國際商務第二章

國際商務第二章1第1頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四第一節(jié)國際競爭與國際競爭力一、國際競爭(一)什么是競爭？

1、競爭之中外解說《莊子·齊物論》中即有“有競有爭”之說，郭象注曰：“并逐曰競，對辯曰爭?！庇纱丝芍?，在中國的學術傳統(tǒng)中“競爭”意為比賽、角逐、爭辯、爭執(zhí)，且內在地包含有不同的參與主體互相爭勝之意，并多用為動詞，如《書·大禹謨》中的“天下莫與汝爭能”。2第2頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四英文中“競爭”(compete)動詞，是指為贏得某一對象而與他人進行對抗、比賽(trytowinsomethingincompetitionwithsomeoneelse);“競爭”(competition)名詞，可以指力量、技巧、能力等的較量(atestofstrength,skill,ability,etc.)或對抗行為(theactofcompeting)。3第3頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四將兩種文化傳統(tǒng)中的解釋加以對照發(fā)現(xiàn)：(1)競爭這一行為必須圍繞同一對象；compete在英文中與介詞“for”的聯(lián)用方式(competefor…)說明了這一點；(2)競爭這一行為必須在不同的參與主體之間進行；

competition在英文中與介詞“in”和“with”的聯(lián)用方式(incompetitionwith…)可為證明；(3)競爭最終是為了爭勝。4第4頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四（2）經濟學中的競爭我國經濟學家對它的定義為“商品生產者之間為爭取有利的產銷條件和投資場所而進行的斗爭”西方學者的代表觀點為“個人（或集團或國家）間的角逐；凡兩方或多方力圖取得并非各方均能獲得的某些東西時，就會有競爭”。兩種觀點似乎有很大差異，但比較之后的相同點可概述為：(1)競爭存在于不同的競爭主體；(2)競爭圍繞稀缺資源（“有利的產銷條件和投資場所”、“并非各方均能獲得的某些東西”）展開。競爭可定義為：市場經濟中的不同主體為獲取相同的稀缺資源而展開的角逐。5第5頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四（二）國際競爭1、國際競爭不同于一般的自由競爭一般自由競爭遵循優(yōu)勝劣汰的原則，國際競爭中并不完全遵守這個原則2、國際競爭不同于壟斷競爭壟斷競爭的目的在于壟斷排斥或消滅競爭，國際競爭的目的是把競爭作為獲取本國經濟利益的主要手段，國際競爭不是消滅競爭而是強化競爭，國際競爭的范圍更廣泛，主體也更多。6第6頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四二、國際競爭力（一）競爭力1980年即開始進行工業(yè)化國家競爭力指數(shù)排名的世界經濟論壇(WEF)1985年開始與瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院(IMD)合作每年出版《世界競爭力年鑒》1996年這兩個組織因對競爭力概念的理解不同而分道揚鑣，7第7頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四競爭力研究的權威Porter認為真正的競爭力應當植根于(reston)生產率(productivity)。金碚指出，在市場經濟中競爭力最直觀地表現(xiàn)為一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)更有效地向消費者（或者市場）提供產品或者服務，并且能夠獲得自身發(fā)展的能力或者綜合素質。

(1)有競爭力者需占據(jù)更多市場份額；(2)有競爭力者需能獲取利潤保證自身發(fā)展。8第8頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四

定義：競爭力是市場經濟中的某一競爭主體在獲取稀缺資源的角逐中所表現(xiàn)出來超越競爭對手的能力。(1)競爭力是某一競爭主體超越競爭對手的能力，所以對競爭力的研究應當是一種比較研究；(2)競爭力是在與競爭對手的角逐中表現(xiàn)出來的，所以對競爭力的研究又應當是一種過程研究；(3)角逐中的勝者最終獲取了更多的稀缺資源，在競爭中占據(jù)了更多的市場份額，所以對競爭力的研究還應當是一種結果研究。9第9頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四（二）企業(yè)競爭力“提高企業(yè)競爭力，形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢"企業(yè)競爭力10第10頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)競爭力：在市場競爭過程中，企業(yè)通過自身要素的優(yōu)化及與外部環(huán)境的交互作用，在有限的市場資源配置中占有相對優(yōu)勢，進而處于良性循環(huán)的可持續(xù)發(fā)展狀態(tài)的能力。P1411第11頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四1、核心競爭力起源“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)是在1990年。著名管理專家C.K.Prahalad普拉霍萊德和GaryHamel哈米在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation《公司的核心能力》一書中提出。在Prahalad和Hamel看來，核心競爭力首先應該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對最終產品的顧客價值貢獻巨大。最后，一個企業(yè)的核心競爭力是難以被競爭對手所模仿和復制。（三）核心競爭力12第12頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四張瑞敏：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿?！?/p>

