾（Win）（關(guān)鍵績效指標KPI）執(zhí)行措施承諾（Execute）（關(guān)鍵績效事件KPA）團隊合作承諾（Team）（團隊協(xié)作）PBC目標來源：PBC目標來源部門目標或公司戰(zhàn)略目標崗位職責業(yè)務流程重要節(jié)點跨部門團隊協(xié)作體現(xiàn)對部門績效的支撐體現(xiàn)對業(yè)務流程終點的支持體現(xiàn)對跨部門團隊目標的支持體現(xiàn)該崗位應承擔的職責華為PBC考核流程反饋：

主管領(lǐng)導一對一進行面談，肯定業(yè)績，指出不足；改善計劃：

幫助結(jié)果為D員工制定限期改善計劃1、統(tǒng)一將手冊下發(fā)至經(jīng)營、運營2、組織培訓、考試周期：年度，季度調(diào)整參與人員：員工及直線經(jīng)理方式：一對一溝通，注重承諾中高層：三級以上，半年度、年度述職報告基層：

三級以下

通過周例會，月度總結(jié)匯報等評定：

主管領(lǐng)導每半年對員工PBC完成情況進行一次評價，并按照規(guī)則評定級別PBC目標設(shè)定PBC過程輔導PBC結(jié)果反饋

PBC等級評定華為PBC評比規(guī)則（Ⅰ）等級定義評價等級及其說明參考比例A杰出實際績效經(jīng)常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%B良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%C正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%D需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%華為PBC評比規(guī)則（Ⅱ）下屬員工PBC等級部門考核等級ABCDA15%10%5%0%B50%40%35%30%C35%45%55%65%D不限定5%5%5%說明：

在華為，部門主管和員工共同承擔考核責任，清晰的等級說明有利于員工很好的接受并改進；部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而引導員工關(guān)注并提升組織績效。華為PBC績效結(jié)果應用年終獎金次年加薪崗位調(diào)整職業(yè)晉升華為√√√×IBM√√√√說明：員工層級，每個績效等級之間獎金差異在5000以上，最后一等級無獎金，內(nèi)部薪酬績效保密制度非常嚴密；PBC等級為A的員工下一年的調(diào)薪在20%-30%左右，評B的員工下一年的調(diào)薪在0%-10%之間，C和D等級不調(diào)薪；員工層級，評D的員工會列入待查期，管理人員會單獨進行輔導和考察，考察期仍不合格就進行轉(zhuǎn)崗或淘汰；中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；在職業(yè)晉升方面，績效結(jié)果只作為必要而非充分條件。華為PBC的優(yōu)勢結(jié)果導向，與組織績效目標緊密連接，自上而下層層分解，成為強有力的業(yè)務管理工具充分體現(xiàn)了華為的“賽馬文化”PBC聚焦短期組織績效目標，一貫到底，指令清晰，時效性高，驅(qū)動了整個華為的高速業(yè)務成長和高執(zhí)行力華為PBC面臨的挑戰(zhàn)1.定位與目標3.評估方式與結(jié)果應用2.評價流程與動作PBC定位和目標設(shè)計尚需進一步澄清績效評價方法、流程和動作有待規(guī)范4.三個溝通PBC目標設(shè)定、輔導反饋和評價結(jié)果三個環(huán)節(jié)的溝通都沒有到位PBC評級沒能激勵大多數(shù)員工PBC評估周期與結(jié)果應用未能向員工傳遞清晰一致的績效標準對低績效員工的識別和管理有待加強華為PBC與業(yè)務管理緊密聯(lián)結(jié)根源分析組織上下沒有就PBC的定位、功能和整個過程形成共識PBC設(shè)計方面的原因各級經(jīng)理的“賦能”跟不上業(yè)務的快速發(fā)展PBC執(zhí)行中的走樣設(shè)計執(zhí)行設(shè)計改進定位澄清評價周期等級設(shè)置和比例分布目標結(jié)構(gòu)與設(shè)定流程評價流程與工具直線經(jīng)理充分賦能統(tǒng)一認識針對性培訓自上而下，實施輔導PBC優(yōu)化需從直線經(jīng)理“賦能”和設(shè)計改進兩個方面同時推進設(shè)置目標SP和BP各級主管述職設(shè)置目標設(shè)定體現(xiàn)個人貢獻和全面績效的個人績效目標企業(yè)績效個人績效管理業(yè)務運作管理設(shè)置目標周報/月報組織績效評議設(shè)置目標溝通反饋績效評價結(jié)果運用季度審視資料來源：IBM內(nèi)部資料分析業(yè)務回顧：業(yè)務單元業(yè)務簡報與例會交付業(yè)務財務簡報與例會績效評價比對個人全面績效目標的完成情況，審慎考慮相對貢獻，進行個人績效評級溝通反饋定期進行PBC完成情況回顧與溝通個人調(diào)薪個人獎金職位晉升…業(yè)務單元季度薪酬包，年度薪酬包和獎金包組織績效評議月度組織績效考核－現(xiàn)行的月度PBC簡報季度組織績效考核－現(xiàn)行對組織負責人的季度PBC考核年度組織績效考核華為組織績效管理華為個人績效管理PBC真正成為人員管理的核心工具改進領(lǐng)域方法流程直線經(jīng)理“賦能”目標設(shè)置和評價PBC目標結(jié)構(gòu)由W-E-T調(diào)整為：

