管理幅度,管理規(guī)模,管理層次

管理幅度所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。這個數(shù)目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。管理幅度管理學(xué)家格蘭丘納斯(Graicunas)指出，當增加一個下屬時，直接單獨聯(lián)系的數(shù)量按算術(shù)級數(shù)增加，而相應(yīng)的聯(lián)系總數(shù)，由于加上直接團體聯(lián)系和交叉聯(lián)系，是按指數(shù)比例增加的。格蘭丘納斯認為，控制幅度應(yīng)限制在“全多5人，可能最好是4人”。但這一規(guī)則有一個例外，即在組織的基層從事例行工作時，員工相對其他部門的人而言接觸人員較少，監(jiān)督工作不太復(fù)雜，則可以有一個較寬的控制幅度。而組織的較上層卻與此大不一樣。管理幅度設(shè)計的指導(dǎo)思想Yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市?策》中，對管理幅度設(shè)計進行了詳細的描述，總結(jié)了管理幅度設(shè)計的指導(dǎo)思想。1、 管理幅度是有限的。2、 有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，其大小取決于若干基本變量，也就是影響因素。3、 組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)影響因素的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理組織與人員的管理幅度。管理幅度設(shè)計考慮因素對企業(yè)來說，確定管理幅度需考慮以下影響因素：計劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標和任務(wù)，清楚自己應(yīng)從事的業(yè)務(wù)活動，則主管人員就不必花費過多的精力和時間從事指導(dǎo)和糾正偏差，那么主管人員的管轄幅度就可以大一些，管理幅度大，管理層次就相對少一些；反之，計劃不明確不具體，就會限制一個管理人員的管轄范圍，管理幅度就相對較小。工作任務(wù)的復(fù)雜程度。若主管人員經(jīng)常面臨的任務(wù)較復(fù)雜，解決起來較困難，并對企業(yè)活動具有較大影響，則他直接管轄的人數(shù)不宜過多；反之，可增大管理幅度。企業(yè)員工的經(jīng)驗和知識水平。當管理人員的自身素質(zhì)較強，管理經(jīng)驗豐富，在不降低效率的前提下，可適當增加其工作量，加大管理幅度；

同樣，下屬人員訓(xùn)練有素，工作自覺性高，也可采用較大的管理幅度，讓他們在更大程度上實行自主管理，發(fā)揮創(chuàng)造性。完成工作任務(wù)需要的協(xié)調(diào)程度。如工作任務(wù)要求各部門或一個部門內(nèi)部需要協(xié)調(diào)的程度高，則應(yīng)減少管理幅度，以較為高聳的結(jié)構(gòu)為宜。企業(yè)信息溝通渠道的狀況。當企業(yè)溝通渠道暢通，通訊手段先進，信息傳遞及時，可加大管理幅度。管理幅度設(shè)計的方法管理幅度大與小各有千秋，那么，處在一定客觀環(huán)境下的企業(yè)應(yīng)如何確定具體的管理幅度呢？管理幅度設(shè)計的主要方法有以下兩種。.經(jīng)驗統(tǒng)計法這種方法是通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。.變量測定法20世紀70年代，美國Lockhead公司對管理中依據(jù)的變量管理寬度的關(guān)系進行了研究，他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量。變量測定法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的做法來確定管理幅度的一種方法。影響管理幅度的因素綜合和發(fā)揚兩種基本組織形態(tài)的優(yōu)點，要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。在具體確立組織的管理幅度和層次時，我們只需要把握以下幾個關(guān)系：在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少；反過來，管理幅度越小，則管理層次越多。管理幅度與管理的政務(wù)和事務(wù)的難易程度和規(guī)范程度有關(guān)。管理的事務(wù)越難、越不規(guī)范，則要求管理幅度要小些；如管理的事務(wù)較容易，且規(guī)范、穩(wěn)定，變化小，不需要創(chuàng)造性，則管理幅度可大些。管理幅度與管理者的水平和管理手段的先進程度有關(guān)。管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。否則，就可小些。管理幅度與被管理對象有關(guān)。被管理人員素質(zhì)高、責任心強，能獨立勝任工作且忠于組織，、則管理幅度可大些。否則，可小些。不同管理層次和工作性質(zhì)。管理幅度也應(yīng)有差別。

