項目進度管理辦法年

項目進度管理辦法項目進度管理體系企業(yè)進度管理職責的劃分合約預算部門在工程投標及合同洽談過程中，應根據(jù)項目管理策劃在滿足業(yè)主要求前提下確定合理的合同工期。項目管理部根據(jù)項目管理編制項目進度管理策劃書，對項目進度管理進行全面系統(tǒng)的組織策劃。技術部門根據(jù)項目管理策劃和工程項目的主要目標，制定項目實施中的主要技術措施，以滿足項目進度管理和其他經(jīng)濟技術目標的要求和需要。財務資金部門根據(jù)項目資金管理策劃，對項目資金進行平衡與調(diào)度，給項目進度提供資金保證。人力資源部門根據(jù)項目規(guī)模為項目進行人力資源調(diào)配，并進行崗位培訓，為項目進度目標順利實現(xiàn)提供人力保證。分支機構進度管理職責劃分合約預算部門根據(jù)上級部門在工程投標及合同洽談過程中確定的合理的合同工期，及早與分包單位洽談簽訂分包合同。工程部負責根據(jù)上級部門編制的項目進度管理策劃書，對項目進度管理進行全面系統(tǒng)詳細的組織策劃及監(jiān)控管理。技術部門根據(jù)上級部門編制的項目管理策劃和工程項目的主要目標，落實項目實施中的主要技術措施及施工工藝，為實現(xiàn)項目進度管理和其他經(jīng)濟技術目標作保證。財務資金部門根據(jù)上級部門對項目資金管理策劃，對項目資金進行平衡與調(diào)度管理，給項目進度提供資金保證。人力資源部門根據(jù)上級部門對項目人力策劃及本機構人員實際情況，為項目進行人力資源調(diào)配，并進行崗位培訓，為項目進度目標順利實現(xiàn)提供人力保證。項目進度管理流程（見圖12-1-3：項目酒店管理流程圖）項目進度的實施策劃進度策劃的編制原則滿足合同要求項目進度控制應以實現(xiàn)施工合同約定的竣工日期為最終目標，以合同形式保證工期進度的實現(xiàn)。滿足工藝和規(guī)范，要保證施工連續(xù)性和均衡性項目計劃人員應充分理解設計圖紙、施工工藝、施工規(guī)范，以保證計劃編制的合理合規(guī)，能連續(xù)均衡實施。節(jié)約施工費用，充分發(fā)揮投資效益，降低建筑工程成本進度策劃應注意的事項應保持總進度控制目標與合同總工期相一致；分包合同的工期與總包合同的工期相一致；供貨、供電、運輸、構件加工等合同規(guī)定的提供服務時間與有關的進度控制目標一致。要充分考慮向主管部門和職能部門進行申報、審批所需的時間，留有余地。充分考慮當?shù)貧庀蟮刭|(zhì)等自然條件，充分留有余地，確保計劃可行。充分考慮到實際可能達到的勞動效率、機械臺班產(chǎn)量、材料消耗定額。項目施工進度管理策劃項目目標分解按工程項目的施工進展的階段或合同約定等進行項目分解，確定進度目標，編制施工進度控制計劃。確保進度的施工方案和施工技術措施確定采取加快施工進度的技術方案。落實施工方案，在發(fā)生問題時能適時調(diào)整工作之間的邏輯關系，加快施工進度。人、財、物（機具設備）資源需求量和進場時間確定依據(jù)進度目標提出勞動力、資金、物資等資源需求量計劃，計劃中應注明計劃進場時間或最遲進場時間，由相關部門負責采購，保證在計劃日期及時進場。委托加工、產(chǎn)品選樣、材料采購、物資設備租賃的統(tǒng)籌規(guī)劃根據(jù)工期目標、設計、業(yè)主及施工需要制定詳細的構件加工、產(chǎn)品選樣、材料采購、物資設備租賃等進度計劃。確定工程分包范圍、選擇施工分包商對外分包隊伍應在合格分承包方名單中選擇，在名單以外選擇隊伍，必須按程序規(guī)定經(jīng)過分包評審，分包合同由子公司經(jīng)營部負責簽訂。對內(nèi)部分包，根據(jù)子公司劃定的費用，在子公司生產(chǎn)部門歸口管理下，簽訂分包合同。外部分包合同由子公司按分包管理規(guī)定進行簽訂。對影響進度的因素分析、預測及預防詳見表12-2-3-4。