能力工資體系設(shè)計方法介紹

能力工資體系設(shè)計方法第十二組七星團(tuán)隊成員組長：尤丁琦副組長：范思聰組員：張裕吳丹周靜陳瑋曹灝曹婧付振華主講內(nèi)容能力工資闡述能力工資設(shè)計四步驟案例展示能力工資概念工資體系分類背景介紹界定組織的核心能力能力工資優(yōu)勢表現(xiàn)形式開發(fā)能力素質(zhì)模型建立薪酬結(jié)構(gòu)員工評價和工資定位能力工資不足工資體系分類工資類型付酬因素特點優(yōu)點缺點崗位工資制崗位的價值對崗不對人，崗變薪變同崗?fù)觎`活性差，鼓勵官本位思想技能/能力工資制員工所擁有的知識、技能因人而異，技能/能力提高工資提高鼓勵員工發(fā)展廣度深度技能，有利于培養(yǎng)人才技能評定復(fù)雜，能力界定困難績效工資制員工的勞動貢獻(xiàn)與績效直接掛鉤，工資隨績效浮動激勵效果明顯，節(jié)約人工成本助長員工短期行為，團(tuán)隊意識差市場工資制勞動力供求關(guān)系根據(jù)市場、競爭對手確定工資競爭性強(qiáng)，操作簡單缺乏內(nèi)部公平年功序列工資制員工的年齡、工齡和經(jīng)驗工齡與工資同步增長穩(wěn)定性好，員工忠誠度高缺乏彈性，缺乏激勵概念能力（Competency）：也叫勝任力，是指任職者勝任其職位所需掌握的知識、技術(shù)及所需具備的心理、行為等方面的特征或特點。能力工資制：簡單的講，是以勞動者自身綜合能力為主要指標(biāo)反映勞動質(zhì)量差別、確定職工的工資等級和標(biāo)準(zhǔn)的工資制度。內(nèi)容主要包含倆個方面：a.找出某職位成功員工所具備的特點和要素，從中得出該職位所必須的能力要素，并進(jìn)行優(yōu)、良、中、差等的分類。b.依據(jù)成功員工的特點和要素評價該職位所有員工，支付其相應(yīng)的工資。背景介紹職能工資系統(tǒng)又稱職位工資制，它是我國著名管理咨詢公司——和君創(chuàng)業(yè)公司在近十年的管理咨詢活動中摸索出來的一套薪酬管理系統(tǒng)。它基于職業(yè)能力設(shè)計薪酬，又以薪酬反作用于職業(yè)能力，從而實現(xiàn)能力與薪酬的雙提升，最終形成組織核心人力資源，打造組織核心競爭力。在此，能力是員工對企業(yè)所貢獻(xiàn)價值的外顯，是指那些“可觀察、可衡量的，對個人和公司績效具有重要作用的技能(skill)、才能(abilities)和行為(behaviors)”。表現(xiàn)形式項次能力薪酬的表現(xiàn)形式付酬因素能力架構(gòu)能力薪酬的適用對象1知識能力工資與工作相關(guān)的技能和知識基于技能的深度和廣度白領(lǐng)的專業(yè)人員2作業(yè)技能工資操作性的技術(shù)人員3素質(zhì)能力工資與組織的使命、愿景、核心價值觀及戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功要素相關(guān)的素質(zhì)基于戰(zhàn)略與文化的核心能力中高層管理者、管理專家、技術(shù)專家、營銷專家等4任職資格工資與任職資格體系。職業(yè)生涯發(fā)展及薪酬相關(guān)的教育水平、經(jīng)驗、知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)等能力因素基于任職資格體系專業(yè)性的管理類、技術(shù)類及服務(wù)類人員能力工資設(shè)計四步驟不同的組織，同一組織中的不同職位，甚至是同一職位，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，所需的能力都不盡相同。設(shè)計基于能力的薪酬體系就是根據(jù)員工所擁有的組織所需要的各種能力來支付報酬的。因此，首先必須界定組織所需要的核心能力。平迪·賽達(dá)馬安拉卡（Pentti·Sydanmaanlakka）的組織能力界定模型，如圖步驟一：界定組織的核心能力步驟二：開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模型對組織的職位序列進(jìn)行劃分

對各職位序

列進(jìn)行定義

和劃分各職

位種類的級

別組織的職位序列劃分任職資格體系開發(fā)1.明確級別定義2.分析級別差異縱向差異，橫向差異二（1）某公司職位序列劃分、職位序列定義、職位種類定義的舉例職位序列劃分職位序列定義職位種類定義2、角色定義4、任職資格架構(gòu)將組織所需的能力細(xì)化到職位序列中，為每個職位序列開發(fā)出與其對應(yīng)的任職資格。然后再根據(jù)任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)二（2）任職資格體系開發(fā)1、分類分級1.分類分級任職資格分類最好是基于職位序列。舉例：2、角色定義角色定義規(guī)定了公司對各級各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望。（1）承擔(dān)的責(zé)任大?。?）在本專業(yè)領(lǐng)域的影響（3）對流程優(yōu)化和體系變