業(yè)務目標

人員管理目標

個人能力提升目標PBC評價：

直線經(jīng)理績效評價表規(guī)范流程：目標設(shè)定流程績效評價流程深入理解PBC的定位和PBC管理全過程如何與員工溝通并指導員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標如何采用標準工具和步驟評價員工績效如何與員工進行評價結(jié)果的溝通考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：考核周期由季度變?yōu)榧径然仡?、半年和年度評價規(guī)范流程：-

規(guī)范半年全員績效溝通、季度重點績效溝通如何做好年中全員績效反饋溝通如何做好季度回顧和溝通等級設(shè)置和比例分布等級設(shè)置和比例分布：由ABCD四檔調(diào)整為AB+BCD，C檔定位于真正的績效待改進員工年度評價與季度打分的結(jié)果應用調(diào)整規(guī)范流程：-

低績效員工績效改進計劃流程（PIP）如何有效管理低績效員工，執(zhí)行PIP計劃

從方法、流程、直線經(jīng)理“賦能”三個方面推動PBC優(yōu)化工作激勵大部分人識別和管理低績效員工向員工傳遞清晰一致的績效期望，澄清“C”的定位困惑便于員工與經(jīng)理之間充分的績效溝通賦予直線經(jīng)理更多管理靈活度在相對充分的周期內(nèi)，反映員工的全面績效表現(xiàn)華為PBC的考核周期、結(jié)果分檔、強制比例和結(jié)果應用AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%現(xiàn)狀推廣實施方案在原來A、B、C、D的基礎(chǔ)上，增加一個檔次“B+”；A與B+比例之和原則上不超過人員的50%；以上比例分布適用于50人以上的團隊；PBC評價重點抓兩頭，上級主管評議A、C，B+、B放權(quán)給直接主管；考慮通過薪酬包預算等方式，加強業(yè)務體系主管自我約束。卓越貢獻者TopContributor高于平均貢獻者Aboveaveragecontributor扎實貢獻者Solidcontributor較低貢獻者，績效待改進Amongthelowestcontributors,needtoimprove不滿意Unsatisfactory考核等級與比例（適用全員）PIP的目標對公司驅(qū)動高績效文化使公司有辦法管理低績效員工遵守法律法規(guī)最小化員工關(guān)系風險對主管一個幫助經(jīng)理識別低績效的工具擁有專業(yè)的管理低績效員工的方法最小化潛在的員工關(guān)系問題和爭端對員工理解PIP的方針和流程獲得提升績效以達到期望的機會保障合法權(quán)利績效改進計劃是主管解決員工績效沒有達到預定目標的工具，并同時幫助員工獲得提升績效的機會目標設(shè)定和績效評價牽引員工的全面績效規(guī)范目標設(shè)定和績效評價流程，幫助主管與員工更有效的績效溝通績效目標和評價更體現(xiàn)“個人”績效承諾的定位賦能直線經(jīng)理讓PBC成為有效的人員管理工具為主管和員工提供更清晰合理的目標設(shè)定與評價工具PBC的目標設(shè)定和績效評價需要解決的問題1.承接關(guān)鍵組織目標，并在關(guān)鍵舉措部分主動設(shè)置挑戰(zhàn)性目標2.發(fā)送自己的PBC給下級，并對下屬提出真實的關(guān)鍵目標與期望5.承接關(guān)鍵組織目標，并在關(guān)鍵舉措、人員管理和能力提升部分主動設(shè)定目標6.上下溝通并達成共識7.調(diào)整完善自己的PBC目標直接主管（如CGM）下級（如交付副代表）業(yè)務線或職能主管（如地區(qū)交付副總）3.設(shè)定業(yè)務線/職能線目標，并分解僅適用存在雙重匯報關(guān)系的員工4.溝通業(yè)務線/職能線下達的目標8.上下溝通，簽字確認PBC目標事先溝通，達成共識規(guī)范目標設(shè)定流程評價方法說明：首先確定績效等級A的員工在關(guān)鍵績效指標(WIN)部分得分基準值。對于在上述得分基準值以上的員工，a)根據(jù)個人關(guān)鍵舉措、人員管理等目標完成情況，進行綜合評議，確定等級為A的人選，如必要，并對員工在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)進行補充說明;b)其余人員如無其他異常表現(xiàn)，通常確定為B+。其次，確定績效等級為C的員工在關(guān)鍵績效指標(WIN)部分的得分上限，對于范圍內(nèi)員工，根據(jù)個人關(guān)鍵舉措、人員管理以及關(guān)鍵事項中的表現(xiàn)，確定C的人選，其余人員確定為B。對于其他人員，由經(jīng)理做出B或B+的判斷，其中如果WIN部分突出，但其他項完成得明顯不好，則評定為B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以評為B+。