厄特巴克(J.M.Utterback)認為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創(chuàng)新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。13第13頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四

2、核心競爭力的含義

核心競爭力:企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業(yè)組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。P14核心競爭力14第14頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四3、核心競爭力的體現(xiàn)主要體現(xiàn)在四個方面：(1)公司員工的知識和技能；(2)公司的技術開發(fā)和創(chuàng)新能力；(3)公司的管理和生產經營能力；(4)公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力。四個方面共同反映了公司的基本素質和發(fā)展?jié)摿Α?5第15頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四品牌一詞來源于古挪威文字brandr，意思是“烙印”，它非常形象地表達出了品牌的含義——如何在消費者心中留下烙印。品牌是一個綜合、復雜、抽象的概念，從表象上看，品牌是用來識別一個(或一群)賣主的商品或勞務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合。從本質上看，品牌是一個系統(tǒng)，是企業(yè)市場競爭實力的綜合反映。品牌作為一個系統(tǒng)，主要由以下三個子系統(tǒng)構成：1、產品服務與功能(用途、品質、價格、包裝……)；2、企業(yè)及產品形象(內在形象、標識、音樂、廣告、色調……)；3、消費者心理(認知、態(tài)度、情感、體驗……)。16第16頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四4、核心競爭力的特征為企業(yè)提供進入不同市場的潛力；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）；不易被競爭對手模仿（獨特性）；疊加性

即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加。17第17頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四5、核心競爭力的描述核心競爭力是價值高的競爭能力核心競爭力是稀有的競爭能力核心競爭力是難以模范和學習的競爭能力核心競爭力是難以被替代的競爭能力核心競爭力也可以定義為：是具有高價值的、稀有的、難以模范和替代的，使企業(yè)能在競爭中取得優(yōu)勢并得到可持續(xù)生存和發(fā)展的能力。18第18頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四閱讀材料：偷不去買不來拆不開帶不走溜不掉——談企業(yè)核心競爭力過去研究競爭力，強調產業(yè)特點，找到好產業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內部企業(yè)之間的利潤差距遠遠大于行業(yè)之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉向對企業(yè)核心競爭能力的研究。中關村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因為他們缺乏核心競爭能力。企業(yè)的存亡取決于是否具有核心競爭能力，即是否具有獨特的資源和能力，這種獨特性具體表現(xiàn)為你所擁有的資源是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的。19第19頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四偷不去，是指別人模仿你很困難，如擁有的自主知識產權———品牌、文化。在國外，這些東西是很難偷走，國內卻不然，軟件別人可以無償使用，甚至盜版販賣，因此，這一優(yōu)勢依賴于法律、產權制度的健全。買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業(yè)的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。20第20頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四拆不開，是指企業(yè)的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。溜不掉，是指提高企業(yè)的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不光是管理，更應是不斷創(chuàng)造新的競爭力。21第21頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四核心競爭力是動態(tài)的，不同行業(yè)的核心能力并不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨著市場的變化，企業(yè)的核心競爭力可能也會調整。核心技術、獨特的銷售模式、成本控制等可以使企業(yè)保持幾年的領先時間，但都很難讓企業(yè)立于不敗之地，唯一不變的就是變化本身競爭力一種不斷超越和挑戰(zhàn)自己的精神和勇氣，而這更多地表現(xiàn)為一種企業(yè)文化。核心競爭力的打造，需要依靠企業(yè)家的眼光和魄力，以學習與創(chuàng)新為核心，全面整合企業(yè)的技術、機制與文化，最終才能形成讓別人“學不走、偷不走、模仿不了”的核心競爭力。22第22頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四（四）國際競爭力定義：是將一個封閉型經濟體制下的企業(yè)、產業(yè)開拓國內市場的能力，擴展到一個開放型經濟體制下，企業(yè)、產業(yè)甚至國家開拓國際市場、應對國際經濟變化的機會和能力。國際競爭力可以分為三個基本層次，即國家競爭力、產業(yè)競爭力和企業(yè)競爭力。23第23頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四國家競爭力著重強調一個國家在國際貿易、國際金融、國際投資中的地位，強調一國所能提供的基礎設施，所能達到的整體科技水平、社會發(fā)展水平、當前經濟發(fā)展狀況等產業(yè)競爭力和企業(yè)競爭力更強調產業(yè)和企業(yè)的經營行為、管理行為、勞動成本、企業(yè)家素質、勞動者的工作態(tài)度等因素的國際比較。企業(yè)國際競爭力：是一個企業(yè)在特定的國際競爭環(huán)境中成功的進行設計、生產和銷售產品和服務的能力。24第24頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四