施工進度影響因素對策表表12-2-3-4種類影響因素相應對策項目經(jīng)理部內(nèi)部部因素·施工組織不合理理，人力、機機械設備調(diào)調(diào)配不當，解解決問題不不及時·施工技術措施不不當或發(fā)生生事故·質(zhì)量不合格引起起返工·與相關單位關系系協(xié)調(diào)不善善等·項目經(jīng)理部管理理水平低·定期或不定期開開展培訓工工作，提高高項目經(jīng)理理部的組織織管理水平平、技術水水平·提高施工作業(yè)層層的素質(zhì)·重視與內(nèi)外關系系的協(xié)調(diào)相關單位因素·設計圖紙供應不不及時或有有誤·業(yè)主要求設計變變更·實際工程量增減減變化·材料供應、運輸輸?shù)炔患皶r時或質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、規(guī)格格不符合要要求·水電通訊等部門門、分包單單位沒有認認真履行合合同或違約約·資金沒有按時撥撥付等·與有關單位以合合同形式明明確雙方協(xié)協(xié)作配合要要求，嚴格格履行合同同，尋求法法律保護，減減少和避免免損失·編制進度計劃時時，要充分分考慮向主主管部門和和職能部門門進行申報報、審批所所需的時間間，留有余余地不可預見因素·施工現(xiàn)場水文地地質(zhì)狀況比比設計合同同文件預計計的要復雜雜得多·嚴重自然災害·戰(zhàn)爭、政變等政政治因素等等·該類因素一旦發(fā)發(fā)生就會造造成較大影影響，應做做好調(diào)查分分析和預測測·有些因素可通過過參加保險險，規(guī)避或或減少風險險施工進度的計劃進度計劃分類總進度控制計劃總進度控制計劃是依據(jù)工程合同、工程項目主要實物工程量、工程開展程序及各種資源配置情況而編制的?？傔M度控制計劃可根據(jù)項目管理權限劃分，由總部及分支機構主管部門依據(jù)合同要求編制。階段性進度控制計劃階段性進度控制計劃是依據(jù)工程總目標、工程項目開展程序及相互間搭接關系而確定的分階段形象控制計劃。階段劃分可按年、季、月分解為時間分目標，按單位工程或分包單位分解為交工分目標，按承包的專業(yè)或按施工階段分解為完工分目標等。階段性進度控制計劃由分支機構工程主管部門編制，并由其部門主管領導參照合同要求審批。階段形象進度控制計劃中應明確各階段的開竣工時間和相互間搭接關系。該計劃應考慮以下主要因素：保證重點，兼顧一般滿足連續(xù)、均衡施工要求滿足生產(chǎn)工藝要求認真考慮施工總進度計劃對施工總平面空間布置的影響全面考慮各種條件的限制節(jié)點（里程碑）進度控制計劃節(jié)點進度控制計劃是依據(jù)總進度計劃及資源需求計劃，按照施工過程編制的單項工程施工進度計劃和分部分項工程施工進度計劃。施工進度計劃編制內(nèi)容要求詳見附表12-3-1-5施工進度計劃編制內(nèi)容表表12-3-1-5進度計劃類別編制內(nèi)內(nèi)容編制單位審批總進度計劃編制說明及主要要指標匯總總表根據(jù)管理權限劃劃分可由總總部或分支支機構編制制相應工程主管部部門主管領領導主要實物工程量量資源需求計劃成品及半成品委委托加工計計劃階段性進度計劃劃年、月、周、日日等分階段段形象控制制計劃年、月項目經(jīng)理部分支機構工程部部詳細的編制說明明及計劃指指標匯總表表周分包單位項目生產(chǎn)經(jīng)理主要材料、半成成品加工、機機具設備、架架料、勞動動力需用計計劃，要注注明詳細的的規(guī)格、數(shù)數(shù)量及需用用時間日項目分包單位項目分包單位節(jié)點（里程碑）進進度計劃單項工程及分部部分項工程程控制計劃劃項目經(jīng)理部工程程部項目生產(chǎn)經(jīng)理詳細的編制說明明及計劃指指標匯總表表主要材料、半成成品加工、機機具設備、架架料、勞動動力需用計計劃，要注注明詳細的的規(guī)格、數(shù)數(shù)量及需用用時間資源需求計劃是總進度計劃表編制的保證計劃，包括勞動力、材料、預制構件和施工機械等資源的計劃。