PBC直線主管評價示意表員工姓名級別崗位業(yè)務目標人員管理目標（＋＝－）個人能力提升目標（＋＝－）建議評價等級必要的關(guān)鍵事件說明關(guān)鍵績效指標得分（WIN）個人關(guān)鍵舉措（＋＝－）個人市場目標個人重點項目個人年度組織建設(shè)與管理改進目標該部分整體建議評價等級AA20銷售副代表100＝＝＋＝＋＋BBB19交付副代表90＋＋＋＋＋＋A規(guī)范直線經(jīng)理對下屬進行績效評價的方法與工具模板從強力拉動短期業(yè)務目標到兼顧短期與中長期戰(zhàn)略性舉措，并推動組織的全面健康發(fā)展和管理改進從有效傳導組織業(yè)務壓力的業(yè)務管理工具到區(qū)分組織績效和個人績效，聚焦人員管理過程，使PBC成為人員管理的核心工具從關(guān)注考核結(jié)果、實時回饋員工的業(yè)績貢獻到重視績效管理過程的動作規(guī)范，并賦能人員經(jīng)理，實現(xiàn)識別高績效、激勵大多數(shù)員工的目標PBC優(yōu)化重點推動三個方面的轉(zhuǎn)變SAMPLE人才管理Quickview示例SAMPLE人才管理PARR示例2023/4/308繼任管理為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險怎樣找到一個合格的繼任人？準備度風險怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色?過渡風險如何確保內(nèi)部提升和外部引進的領(lǐng)導成功轉(zhuǎn)型?匹配風險PortfolioRisk怎樣確保合適的人才在正確的時間放在適當?shù)膷徫簧?？繼任管理4大關(guān)鍵任務組織戰(zhàn)略人才供給業(yè)務生命周期的演變組織生命周期產(chǎn)業(yè)生命周期經(jīng)濟周期業(yè)務需求的根本性轉(zhuǎn)變破壞性的技術(shù)世界性的大事新的競爭對手計劃內(nèi)的業(yè)務轉(zhuǎn)型進入新的市場拆分引入新的產(chǎn)品線高管離職預料之外的流失計劃內(nèi)的離職非自愿的解聘外部人才供給的變化對外部市場的可見度吸引外部人才的能力必要技能的可獲取性內(nèi)部人才梯隊人才梯隊的發(fā)展篩選的時間范圍關(guān)鍵的領(lǐng)導崗位為實現(xiàn)對崗位空缺風險的有效管理，需要準確理解人才與戰(zhàn)略的關(guān)系不決策VS錯誤的決策：崗位空缺的成本VS選錯繼任人的成本高低對業(yè)務的成本崗位空缺的成本填補崗位的時間崗位空缺帶來的相對的高成本促使企業(yè)草率地填補空缺……從長遠來看，填補了錯誤的人選帶來的成本更高迫于填補空缺崗位的壓力，企業(yè)往往匆忙選擇了錯誤的人選，而這一成本高于崗位空缺帶來的風險為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。繼任管理4大關(guān)鍵任務AccelerateFullBusinessExposure

加速對整個業(yè)務的曝光度ProvideNeededDevelopmentExperiences

提供必要的發(fā)展經(jīng)驗BalanceShort-TermBusinessRiskwithLong-TermDevelopmentBenefit

平衡短期業(yè)務風險和長期發(fā)展利益EnableEnterprise-WideMovement

企業(yè)范圍內(nèi)的跨部門流動對繼任人關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展可以使組織降低勝任差距的風險。管理準備度風險為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距，組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動繼任管理4大關(guān)鍵任務為外聘的領(lǐng)導者掃除障礙管理外聘領(lǐng)導者的期望值識別內(nèi)部的晉升轉(zhuǎn)型需求識別轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)確保候選人上任前的轉(zhuǎn)型發(fā)展設(shè)計相應的手段，幫助高層領(lǐng)導者識別轉(zhuǎn)型時必須作出的行為改變基本準則危險征兆以您的技術(shù)專長為榮，壓制下屬事必親躬，過分追求完美無法真正授權(quán)缺少輔導下屬雇用低于標準的員工個人成就導向難以接近了解不同層級之間的差異管理他人上的時間增多思維拓寬，相互關(guān)聯(lián)性。協(xié)同配合在缺乏充分數(shù)據(jù)支持的情況下作決策授權(quán)未來與現(xiàn)在的平衡晉升道路上的轉(zhuǎn)型要求為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距，組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領(lǐng)導者脫軌帶來的風險。繼任管理4大關(guān)鍵任務ExecutiveLeverage