閱讀案例寶潔核心競爭力的演變P1525第25頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四第二節(jié)國際競爭的主要類型各種產品（包括貨物和服務）的國際競爭主要通過兩種方式傳遞，一是國際貿易，二是企業(yè)進行跨國直接投資不同產品通常具有不同的可儲存性，運輸成本與價格的比值也不盡相同，使產品的可貿易性存在差別。對于可貿易性高的產品，國際貿易成為國際競爭的主要傳導方式。對于可貿易性低的產品，國際競爭主要由跨國公司的國際生產網(wǎng)絡傳遞。綜合考慮國際競爭兩種傳導方式的組合情況，可以把目前不同產業(yè)的競爭格局劃分為以下四種類型：26第26頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四第一類：大型跨國公司占主導地位、國際貿易影響重大的產業(yè)。特征：FDI和國際貿易同時作為傳遞國際競爭的方式，大型跨國公司根據(jù)具體情況，選擇這兩種方式的比重，以便最大限度地擴展其全球市場和謀求利潤。這些公司在全球范圍內控制和協(xié)調研發(fā)、采購、生產、銷售和售后服務活動，少數(shù)巨型跨國公司之間既競爭又合作的關系，決定了這類產業(yè)的市場結構屬全球范圍的寡頭競爭。與這一類產業(yè)對應的主要是大型民用客機、轎車等產業(yè)。27第27頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四第二類是跨國公司占主導地位，但國際貿易影響相對較小的產業(yè)。其突出特征是規(guī)模經濟屬性比較顯著，但因為產品技術、運輸及消費上的特點，難以進行國際貿易。在發(fā)達國家長時期國內競爭的基礎上，產生了一些大的知名公司。這些跨國公司憑借其無形資產和雄厚的資本實力，組織在多個國家的當?shù)厣a和銷售。與這一類對應的主要是快餐食品、飲料、化妝品、洗滌劑等日用消費品產業(yè)及銀行、商業(yè)保險、電訊等服務業(yè)。28第28頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四第三類：跨國公司作用有限，國際貿易成為傳遞國際競爭主要途徑的產業(yè)其突出特征是企業(yè)分散在多個國家，規(guī)模相對于世界市場而言很小，規(guī)模經濟特性不顯著。這類產業(yè)的進入障礙一般較小，價格競爭激烈與這一類對應的產業(yè)主要是一些大宗貿易品部門，如礦產品、糧食等初級產品部門及勞動力密集的制造業(yè)如紡織品、玩具等。29第29頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四第四類：跨國公司很少參與、進出口貿易的直接影響也相對較小的產業(yè)這是一些主要或完全以國內市場為依托的產業(yè)。不存在大的跨國公司。因此國際競爭不會直接影響到這些產業(yè)，國內競爭是推動其發(fā)展的主要力量。與此對應的主要是一些個人生活服務業(yè)，如理發(fā)、牙醫(yī)；以及一些因國家安全等非經濟原因而大部分國家基本未對外開放的產業(yè)，如鐵路運輸、民用航空運輸、廣播電視等。30第30頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四

根據(jù)跨國公司地位和世界貿易在一個行業(yè)的比重，可以把國際競爭分為四種類型：全球市場競爭、多國市場競爭、大宗貿易市場競爭和純國內市場競爭表

國際競爭的主要類型

進出口貿易在生產、銷售中的比重

高

低

主要

全球市場：

計算機、商業(yè)客機、小汽車

多國市場：

軟飲料、快餐食品、

跨國公司在行業(yè)的地位

次要

大宗貿易市場：

玩具、紡織品、糧食、礦產品

純國內市場：

大多數(shù)個人服務業(yè)

理發(fā)牙醫(yī)）

31第31頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四一、全球市場競爭的特點（一）產品以技術與資金密集型為主，規(guī)模經濟P17和經驗曲線效應明顯（二）產業(yè)寡頭競爭激烈（三）研產銷在世界范圍內統(tǒng)籌規(guī)劃（四）行業(yè)決策具有很強的政治影響力32第32頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四33第33頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四閱讀材料飛機制造業(yè)進入雙寡頭時代總部設于法國圖盧茲的空客公司創(chuàng)建于19世紀70年代，是一家集法國、德國、以及后來加盟的西班牙與英國公司為一體的歐洲集團。其創(chuàng)建的初衷，是想打破美國人壟斷世界航空市場的格局。在上世紀五六十年代，波音公司、麥道公司和洛克希德公司占據(jù)了90%以上的市場。歐洲的政治家們想在民機市場上有自己的一席之地。經過長達25年的努力，空客終于在1995年實現(xiàn)了30%市場占有率的目標，并于2003年搶占了55%的市場份額，首次超過波音成為全球飛機制造業(yè)新霸主。隨后連續(xù)3年占據(jù)霸主地位?？湛团c波音競爭激烈，空客、波音之間的“起伏”意味著世界飛機制造業(yè)進入了雙寡頭時代，空客、波音兩大飛機制造業(yè)巨頭對飛機制造業(yè)的壟斷地位在未來數(shù)年間仍將堅不可摧。34第34頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四閱讀材料：十大汽車集團及下屬品牌

