建設(shè)工程管理新模式建設(shè)監(jiān)理

建設(shè)工程管理新模式建設(shè)監(jiān)理第1頁/共16頁CM模式CM模式就是在采用快速路徑法時(shí)，從建設(shè)工程開始階段就雇用CM單位（或CM經(jīng)理）參與到建設(shè)工程實(shí)施中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議，并且負(fù)責(zé)管理施工過程。CM模式是以使用CM單位為特征的建設(shè)工程組織管理模式，具有獨(dú)特的合同關(guān)系和組織形式。CM模式分為代理型CM和非代理型CM兩種類型。第2頁/共16頁代理型CM模式CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，CM合同價(jià)就是CM費(fèi)。CM單位對(duì)設(shè)計(jì)單位沒有指令權(quán)，只的建議權(quán)。它與設(shè)計(jì)單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系，這是CM模式與全過程項(xiàng)目管理的重要區(qū)別。CM單位一般由具有豐富的施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位或是咨詢單位擔(dān)任。第3頁/共16頁非代理型CM模式業(yè)主與CM單位簽訂的合同既包括CM服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同（但也可能對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的材料、設(shè)備直接簽訂合同），而由CM單位與施工單位、材料、設(shè)備供應(yīng)商簽約。CM單位對(duì)各分包商的資格預(yù)審、招標(biāo)、議標(biāo)、簽約都對(duì)業(yè)主公開，且必須得到業(yè)主的確認(rèn)。CM單位介入時(shí)間較早且不承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，所以CM單位一般不向業(yè)主報(bào)出具體的數(shù)額的合同價(jià)，只報(bào)CM費(fèi)，工程本身的費(fèi)用為CM單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價(jià)之和。CM合同價(jià)本質(zhì)上屬于成本加酬金的一種特殊形式。非代理型CM單位一般由過支的總承包商深化而來的專業(yè)CM單位或是總承包商來擔(dān)任。第4頁/共16頁CM模式的適用情況設(shè)計(jì)變更可能較大的建設(shè)工程；時(shí)間因素最為重要的建設(shè)工程；國總的范圍和規(guī)模不能確而無法確定總價(jià)的建設(shè)工程。第5頁/共16頁EPC模式：Engineering-Procurement-Construction與Design-Build的區(qū)別；業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工程全部由EPC承包單位完成，比D+B服務(wù)范圍進(jìn)一步向建設(shè)工程的前期延伸，包括項(xiàng)目總體策劃、實(shí)施組織管理的策劃、具體工作等。Procurement包括工程、服務(wù)、貨物采購；材料、設(shè)備均由EPC承包單位采購。適用范圍廣，特別強(qiáng)調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施等建設(shè)工程。第6頁/共16頁EPC模式的特征承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)主不聘請(qǐng)“工程師”來管理工程，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施，，業(yè)主管理較為寬松，不太具體和深入，對(duì)承包商提供的文件只是“審閱”，而不是其它模式的“審閱和批準(zhǔn)?？們r(jià)合同。第7頁/共16頁EPC模式的適用條件招標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)給投標(biāo)人充分的資料和時(shí)間。承包總在投標(biāo)前不能勘察的工作區(qū)域不能太大；業(yè)主不能過分干預(yù)承包商的工作，不需要審核大部分施工圖。直接按合同支付。而無需先報(bào)工程量和結(jié)算報(bào)告，再?zèng)Q定和簽發(fā)支付證書。第8頁/共16頁P(yáng)artnering模式Partnering與Partnership的區(qū)別，”合作管理“Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或是長期協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)各方的共同的目標(biāo)；建立工作小組，及進(jìn)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。第9頁/共16頁P(yáng)artnering模式的特征出于自愿；高層管理的參與；Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同；信息開放。第10頁/共16頁P(yáng)artnering模式的要素長期協(xié)議共享信任共同的目標(biāo)合作第11頁/共16頁P(yáng)artnering模式適用情況業(yè)主長期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；不宜采用公開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程；復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；國際金融組織貨款的建設(shè)工程。第12頁/共16頁P(yáng)rojectControlling模式“項(xiàng)目總控”ProjectControlling模式是適應(yīng)大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，它是工程咨詢和信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物。其核心是以工程信息流的處理結(jié)果指導(dǎo)和控制物質(zhì)流。第13頁/共16頁P(yáng)rojectControlling模式與建設(shè)項(xiàng)目管理的區(qū)別服務(wù)對(duì)象不同。ProjectControlling模式只為業(yè)主服務(wù)。兩者地位不同。ProjectControlling咨詢單位直接向業(yè)主決策層負(fù)責(zé)，相當(dāng)于業(yè)主的智囊，為其提供決策支持，業(yè)主不向其在項(xiàng)目上的工作人員下達(dá)指令。服務(wù)時(shí)間不同。它提供工程建設(shè)全過程的服務(wù)，甚至包括項(xiàng)目決策階段的服務(wù)；工作內(nèi)容不同。其核心工作是信息處理，收集、分析信息出關(guān)書面報(bào)告。權(quán)力不同。其不直接面對(duì)工程實(shí)施單位，對(duì)他們沒有任何指令權(quán)和管理權(quán)。第14頁/共16頁P(yáng)roject