高管能力的發(fā)揮15%33%“AskingTooMuch?”“UntappedOpportunity?”能力發(fā)揮的最佳點研究表明，許多組織在用人決策上沒有效率。沒有充分發(fā)揮人才的能力，無法滿足崗位與個人需求。角色轉(zhuǎn)變以及關(guān)鍵能力或經(jīng)驗的缺失角色復雜度的提升帶來了一些“不可能完成”的工作無適合的后備人選................在錯誤的崗位、錯誤的時間、錯誤的工作上任用了錯誤的人選，所帶來的后果……通盤考慮集中決策，最優(yōu)配置跟蹤使能通盤考慮，確定關(guān)鍵崗位，形成AAD方案初步建議根據(jù)戰(zhàn)略重點、業(yè)務目標及執(zhí)行策略，思考組織和干部策略明確需要通盤考慮的關(guān)鍵崗位，包括一定層級之上的管理崗位和至關(guān)重要的業(yè)務崗位思考崗位對干部的需求通盤考慮每個關(guān)鍵崗位的若干潛在干部人選集中性任用決策以實現(xiàn)最優(yōu)配置高質(zhì)量的AT集體決策，關(guān)注組織能力建設(shè)先看崗位需求，人崗匹配–候選人適合這一特定崗位需求最終決策應基于候選人的優(yōu)勢，只有運用其優(yōu)勢才能對組織績效產(chǎn)生積極結(jié)果侯選人的弱點不應是選擇中的重點考量，除非其弱點是限制因素最優(yōu)配置是相對概念，重在領(lǐng)導團隊的深入溝通與共識把晉升和發(fā)展的機會給最好的人才，將填補空缺崗位的討論轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诮M織能力建設(shè)的積極研討鼓勵跨部門人才流動來提升組織協(xié)同促成基于事實的坦誠討論，避免印象和偏見影響決策著力跟蹤使能和任用風險管理，提高任用成功率，確保組織能力提升充分準備的高質(zhì)量上崗談話任用風險管理-周邊干部溝通，持續(xù)跟蹤及時修正錯誤決策關(guān)鍵崗位新任干部轉(zhuǎn)型期使能計劃，幫助其90天過渡期，適應新環(huán)境、建立信任，成功轉(zhuǎn)型AAD的核心理念，即AAD三部曲確保干部和組織能力支撐業(yè)務目標實現(xiàn)為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距，組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領(lǐng)導者脫軌帶來的風險。人事決策至關(guān)重要，它決定了組織的未來績效。必須認真慎重。繼任管理4大關(guān)鍵任務1234繼任計劃流程繼任人使能支持組織目標空缺風險準備度風險過渡風險任用風險

組織必須確保繼任管理過程中更有效地保護業(yè)務不會受到由于核心人才離開而帶來的損失。繼任管理必須給后備提供加速發(fā)展經(jīng)驗的機會，縮短他們到峰值表現(xiàn)所需的時間。盡快地使繼任人融入到新的組織，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，避免脫軌。繼任管理必須采取一種全面的視角看待人才，不只是健康的人才供給，而且要有效的部署人才。組織必須確保建立并且有效的執(zhí)行繼任管理，解決上述4大繼任風險。有效的繼任管理依賴于成功的管理四大風險繼任計劃的起點是識別關(guān)鍵崗位大客戶總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理業(yè)務線總經(jīng)理試點片區(qū)地區(qū)部跨國大T大代表處產(chǎn)品與解決方案交付與服務銷售產(chǎn)品行銷總裁辦干部部中小代表處財經(jīng)-CFO一級子網(wǎng)產(chǎn)品與解決方案交付與服務銷售二級子網(wǎng)大代系統(tǒng)部BusinessDev商務MKT-CMO業(yè)務線總經(jīng)理地區(qū)大T系統(tǒng)部關(guān)鍵崗位是對現(xiàn)在的業(yè)務運行和未來的業(yè)務成長至關(guān)重要的崗位這些崗位的人才流失會給業(yè)務造