D—C戴姆勒-克萊斯勒

下屬品牌：吉普、克萊斯勒、邁巴赫、奔馳、斯馬特、道奇、普利茅斯、三菱

總部：斯圖加特

在華企業(yè)：北京吉普

合并后的戴—克集團更加強大。它擁有在美國排名前三甲的克萊斯勒，又擁有世界上資格最老的奔馳。創(chuàng)立1926年，創(chuàng)建人是被世人譽為“汽車之父”的卡爾`本茨和戈特利布`戴姆勒。在世界十大汽車公司中，奔馳公司產量最小，但它的利潤和銷售額名列前五名。35第35頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四雷諾—日產

雷諾創(chuàng)立時間：1898年、日產創(chuàng)立時間：1933年

旗下品牌：雷諾、日產、無限

在華企業(yè)：東風日產、三江集團

雷諾是法國第二大汽車公司。如今已被收為國有，是法國最大的國營企業(yè)。日產是日本三大汽車制造商之一。

1999年雷諾和日產達成“全球伙伴協(xié)定”，收購日產公司36.8%的股份，組成世界第四大汽車制造集團。2000年雷諾宣布與沃爾沃汽車聯(lián)合，將麾下雷諾工業(yè)車輛公司所有權轉讓給沃爾沃，作為交換，沃爾沃公司將15%的股份轉讓給雷諾公司，同時雷諾購進沃爾沃5%的股份，成為該公司第一大股東。沃爾沃—雷諾集團成為僅次于戴—克集團的世界第二大重型卡車制造商。

36第36頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四Volkswagen大眾

創(chuàng)立時間：1938年

總部：德國沃爾夫斯堡

旗下品牌：大眾、奧迪、西亞特、斯科達、布加迪、本特利、蘭博基尼

在華企業(yè)：上海大眾、一汽大眾、大眾汽車（上海）變速器廠

波爾舍創(chuàng)建于1938年德國的沃爾夫斯堡。由于“甲殼蟲”車價格低廉，很快風靡德國和歐洲，1981年停產時已經累計生產2000萬輛，打破T型車世界記錄。隨著“甲殼蟲”的暢銷，大眾成為強大的世界汽車生產集團。大眾汽車同中國政府1978年舉行首次談判后，雙方于1984年合資建立了上海大眾汽車有限公司，開始在中國的合作。37第37頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四Fiat菲亞特

創(chuàng)立時間:1899年7月

總部:意大利都靈

旗下品牌:阿爾法`羅密歐、法拉利、菲亞特、蘭西亞、馬莎拉蒂、伊維柯

在華企業(yè)：南京菲亞特

喬瓦尼`阿涅利始建于1899年7月意大利都靈。世界上第一個生產微型車的汽車生產廠家。全稱意大利都靈汽車制造廠，菲亞特（Fiat）是公司縮寫的譯音，也是產品商標。

菲亞特集團現(xiàn)汽車部雇員27萬左右，在100多個國家有子公司和銷售機構。菲亞特是意最大的綜合工商金融企業(yè)集團，是所有汽車公司涉足其他領域最多的汽車集團。在意大利他幾乎壟斷了汽車、拖拉機、工程機械、飛機制造、生物工程和土木工程、能源工程等許多技術生產領域，并在全世界開辦了許多分支機構。38第38頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四PSA集團

創(chuàng)立時間：1976年

旗下品牌：標致、雪鐵龍

在華企業(yè)：東風雪鐵龍

1976年，標致公司以收購雪鐵龍公司60%的股份，吞并了法國歷史悠久的雪鐵龍公司，成立了PSA集團。汽車總產量超過雷諾汽車公司居法國第一。標致從而成為以生產汽車為主，兼營機械加工、運輸、金融和服務行業(yè)的跨國工業(yè)集團。標致汽車公司的總部在法國巴黎，擁有92家國內公司和84家海外公司，最大的海外工業(yè)公司有英國塔爾伯特和西班牙塔爾伯特汽車公司。

本世紀80年代，標致公司和中國合作在廣州建立合資企業(yè)，將標致汽車輸入到中國，可惜曇花一現(xiàn)。

39第39頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四Honda本田

創(chuàng)立時間：1946年

總部：日本東京

旗下品牌：本田、阿庫拉

在華企業(yè)：廣州本田、東風本田

是世界上最大的摩托車生產廠家。是一個跨國汽車、摩托車生產銷售集團。它的產品除汽車摩托車外，還有發(fā)電機、農機等。經營方法十分靈活。在美國設立本田分公司，1991年在美國市場上的銷量超過克萊斯勒汽車公司名列第三。本田素有日本汽車技術發(fā)展的排頭兵之稱，其電子陀螺儀是世界上最先應用在汽車上的導航裝置；四輪防側滑電子控制器、自動控制車身高度電子裝置和復合渦流調整燃燒發(fā)動機等，都是世界上汽車高技術的領先成果。