勞動力需要量計劃根據(jù)工程量匯總表查相應定額及工程工種持續(xù)時間，計算出各工種在各時期的平均工人數(shù)量，將總進度計劃表各單位工程同工種的人數(shù)疊加成為勞動力動態(tài)曲線圖和計劃表。材料、構件及半成品需要量計劃根據(jù)工程量匯總表和定額算出需要量根據(jù)總進度計劃估計某時段的需要量施工機具需要量計劃根據(jù)施工方案和工程量匯總表，并套用機械產(chǎn)量定額計算需要量。進度計劃編制工作流程（詳見圖12-3-3：進度計劃編制業(yè)務流程圖）網(wǎng)絡計劃技術應用管理網(wǎng)絡計劃技術適用范圍網(wǎng)絡圖可以把施工中各有關工作組成一個有機整體，能全面而明確地表達出各項工作開展的先后順序，反映出各工作間的相互制約和相互依賴關系，能進行各種時間參數(shù)計算，在名目繁多、錯綜復雜的計劃中，管理者集中力量抓主要矛盾，確保工期，避免盲目施工。網(wǎng)絡計劃編、繪制的基本原則及應注意問題?；驹瓌t必須正確地表達各項工作之間的相互制約和相互依賴關系。在網(wǎng)絡圖中，除了整個網(wǎng)絡計劃的起點節(jié)點外，不允許出現(xiàn)沒有緊前工作的“尾部節(jié)點”。在單目標網(wǎng)絡圖中除了整個網(wǎng)絡圖終點節(jié)點外，不允許出現(xiàn)沒緊后工作的“盡頭節(jié)點”。在網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)循環(huán)回路和重復編號的箭。應注意問題網(wǎng)絡的布局要條理清楚，重點突出。注意交叉箭線不能直接相交可采用“過橋法”“指向法”。對于不發(fā)生邏輯關系的工作采用虛箭線加以處理。應用排列方法如按施工段排列法、按工種排列法、按樓層排列法等，使網(wǎng)絡計劃更形象而清楚地反映出建筑施工的特點?？梢詫⒐ぷ鲾?shù)目很多的網(wǎng)絡圖分成幾個小塊繪制。圖12-3-3進度計劃編制業(yè)務流程圖進度計劃的控制管理施工進度的現(xiàn)場管理日常指揮調(diào)度應根據(jù)規(guī)定的計劃任務，當前施工進度，現(xiàn)場施工環(huán)境、勞動力、機械等資源條件編制月、周、日計劃。還應將資源供應進度計劃和分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇。監(jiān)督作業(yè)計劃的實施情況，調(diào)整協(xié)調(diào)各方面的進度關系。監(jiān)督檢查施工準備工作。監(jiān)督資源供應單位應按計劃供應勞動力、施工機具、運輸車輛、材料構配件等，并對臨時出現(xiàn)的問題采取調(diào)配措施。按施工平面圖管理施工現(xiàn)場。綜合實際情況進行必要調(diào)整，保證文明施工。了解氣候、水、電等的情況，采取相應防范和保證措施。作好季節(jié)性施工管理，在冬、雨季來臨前，按照冬、雨季施工方案的要求，作好充分的準備工作，以保證計劃不受非人為因素的影響。及時發(fā)現(xiàn)和處理施工中各種事故和意外事件，調(diào)節(jié)各薄弱環(huán)節(jié)，定期召開現(xiàn)場調(diào)度會議。經(jīng)理部計劃人員在施工過程中要隨時記錄單位工程分階段工期計劃與實際進度情況。對分包施工的計劃、工期和形象進度的完成情況進行定期檢查，及時解決出現(xiàn)的問題。由客觀原因而造成的工期損失，如地基處理，增加面積，提高標準，設計錯誤及建設單位所訂購設備、材料延誤等，應及時辦理工期變更或工期簽訂手續(xù)，隨時報送。