管理幅度與組織法規(guī)健全與否有關(guān)。對于一個法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些。造成結(jié)果一般來說，管理幅度越大，人與人之間的關(guān)系就越復(fù)雜。法國數(shù)學(xué)家格雷卡耐斯研究提出：管理幅度與關(guān)系數(shù)成指數(shù)函數(shù)關(guān)系，即下屬數(shù)量按等差級數(shù)增加，則關(guān)系數(shù)按幾何級數(shù)增加。這就提示我們，一個管理者如果管理的下屬太多，就會引起復(fù)雜的人際關(guān)系。因此，一方面要把幅度控制在適度的范圍，另一方面要加強部門和人員之間的溝通。管理幅度與層次適度還要求盡量減少幅度和層次。這樣可以避免政出多門，二可以簡化辦事程序，從而提高行政效能。前面提到，管理幅度和層次有較大的彈性，但對于公共行政組織來說，還是應(yīng)盡量保持相對穩(wěn)定.并用法規(guī)形式固定下來，這樣才能防止機構(gòu)和人員不斷膨脹、部門之間扯皮現(xiàn)象發(fā)生和職責不清。任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量問題，但在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量卻往往是不同的。根據(jù)孔茨和奧唐奈的介紹：美國五星上將艾森豪威爾在第二次世界大戰(zhàn)中任盟軍歐洲部隊最高司令官時，有三名直屬下級，而這三名下屬沒有一人有多于四名下屬的；1975年，通用汽車公司的總經(jīng)理有兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個由13名副總經(jīng)理組成的小組向他直接報告工作；同年一家管理較好的運輸公司的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)七名主要下屬……這些事實表明。努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒有意義的，也是不可能有結(jié)果的?！坝行У墓芾矸仁艿街T多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。工作能力主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出恰當?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。2.工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管

用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。（2） 下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的。（3） 計劃的完善程度。下屬如果單純地執(zhí)行計劃，且計劃本身制定得詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導(dǎo)所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行計劃，而且要將計劃進一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會相應(yīng)增加，從而減小有效管理幅度。（4）非管理事務(wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表，往往必須占用相當時間去進行一些非管理性事務(wù)。這種現(xiàn)象對管理幅度也會產(chǎn)生消極的影響。.工作條件（1）助于的配備情況。如果有關(guān)下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要花費他大量的時間，他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量也會受到進一步的限制。如果給主管準備了必要的助于，由助于去和下屬進行一般的聯(lián)絡(luò)，并直接處理一些明顯的次要問題。則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。（2） 信息手段的配備情況。掌握信息是進行管理的前提是利用先進的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，從而可以及時地提出忠告和建議，而且可使下屬了解更多的與自己工作有關(guān)的信息，從而更能自如、自主地處理分內(nèi)的事務(wù)。這顯然有利于擴大主管的管理幅度。（3） 工作地點的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數(shù)量。.工作環(huán)境組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必需花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。管理幅度與管理層次