革所起的作用（4）要求的知識的深度和廣度、技能的高低（5）解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)任職者應(yīng)當(dāng)具備哪些KSA（knowledge、skill、ability）？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？4、任職資格架構(gòu)實踐中，可以將任職資格體系分為教育水平、知識、經(jīng)驗、技能、職業(yè)素養(yǎng)、其它特征等六個主要部分。步驟三：建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)確定一個等級作為能夠符合公司要求的基準(zhǔn)級別，此級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資。根據(jù)各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和地位數(shù)據(jù)，確定工作寬帶區(qū)間設(shè)定想到基準(zhǔn)級別工資的調(diào)整幅度建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)，圖例步驟四：對員工進(jìn)行素質(zhì)評價和工資定位根據(jù)各等級的任職資格條件的要求，評價員工的能力，員工通過具備某個等級的能力而獲得相對應(yīng)的報酬。案例：豐田汽車公司能力工作制豐田汽車公司為實現(xiàn)“培養(yǎng)能在多領(lǐng)域發(fā)揮創(chuàng)造性作用的人才”為主題的“挑戰(zhàn)計劃”活動，引入了能力工資制，為其全面推行能力標(biāo)準(zhǔn)、有效激發(fā)職工潛能提供了強(qiáng)有力的保證。年功序列工資制基本工資加班費(fèi):加班工資率X加班時間事務(wù)職員（管理部門、間接部門）業(yè)務(wù)職員（生產(chǎn)部門、技術(shù)部門）能力工資制基本工資60%能力工資40%基本工資80%能力工資20%創(chuàng)造力20%;決策貫徹能力30%;組織能力20%;人力利用能力20%;聲望10%專業(yè)知識與能力50%；事務(wù)考核指標(biāo)50%工資制度改革隨工齡的增長，薪酬每年都有所增加，企業(yè)人力成本上升，負(fù)擔(dān)重具體實施過程工人考核系長(相當(dāng)于工段長)部門領(lǐng)導(dǎo)考核公司相應(yīng)的責(zé)任董事部長/副部(相當(dāng)于部門經(jīng)理）課長(相當(dāng)于車間負(fù)責(zé)人)上司考核審核共同商議確定實發(fā)能力工資百分比公司最高管理層考核綜合其下屬和其他部門的意見

能力工資構(gòu)成明確、科學(xué)能力工資制度具有明顯的激勵效果構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，維持組織核心競爭力能力工資制度的優(yōu)勢構(gòu)成明確、科學(xué)年齡和進(jìn)入企業(yè)的年限在工資中的權(quán)重減小了。將工作表現(xiàn)和工作能力等要素與工資收入緊密聯(lián)系起來，充分體現(xiàn)了投入——產(chǎn)出分析的思想。區(qū)分事務(wù)職員和業(yè)務(wù)職員能力工資比例，設(shè)計能力工資不同的構(gòu)成要素及權(quán)重，充分考慮了能力因素在不同職員對公司的貢獻(xiàn)中所起到的不同作用。能力要素看似抽象，但一經(jīng)與工資考核辦法結(jié)合，就能夠得到明確客觀的評價。

打破了原來員工每隔一定時間才有升遷機(jī)會的逐級提升制度，使能力較強(qiáng)的工作人員尤其是年輕人可以隨時脫穎而出。將物質(zhì)激勵與權(quán)力激勵直接地結(jié)合起來，充分調(diào)動了員工的工作積極性。員工相互間的競爭意識增強(qiáng)了，能力主義的提倡改變了企業(yè)傳統(tǒng)的價值觀。員工間不大的工資差別，暗示著工作績效和能力的差別，使員工能自發(fā)提高自身素質(zhì)，展開良性競爭。員工適應(yīng)多樣化環(huán)境的能力明顯增強(qiáng)。從公司組織結(jié)構(gòu)的改革來看，能力工資制為精簡臃腫的事務(wù)部門提供了依據(jù)。在與能力工資制同時進(jìn)行的“事務(wù)改革”中，公司依據(jù)能力工資的相關(guān)評判標(biāo)準(zhǔn)將事務(wù)部門20％的人員分離出來，進(jìn)行創(chuàng)造性要求更高的項目和非汽車領(lǐng)域事業(yè)的開發(fā)，取得了良好的效果

激勵效果明顯構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織在幫助員工提升核心專長于技能的基礎(chǔ)上，能夠有效支撐企業(yè)的核能力的培育，并為組織的成本削減以及為顧客創(chuàng)造價值的能力提供幫助。這樣有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，從而維持和促進(jìn)組織的核心競爭力。

能力工資制依然存在的問題基于能力的薪酬體系需要對能力進(jìn)行周期性評估，鑒定員工的能力，這些都加大了企業(yè)管理工作的難度，增加了成本。能力的利用，員工所掌握的知識、技能和業(yè)績之間并沒有必然的因果關(guān)系。目前絕大多數(shù)中國企業(yè)并未達(dá)到足夠大的規(guī)模，企