項目工程主管部門應根據(jù)分包合同規(guī)定的施工方案和綜合進度計劃，組織現(xiàn)場施工，協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素的組合和人員配置，保證計劃的實現(xiàn)。定期生產(chǎn)例會建立施工生產(chǎn)例會制度。施工生產(chǎn)例會由各級主管生產(chǎn)的行政領導主持，各相關部門及下屬單位的相關人員必須參加。企業(yè)每季度召開一次施工生產(chǎn)例會；分支機構每月召開一次；項目經(jīng)理部應每周召開一次。項目經(jīng)理部每周召開一次，工期特別緊的項目或階段，項目經(jīng)理部還應每日召開施工生產(chǎn)調(diào)度會，各施工隊負責人利用交接班間隙，對有問題的部位和其它部門的配合問題進行協(xié)調(diào)，以保證計劃目標的實現(xiàn)。工序綜合協(xié)調(diào)和主導工序控制工序綜合協(xié)調(diào)原原則建立工序交接班班檢查制度度和班前交交底制度。必須以計劃為指指導，圍繞繞計劃目標標進行協(xié)調(diào)調(diào)，協(xié)調(diào)的靈活性與計計劃的原則則性相結合合。調(diào)度工作必須抓抓重點、抓抓關鍵，必必須嚴肅認認真，做到到事事有著著落，件件件有回音。項目的關鍵工序序要實行：：“三優(yōu)先”并有切實實的監(jiān)控措措施。即優(yōu)優(yōu)先安排骨骨干施工隊隊伍，優(yōu)先先供應機具具、材料、構構配件，優(yōu)優(yōu)先保證資資金和必要要時進行工工序認可、評評定和實施施監(jiān)控。項目生產(chǎn)要素按按計劃落實實情況，應應每周匯報報、每月統(tǒng)統(tǒng)計，當項項目生產(chǎn)要要素到位不不及時或不不準確時，應應由負責人人員調(diào)查原原因，申請請子公司對對口部門和和項目經(jīng)理理解決。項目進度計劃實實施的檢查查檢查的依據(jù)及目目的：依據(jù)據(jù)施工進度度計劃、作作業(yè)計劃及及施工進度度計劃實施施記錄等檢檢查項目實實際施工進進度，收集集整理有關關資料，以以便與計劃劃對比，為為進度分析析和計劃調(diào)調(diào)整提供信信息。檢查時間及內(nèi)容容根據(jù)施工項目的的類型，規(guī)規(guī)模、施工工條件和對對進度執(zhí)行行要求的程程度確定檢檢查時間和和間隔時間間。常規(guī)性檢查可確確定為每月月、半月或或周進行一一次；施工中遇到天氣氣、資源供供應等不利利因素嚴重重影響時，間間隔時間臨臨時可縮短短，次數(shù)應應增加；對施工進度有重重大影響的的關鍵施工工作業(yè)可每每日檢查或或派人駐現(xiàn)現(xiàn)場督陣。檢查內(nèi)容日施工作業(yè)效率率、周作業(yè)業(yè)進度及月月作業(yè)進度度；檢查期內(nèi)實際完完成和累計計完成工程程量；實際參加施工的的人力、機機械數(shù)量和和生產(chǎn)效率率；窩工人數(shù)、窩工工機械臺班班及其原因因分析；進度管理情況；；進度偏差情況；；影響進度的特殊殊原因及分分析。檢查報告編寫在檢查后及時編編寫進度控控制報告，可可按月、周周的間隔時時間編寫上上報，其中中：向項目經(jīng)理、企企業(yè)經(jīng)理或或業(yè)務部門門以及建設設單位上報報關于整個個施工項目目進度執(zhí)行行情況的項項目概要管管理級進度度報告；向項目經(jīng)理、上上級業(yè)務部部門上報關關于單位工工程或項目目分區(qū)進度度執(zhí)行情況況的項目概概要管理級級進度報告告；就某個重點部位位或重點問問題的檢查查結果應編編制業(yè)務管管理及進度度報告，為為項目管理理者及各業(yè)業(yè)務部門提提供參考。