管理幅度與管理層次是組織結(jié)構(gòu)的基本范疇。管理幅度與管理層次是影響組織結(jié)構(gòu)的兩個決定性因素。幅度構(gòu)成組織的橫向結(jié)構(gòu)，層次構(gòu)成組織的縱向結(jié)構(gòu)，水平與垂直相結(jié)合構(gòu)成組織的整體結(jié)構(gòu)。在組織條件不變的情況下，管理幅度與管理層次通常成反比例關(guān)系，即管理幅度寬，則管理層次少，反之亦然。（一） 管理幅度管理幅度，又稱控制幅度，是指一名主管人所能夠直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮和監(jiān)督的下級人員或下級部門的數(shù)量及范圍。決定管理幅度寬窄的主要因素一般有三個：（1） 管理者與被管理者的性格、知識、才干、精力、經(jīng)驗、習慣、年齡、動機、作風等；（2） 組織的正式規(guī)定，如規(guī)章、制度、規(guī)劃、紀律、責任、待遇、慣例以及技術(shù)設(shè)備、氛圍、人際關(guān)系、權(quán)力的集中程度等；（3） 社會的總體發(fā)展水平、社會對組織的需求、社會道德風尚及意識形態(tài)，以及與組織有關(guān)的家庭或家族意志等。管理幅度與專業(yè)化的橫向分工相聯(lián)系，國家行政組織分工采用的基本標準主要有：（1） 按職能劃分，即將性質(zhì)相同或相似的工作歸類組成一個組織單位，由該單位全權(quán)負責處理這一類行政事務(wù)。這有利于權(quán)力統(tǒng)一、責任明確、提高效率，但如果處理不當，也可能造成協(xié)調(diào)困難、妨礙綜合優(yōu)勢發(fā)揮。（2） 按程序劃分，即按工作程序或設(shè)備技術(shù)標準組建單位。其優(yōu)點是有利于充分利用現(xiàn)代科學(xué)知識與技術(shù)，促使有效的技術(shù)合作，節(jié)省人財物力。其缺點是有可能造成技術(shù)官僚傾向，重視技術(shù)手段輕視法律政策，淡化公共行政的社會公益目的等。（3） 按地域劃分，即按自然、社會和歷史條件劃分行政區(qū)域，在此基礎(chǔ)上組建行政單位，轄區(qū)一切行政事務(wù)均由其掌理。這種劃分行政權(quán)力集中，因地制宜，有利于照顧地方利益和反映地方意見，但處理不當也可能出現(xiàn)地方本位主義或挾地自重現(xiàn)象，妨礙國家的整體進步和發(fā)展。（4） 按人或物劃分，即以管轄對象（人或物）為劃分標準組建行政單位。這種劃分好處是對象明確、職責清楚，有利于不受干擾、全力以赴，但也可能肢解行政職能、割裂機體，妨礙整體行政功能。（二） 管理層次管理層次亦稱管理層級，是指組織的縱向等級結(jié)構(gòu)和層級數(shù)目。管理層次是以人類勞動的垂直分工和權(quán)力的等級屬性為基礎(chǔ)的。不同的行政組織其管理層次的多寡不同，但多數(shù)可以分為上、中、下三級或高、中、低、

基層四級。前者如通用的部、局、處三級建制，后者如國務(wù)院、省政府、縣政府、鄉(xiāng)政府四級領(lǐng)導(dǎo)體制。但無論哪一種層次組建方式，其上下之間都有比較明確和嚴格的統(tǒng)屬關(guān)系，都是自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)。管理寬度確定的方法70年代，美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead)對管理中依據(jù)的變量與管理寬度的關(guān)系進行了研究。他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量。這些變量主要有以下幾方面。？職能的相似性？指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大。 ？地區(qū)的鄰近性？指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。？職能的復(fù)雜性指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點和工作性質(zhì)的難易程度。 ？指導(dǎo)與控制的工作量？它包括領(lǐng)導(dǎo)一方與被領(lǐng)導(dǎo)一方的工作能力、業(yè)務(wù)熟練程度、需要訓(xùn)練的工作量、授權(quán)的多少，以及需要親自關(guān)心的程度等。 ？協(xié)調(diào)的工作量？指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費的精力和時間。？計劃的工作量？指用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作職能的重要性、復(fù)雜性和時間要求。 在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規(guī)定一個權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。？總之，管理寬度問題存在于各類、各級組織之中，它是研究和具體設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時要考慮的最基本的問題。我們知道，管理寬度的確定受許多因素的影響，但這諸方面因素影響程度的不同，決定了管理寬度的彈性是很大的，并沒有一個固定的數(shù)值。因此，這就要求處于各級主管職位的主管人員應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況，隨機制宜地考慮各種影響因素，運用各種方法，來確定自己理想的管理寬度。管理規(guī)模/人數(shù)一定，管理幅度與管理層次的關(guān)系：管理幅度既定，管理層次與組織規(guī)模成正比諸葛亮是怎么死的應(yīng)該是勞累過度病死的蜀建興12年23453歲(享年54歲)諸葛亮于再次北伐中病故于五丈原。