40第40頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四BMW寶馬

創(chuàng)立時間：1916年

總部：德國慕尼黑

旗下品牌：寶馬、迷你、勞斯萊斯

在華情況：與華晨合作

寶馬是馳名世界的汽車企業(yè)，被認為是高檔汽車生產業(yè)的先導。90年來，它由最初的一家飛機引擎生產廠家發(fā)展成為今天以高級轎車為主導，并生產享譽全球的飛機引擎、越野車和摩托車的企業(yè)集團，名列世界汽車公司前20名。寶馬作為國際汽車市場上的重要成員相當活躍，起業(yè)務遍及全世界120個國家。

41第41頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四FORD福特

下屬品牌:林肯、福特、水星、沃爾沃轎車、馬自達、捷豹、阿斯頓馬丁、陸虎

創(chuàng)立時間：1903年

福特總部設在科隆

馬自達總部設在廣島

在華企業(yè)：長安福特、江鈴全順

從一百多年前公司建立起，致力于制造“適合大眾，價格低廉的汽車”。Lincoln、Mercury是福特的高端產品，在美享有崇高聲譽。收購品牌中，Jaguar是價格名貴的房車和高性能超級跑車的代名詞，數(shù)度成為英皇室用車，Volvo轎車部在1999年歸并福特旗下。2000年，福特擁有了號稱“越野車中的勞斯萊斯”——陸虎。

不是最大的汽車公司，但福特卻是最賺錢的汽車集團。福特成為全球最大的卡車制造商、第二大轎車制造商。42第42頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四GM通用

下屬品牌：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧爾茲莫比爾、龐蒂克、土星、霍頓、吉姆西、歐寶、沃克斯豪爾、悍馬、紳寶、大宇、菲亞特、五十鈴、鈴木、富士

創(chuàng)立時間：1908年8月

在華企業(yè)：上海通用、金杯通用、上海通用五菱、泛亞汽車技術中心

1931年開始成為汽車行業(yè)的老大；市場包括了北美、歐洲、亞太、拉美、非洲和中東。2001年的統(tǒng)計，占領的全球汽車市場份額超過15%，全球最大的汽車制造商。Buick、Pontiac、Chevrloet是通用旗下的中端產品品牌。Saturn是通用在美國最暢銷的品牌。

作為全球戰(zhàn)略的一部分，GM與菲亞特、富士重工、日本鈴木、以及日本五十鈴等企業(yè)成為戰(zhàn)略伙伴。

43第43頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四Toyota豐田

下屬品牌：豐田、凌志、大發(fā)

創(chuàng)立時間：1937年8月

在華企業(yè)：一汽豐田（天津豐田、四川豐田）

豐田開始發(fā)展緩慢，二戰(zhàn)后豐田引進歐美技術，掌握了先進汽車生產和管理技術，并根據(jù)日本特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產管理模式。60年代末開始大量涌入歐美市場，70年代是豐田飛速發(fā)展的黃金時期，80年代，開始了全面走向世界的國際戰(zhàn)略，先后在美、英及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研發(fā)中心合建在當?shù)兀瑢嵤┊數(shù)匮芯块_發(fā)設計生產的國際化戰(zhàn)略。凌志是豐田汽車于80年代推出的豪華轎車系列。

44第44頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四二、多國市場競爭的特點（一）以直接投資方式為主

1、由于在多國市場上銷售的產品往往因為單價低、體積大、相對運費高，國際貿易可行性低

2、國際競爭在多國市場主要體現(xiàn)為跨國公司憑借其無形資產（如商標牌譽、組織能力、營銷經驗等）跨國直接投資，采取在目標國設廠、當?shù)厣a、當?shù)劁N售的形式在各國國內市場的范圍內展開競爭45第45頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四（二）市場管理技術成為競爭優(yōu)勢的重要來源

多國市場上銷售的產品制造技術相對簡單，因此決定成敗的在于價值鏈的下游環(huán)節(jié)－營銷環(huán)節(jié)產品形象廣告投資渠道策略促銷手段（三）發(fā)展中國家處于劣勢在多國多國市場上銷售的產品生產技術相對簡單，但難的是市場營銷的組織和管理46第46頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四三、大宗貿易市場競爭的特點（一）產品以資源和勞動力密集型為主大宗貿易的生產廠商一般小而分散，跨國公司在大宗貿易市場上，只起相當有限的作用，生產廠商中甚至沒有跨國公司。這主要是因為大宗貿易商品的生產技術和銷售管理都比較簡單，市場競爭比較完全，國際競爭主要是價格競爭，競爭優(yōu)勢主要來自于豐富的自然資源和低廉的初級勞工工資。（二）政治敏銳性高發(fā)展中國家大宗貿易產品的出口沖擊發(fā)達國家的內部的初級勞工對經濟欠發(fā)達國家來說，大宗貿易市場的需求變化可能會影響到這些國家的經濟和社會穩(wěn)定47第47頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四閱讀材料：中國應學會掌控大宗貿易價格