施工項目進度控控制報告的的基本內(nèi)容容有：對施工進度執(zhí)行行情況做綜綜合描述：：檢查期的的起止時間間、當?shù)貧鈿庀蠹扒缬暧晏鞌?shù)統(tǒng)計計、計劃目目標及實際際進度、檢檢查期內(nèi)施施工現(xiàn)場主主要大事記記；項目實施、管理理、進度概概況的總說說明，施工工進度、形形象進度及及簡要說明明，施工圖圖紙?zhí)峁┣榍闆r，材料料、物資、構構配件供應應情況，勞勞務記錄及及預測，日日歷計劃，對對建設單位位和施工者者的工程變變更、指令令、價格調(diào)調(diào)整、索賠賠及工程款款收支情況況，停水、停停電、事故故發(fā)生及處處理情況，實實際進度與與計劃目標標相比較的的偏差狀況況及其原因因分析，解解決問題措措施，計劃劃調(diào)整意見見等。進度偏差的修正正和網(wǎng)絡計計劃的調(diào)整整檢查數(shù)據(jù)的收集集整理。收收集到的施施工項目實實際進度數(shù)數(shù)據(jù)，要進進行必要的的整理，按按計劃控制制的工作項項目進行統(tǒng)統(tǒng)計，形成成與計劃進進度可比性性的數(shù)據(jù)，相相同的量綱綱和形象進進度，一般般可以按實實物工程量量、工作量量和勞動消消耗量以及及累計百分分比整理和和統(tǒng)計實際際檢查的數(shù)數(shù)據(jù)，以便便與相應的的計劃完成成量對比。進度的比較方法法：將收集集的資料整整理和統(tǒng)計計成具有與與計劃進度度可比性的的數(shù)據(jù)后，用用施工項目目實際進度度與計劃進進度的比較較方法進行行比較，通通常用的比比較方法有有：橫道圖圖比較法，S型曲線比比較法、“香蕉”型曲線比比較法、前前鋒線比較較法和列表表比較法等等，通過比比較得出實實際進度與與計劃進度度相一致、超超前、拖后后三種情況況。分析進度偏差的的影響。通通過前期進進度偏差分分析該偏差差對后續(xù)工工作和對總總工期的影影響，主要要分析以下下內(nèi)容：分析進度偏差是是否為關鍵鍵工作；分析進度偏差是是否大于總總時差；分析進度偏差是是否大于自自由時差。進度計劃調(diào)整主主要有以下下兩種方法法：改變某些工作間間的邏輯關關系；縮短某些工作持持續(xù)時間。進度計劃調(diào)整流流程（見圖圖12-44-1-55-5：進度計計劃調(diào)整業(yè)業(yè)務流程圖圖）上級部門的監(jiān)督督管理進度的日常監(jiān)控控分支機構每年11月18日前要向向企業(yè)項目管管理部上報報本單位跨跨轉(zhuǎn)任務摸摸底及任務務落實情況況，企業(yè)將適時時對各單位位下達年度度施工生產(chǎn)產(chǎn)任務指標標。分支機構必須在在每個季未未月底前三三天，向企企業(yè)項目管管理部報送送下季度施施工生產(chǎn)計計劃。分支機構必須在在每個月底底前三天，向向企業(yè)項目目管理部報報送下月施施工生產(chǎn)計計劃。子公司、項目經(jīng)經(jīng)理部在向向其上級單單位報送月月、季施工工生產(chǎn)計劃劃時，要比比第12..4.2.11.2、12.44.2.11.3條的的規(guī)定日期期分別提前前三天送達達。施工生產(chǎn)計劃內(nèi)內(nèi)容主要包包括：主要要經(jīng)濟指標標計劃、單單位工程形形象進度計計劃、竣工工計劃、重重點工程計計劃。分支支機構的下下屬單位，在在向其上級級工程管理理部門報送送的月度施施工生產(chǎn)計計劃中，應應增加主要要實物量計計劃內(nèi)容。特大工程項目的的組織協(xié)調(diào)調(diào)為加強對特大型型工程項目目的管理力力度，分支支機構所屬屬特大型工工程項目的的責任目標標管理工作作在原單位位實施管理理的基礎上上，還須接接受企業(yè)監(jiān)監(jiān)督管理。分支機構特大型型項目的《項項目管理目目標責任書書》須報企企業(yè)項目管管理委員會會批準。國家重點工程及及分支機構構確定的特大工程的“項目日報”在報送分支支機構的同同時還應上上報企業(yè)項目目管理部。