五丈原位于八百里秦川西端，太白山北麓的寶雞歧山縣五丈原鎮(zhèn)，是三國時代諸葛亮屯兵用武、勞竭命隕的古戰(zhàn)場，勝跡累累，遠近聞名。五丈原位于寶雞岐山縣境內(nèi)，東距西安130公里，西距寶雞56公里，北距岐山縣城25公里。高20余米，面積約12平方公里，五丈原南依棋盤山，北臨渭河，東西兩面為河流沖的深溝，形勢險要。三國時期，諸葛亮屯兵五丈原與司馬懿對陣，后因積勞成疾病死五丈原，五丈原由此聞名于世。是三國時諸葛亮最后一個戰(zhàn)場。為了蜀國：鞠躬盡瘁，事必躬親，殫精竭慮，長期軍旅勞累，又沒有武將強健的身體，第六次北伐積勞成疾，病死在五丈原，實在是國之不幸?。。≈T葛亮所謂的事必躬親，恰恰是他不會用人，不會充分發(fā)揮部下才能的表現(xiàn)。事必躬親《三國志?諸葛亮傳》記載：〃建興元年，封亮武鄉(xiāng)侯，開府治事。頃之，又領(lǐng)益州牧。政事無巨細，咸決于亮?！ㄓ终f諸葛亮：〃杖二十以上親決〃。諸葛亮事必躬親，辛辛苦苦，日理萬機，最終導(dǎo)致心力交瘁，累死在五丈原。千百年來，人們對諸葛亮這種工作精神所推崇和感動。可是反回頭我們再想，諸葛亮為什么要事必躬親呢？他手下有那么多人為什么不分派他們?nèi)プ鍪履?？劉備托孤時不是還有個李嚴嗎，他為什么不幫助諸葛亮分擔些任務(wù)呢？一個人的能力是有限的，中國有句俗語：好漢難敵四手，老虎架不住狼多。諸葛亮是有能力，可他面對的是整個蜀國事務(wù)，不但要時時注意魏、吳兩國動向，而且還要發(fā)展本國實力。即使他有三頭六臂也有力不從心的時候。作為領(lǐng)導(dǎo)者不是看自己具體做了哪些事情，而是看是否把你能運用地條件充分運用。高級的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂的放權(quán)，不是每一件事都需要自己去做。把工作分配給下屬，讓他們各盡所能，發(fā)揮優(yōu)勢，以最少的消耗做出最大的利益。第三部分第29節(jié)：事必躬親(2)陳平、諸葛亮是當時的高官，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個重要職責是授權(quán)原則〃，把精力集中在重要事務(wù)，下屬獲得一定的職權(quán)和責任，就能獨立地發(fā)揮自己的才能并取得成就，在成就感地激勵下取得更大的成就。真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的工作人員，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。諸葛亮事必躬親，凡事都要過問，這最容易造成權(quán)力地高度集中，同時也會使屬下無所事事，培養(yǎng)一些庸才。主簿楊颙曾經(jīng)勸諫諸葛亮：〃我常見丞相親自校對薄書，我認為沒有這個必要。治理軍國，自有體統(tǒng)，上下不可相互混淆。譬如治家之道，必然是仆人耕田，婢女做飯，這樣都有事情可做，也都有所收獲，一家之主則從容自在，高枕無憂。如果主人親自勞作，必然形神皆憊，終一事無成。難道主人的智力不如仆人、婢女嗎？當然不是，而是這樣做的話便失去了主人應(yīng)有地身份。古人云：坐而論道，謂之三公；作而行之，謂之士大夫?！ㄖT葛亮聽完后，不由得淚流滿面，說：〃我不是不知道這些，但我受先帝托孤之重任，怕別人不像我這樣忠心?。　ㄖT葛亮事必躬親的做事原則，其實就是在破壞和諧有效的工作機制。造成權(quán)利的高度集中，大權(quán)獨攬。〃政事無巨細，咸決于亮〃，〃杖二十以上親決〃，其負面效果就是直接導(dǎo)致蜀漢朝廷在一旦缺乏了像諸葛亮這樣強勢而又出色的政治人才以后，政治上整個統(tǒng)治機構(gòu)出現(xiàn)了〃主暗而不知其過，臣下容身以求免罪，入其朝不聞?wù)浴ǖ木置?，?jīng)濟上則是'經(jīng)其野，民皆菜色'，對這樣的后果，諸