2006年6月20日，代表中國鋼鐵企業(yè)的寶鋼集團與鐵礦石巨頭必和必拓（BHP）公司達成價格協(xié)議，精粉礦和塊礦價格比上個年度上漲19％。這一漲幅與此前鐵礦石巨頭們的要求一致，也是全球大多數(shù)鋼鐵生產商所接受的價格。這是一個無奈的選擇。盡管依然對礦業(yè)霸主們要求的價格妥協(xié)了，但是這還是值得中國鋼鐵業(yè)歡呼。從長遠來看，中國需要快速確立在國際鋼鐵格局中的地位。48第48頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四隨著國內一號鋼鐵商寶鋼與三大國際鐵礦石巨頭的接連握手，2007年度鐵礦石價格談判塵埃落定。在27年的國際鐵礦石價格談判中，中國首次取得首發(fā)定價權。寶鋼和巴西淡水河谷達成協(xié)議，2007年鐵礦石價格將在今年基礎上上漲9.5%。寶鋼與另外兩大鐵礦石巨頭——澳大利亞必和必拓以及力拓集團旗下哈默斯利公司，分別約定上漲9.5%的價格。這是2007年度的鐵礦石全球首發(fā)價格，成為亞洲乃至全球在2007年度鐵礦石的基準價。49第49頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四根據(jù)鐵礦石國際談判慣例，通常每一國家的最大鋼鐵企業(yè)代表該國鋼鐵業(yè)與三大鐵礦石巨頭進行談判，形成該國進口鐵礦石的基準價。而亞洲鐵礦石價格一般是跟隨日本談判后確定價格，日本定價直接左右著整個亞洲的鐵礦石價格。中國鋼企在改變了這一格局。雖然很多人對這個價格表達了遺憾，認為5%左右的漲幅可能更合理些。但是，在這場艱難的博弈中，應該慶祝寶鋼的勝利。讓小步，換來的是中國期待許久的話語權。50第50頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四作為中國鋼企代表的寶鋼，已連續(xù)4年參與談判，但只是跟隨者。最窩火的是2005年，當日本新日鐵與礦業(yè)霸主們謀定71.5%的漲價時，國內鋼鐵業(yè)激憤卻沒有反擊之力。經過沉重的一課，國內鋼企下決心主動而強勢地介入談判。2006年度的談判，寶鋼投入大量的精力，進行了曠日持久的數(shù)輪談判，但是期待的“中國價格”還是沒有出現(xiàn)。這一次談判的快捷完全出乎意料。從談判啟動到結束只有短短一個月左右時間，從節(jié)奏上也看得出寶鋼對話語權的渴望。實際上，近幾年來中國鋼產量持續(xù)上升，引發(fā)全球范圍鐵礦石資源供不應求。中國第一鋼鐵大國的地位，已經讓礦業(yè)巨頭們不能一味漠視中國鋼企的話語權。51第51頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四中國力爭大宗商品定價權

商務部助推"國家談判隊"

中國正力圖在爭奪全球大宗商品的定價上有更大的話語權。此前數(shù)年，全球貿易額每年3000多億美元的凈增量中，來自“中國引擎”的貢獻占據(jù)了一半，中國成了世界大宗原材料貿易市場上的“超級買家”。與此形成鮮明對比的是，中國長期在大宗商品國際定價話語權上的失語與無力。這使得中國企業(yè)每年不得不蒙受數(shù)百億美元的損失。中國也成為國際資本謀取暴利的最佳狩獵對象。52第52頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四中國商務部和發(fā)改委等正為改變這一不利局面做努力。商務部等政府部門將啟動大宗商品定價權的行業(yè)性聯(lián)合對外談判機制。即組建“國家談判隊”，以一個聲音對外說話。增加中國在國際定價權方面的議價能力。商務部人士表示，未來“國家談判隊”將涉及到銅精礦、原油、氧化鋁等多個領域。“中國因素”要變?yōu)椤爸袊α俊薄霸趪H貿易中，現(xiàn)在的現(xiàn)象是，中國人要買什么什么就貴，要賣什么什么就會便宜目前需要的是將呈現(xiàn)出超強購買力的“中國因素”轉變?yōu)槎▋r權上的“中國力量”。53第53頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四據(jù)商務部提供的數(shù)據(jù)顯示，僅2006年，我國重點監(jiān)測的42種進口主要資源、能源產品由于價格上漲因素就多支付300億美元。其中原油多支付118.1億美元，鋼材多支付62.1億美元，成品油多支付24.3億美元，塑料原料多支付36億美元，鐵礦砂多支付14.6億美元。以石油為例，我國原油進口量占據(jù)全世界同期總量6%，但在世界原油價格定價上的權重僅有0.1%。嚴峻的現(xiàn)實迫使中國做出應對。按照官方構思，未來組建的各類大宗商品定價權的“國家談判隊”將以行業(yè)為聯(lián)合體，重點由行業(yè)協(xié)會牽頭組織，形成由行業(yè)領導、常務理事單位、核心企業(yè)、國際貿易的專業(yè)人士等組建的專業(yè)談判團隊，代表本行業(yè)與國際賣家展開集體博弈。并從今年內陸續(xù)啟動，做到以一個立場、一個聲音說話。54第54頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四未來的談判主體是以行業(yè)企業(yè)為主，商務部等政府部門發(fā)揮全權協(xié)調的作用。在定價權談判問題上并不會出現(xiàn)官方身影：如果談判團隊是政府性質，會遭遇全球貿易的限制，有可能會遇上法律障礙。“國家談判隊”的靈感多少來源于中國2006年鐵礦石價格談判的模式，也成為未來各類大宗商品價格談判的參考模板。盡管不能指望談判機制馬上收到立竿見影的效果，但意義相當深遠。55第55頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四商務部表示，國內相關行業(yè)應參照鐵礦石談判模式，盡快啟動原油、氧化鋁、銅精礦等商品的聯(lián)合對外談判機制。一直以來中國在國際市場上難以取得大宗商品的定價話語權，其原因主要是中國大宗商品的長期進出口政策和國家級貯備能力都還不完善。進口模式過分依賴單一供應商等。加上國際賣家的輪番攻擊，使得中國在包括有色金屬、鐵礦石、原油、棉花、大豆等大宗商品的國際貿易或定價談判中多年來一直呈現(xiàn)任人宰割的局面。56第56頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四2006年鐵礦石價格談判失利的一個重要原因就是“內鬼”攪局，破壞了對外談判的一致性。當談判進入僵持階段時，國內兩家進口商卻私下與全球鐵礦石供應商達成了漲價協(xié)議。這使得國內鐵礦石的進口量同比猛增1100萬噸，形成需求旺盛的虛假現(xiàn)象，給國際賣家提供了把柄，造成漲價口實。過量的進口商以及相互利益之間的沖突使得進口商對外很難保持一個聲音類似于中國鋼鐵企業(yè)所面臨的問題，在國內很多行業(yè)中都廣泛存在。在短期內想全面有效化解內部沖突，平衡錯綜復雜的內部利益、整合全行業(yè)力量是一件相當困難的事情。而這一問題得不到解決，類似“內鬼”攪亂談判大局這樣問題會不斷出現(xiàn)。57第57頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四可供選擇的措施

措施一、制定具有遠見的行業(yè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是全球化時代中國企業(yè)逐步影響國際市場價格的前提條件。措施二、積極發(fā)展國內大宗原材料期貨市場，形成權威的基準價格。當前，中國僅有銅、棉花、燃料油、玉米、黃大豆等少數(shù)期貨品種，種類和影響力均有待提高。措施三、建立中國企業(yè)采購聯(lián)盟，爭取國際價格談判優(yōu)勢。措施四、加快實施“走出去”戰(zhàn)略，從源頭上掌握重要原材料的控制權。措施五、加強行業(yè)自律，建立戰(zhàn)略安全儲備。58第58頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

成本領先戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略59第59頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四邁克爾·波特的五力模型五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,可以有效的分析企業(yè)的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的變化，最終影響行業(yè)利潤的變化。60第60頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四61第61頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略行業(yè)內的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭勢力之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種競爭勢力相抗衡的防御地位，且能在行業(yè)中超過所有的競爭者，企業(yè)可選擇三種競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略。62第62頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四一、成本領先戰(zhàn)略含義：指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。重點進行成本控制，但也不能忽視質量、服務及其他領域工作成本領先戰(zhàn)略的理論基石：規(guī)模效益和經驗效益。63第63頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四64第64頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四1.成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點(1)與競爭對手相比，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進行價格戰(zhàn)的良好條件。(2)面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益。(3)當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。。65第65頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四(4)企業(yè)已經建立起的巨大的生產規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。(5)在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位66第66頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四2.成本領先戰(zhàn)略的缺點(1)投資較大。企業(yè)須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產。(2)生產技術的變化或新技術的出現(xiàn)可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效，變成無效用的資源。(3)將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。(4)由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術及現(xiàn)有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的采用以及技術創(chuàng)新反應遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。67第67頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四案例：成本領先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特公司曾經通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、過嚴格推行低成本措施等取得過所向無敵的成本領先地位。

然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車而非敞蓬型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準備。而福特公司由于為把被淘汰的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價68第68頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四3.成本領先戰(zhàn)略的適用條件當具備以下條件時，采用成本領先戰(zhàn)略會更有效力：

(1)市場需求具有較大的價格彈性。(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。(3)實現(xiàn)產品差異化的途徑很少。(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產品。(5)用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產品。69第69頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四二、差異化戰(zhàn)略

含義：指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業(yè)形象。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網(wǎng)絡、用戶服務等。

70第70頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四

1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點

(1)實行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對產品的價格敏感性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，保持領先。(2)顧客對企業(yè)(或產品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠性。(3)產品差異可以產生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付供應者討價還價的能力。71第71頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四(4)由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產品差異戰(zhàn)略來削弱購買者的討價還價能力。(5)由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。72第72頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四2.產品差異化戰(zhàn)略的缺點(1)保持產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作。(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所支付的額外費用是有一定支付極限的。(3)企業(yè)要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率在一定程度上是矛盾的。73第73頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四3.差異化戰(zhàn)略的適用條件(1)有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。(2)消費者對產品的需求是不同的。(3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。74第74頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四

成本領先還是產品差異化？以上討論了成本領先戰(zhàn)略和產品差異化戰(zhàn)略，那么兩者之間存在什么關系?在這兩種戰(zhàn)略中如何做出選擇?1980年10月，美國的威廉·霍爾教授發(fā)表了“關于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況，對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行了分析對比，結果表明，許多成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境條件，在產品差異化、成本領先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。也有一個企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而成功的，如經營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。75第75頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四但一般來說，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經營結構，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進中，常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業(yè)往往以產品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，最后變?yōu)闃藴十a品，此時企業(yè)只有采用成本領先戰(zhàn)略，努力降低成本，使產品產量達到規(guī)模經濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激烈。企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新產品開發(fā)等途徑尋求產品差異化，以開始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。76第76頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四

三、集中戰(zhàn)略

含義：指企業(yè)把經營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產品，或某一特定地區(qū)上，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。由于資源有限，一個企業(yè)很難在其產品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期產生巨大有效的市場力量這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企業(yè)，即小企業(yè)可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人”。77第77頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四例如，美國皇冠制罐公司是個規(guī)模很小，名不見經傳的小型包裝容器生產廠家，該公司以金屬罐細分市場為重點，專門生產供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集中全力，經營非常成功，令銷售額達數(shù)十億美元的美國制罐公司刮目相看。諾基亞在其發(fā)展初期采取的也是多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。但是大約在1992年，董事會決定將其他項目剝離，將企業(yè)的力量集中投入在了電信產業(yè)，并借此抓住了世界點心市場發(fā)展的良機。78第78頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四1.集中戰(zhàn)略的優(yōu)點經營目標集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn)略目標之上；由于生產高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實現(xiàn)規(guī)模效益。79第79頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四2.集中戰(zhàn)略的風險(1)以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該目標細分市場納入其競爭范圍，甚至已經在該目標細分市場中競爭，它可能成為該細分市場潛在進入者，構成對企業(yè)的威脅。(2)該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中戰(zhàn)略，或者以更小的細分市場為目標，構成了對企業(yè)的威脅。(3)替代品的出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化，會消弱集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢80第80頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四

81第81頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四案例分析：企業(yè)打造核心競爭力誤區(qū)

企業(yè)案例：“春都”敗因

春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計劃經濟體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當家人高鳳來在經過對國內外肉制品市場進行分析考察后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產加工業(yè)務，在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得了持續(xù)地發(fā)展。

到九十年代初，春都成為收入超十億元，利潤過億元的國內著名大型肉制品生產加工企業(yè)?！按憾肌被鹜饶c也就多次被評為“全國名牌產品”和“著名商標”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。

82第82頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四什么使春都走向了衰落？也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，當?shù)仡I導也要求春都盡快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業(yè)等產業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經營項目繁雜、相互間關聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間又很集中，一時“發(fā)展”神速。83第83頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元?？膳碌氖?，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關門停產，這無疑又是雪上加霜。1993年8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經營8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經營16家企業(yè)，結果成了大累贅。1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。84第84頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四1998年12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市后的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務，此后又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機。盲目集資、盲目多元化經營使春都走上了不歸之路。85第85頁，共93頁，2023年，2月20日，星期四春都盲目混亂的經營戰(zhàn)略的錯誤在于：

一、資源分散、丟掉主業(yè)，完全失去了市場